1、选聘精英五步法招聘的常见误区? 最优秀的人才往往不是最优秀的面试者。因此通过面试技巧来评判一个人的能力是一种糟糕的方法。? 最优人才（前 10%15%）通常不通过普通人常用的渠道来发现工作机会。因此，传统的广告和筛选手段所针对的是错误的目标人群他们也需要其他工作或任何工作，并愿意从事他们能找到的任何工作。传统的人才搜寻工作没有针对那些想得到更好工作的人，或者可以在几种类似工作中进行选择的人。最优人才即使有与众不同的地方，也有可能被埋没于愚蠢的招聘测试中。? 最优人才在决定接受一份聘用通知书之前，往往会经历多次决策变化。他们也会花更多的时间来考虑，并寻求更多的咨询。对于最优人才而言，一份新工作是
2、一项事业的开始。但在招聘与雇用过程中，人们往往没有考虑到优秀人才的需要。大多数雇用程序是为满足对一般应聘者的需求，而非对优秀人才的需求而准备的。对于一般应聘者而言，一份新工作意味着严格考核的结束。薪水、职位、工作满意度以及雇用速度都会左右他们的决策。因此，你不能用与雇用一般员工相同的程序来雇用优秀人才。? 最优人才通常不具备职位要求中所描述的全部技能、经验和教育背景。这些要求是由那些不容易被忽略的特点构成的，如潜力、自我动力、领导能力、坚持不懈的毅力以及想像力。如果一家公司在做广告和挑选人才时一味地墨守陈规，优秀人才往往会在一开始就被轻率地排除在外。? 最优人才在面试中会和其他人一样紧张。紧张
3、情绪会显露在贫乏的眼神接触，缺少交流回答问题简短或不够深入，以及缺乏自信等方面。从而这就造成了许多优秀人才由于外在原因在面试中落选。本文发表于博锐|boraid|忽视优秀人才的需求只是目前存在的问题的一部分。这里还有我所发现的其他有关招聘经理、面试和甄选组相关人员的一些问题：? 大多数招聘经理和甄选组的其他成员并不擅长面试工作，然而他们都认为自己对此很在行。他们认为甄选系统的其他成员在评价应聘者能力时的表现都挺糟糕。? 大多数面试团队中的成员并不了解实际的工作，但是他们却拥有平等的表决权。所以，往往不是根据应聘者能将工作做到什么程度，或者他们是否想做这份工作来评判，而是根据应聘者给他们留下的第
4、一印象、应聘技巧以及他们是否为面试做好准备来进行评判。? 评价程序比面试程序更缺乏严格的规定。多数人都不知道该如何评价应聘者对问题的回答，即使他们首先提出的问题是正确的。由于没有公认的基本标准，所以往往是那些直率的人或级别最高的人决定了应聘者是否可以被雇用。? 面试的前 30 分钟要比其他时间更容易犯错误。情绪、偏见、直觉、旧习惯以及第一印象都是深刻影响个人评价结果的强有力的人为因素。? 当面试团队成员发现他们认为满意的应聘者时，他们的行为立即会进入一种推销模式。他们还会停止听取其他意见，并停止对应聘者进行评价，同时做出一些明显的举动以引起该应聘者对工作价值和前景的兴趣。这样做不仅贬低落了工作
5、自身的价值，从而丧失了许多优秀人才，而且可能会使应聘者提出过高的工资要求。最有效的招聘就是招聘最聪明的人设置最优的标准大部分经理都会发现，招聘是一个既无效用又浪费时间的过程。带着既有的负面偏见，我们很容易选中那些精力充沛、引人注意、态度友善、发音清晰的应聘者，这并不奇怪。然而一旦投入工作，这样的人往往会与我们过高的期望相差甚远。了解到我们的这种倾向是解决这一问题的第一步。招聘中出现的典型问题1 人们看不到广告。2 广告词枯燥乏味。3 过分要求技能的广告会令优秀人才望而却步。4 过分要求技能的筛选条件。最好的候选人只具备所有技能的 60%70%，此外还拥有许多潜能以及成长的动力。如果你要求应聘者
6、百分之百的具备这些技能，你就会淘汰掉这些优秀人才。如果你坚持在广告中强调这一点，他们甚至不会来参加面试。5 不合格的招聘人员。优秀人员无论是被动还是主动，他们都有不止一个的工作机会可供选择。因此，招聘人员必须是职业咨询者。6 带有感情色彩的评估。如果仅凭借第一印象、性格、旧习惯和偏见来进行筛选与评估，你将永远无法建立一个优秀的、多样化的团队。7 过早推销工作。由于我们的性急和轻率，往往仅凭一份出色的简历和一个不错的第一印象就开始对那些外表上似乎不错的应聘者推销这份工作。其实，当一份工作是依靠努力而获得时，它才更有价值。如果你过早推销这份工作，优秀人才可能会被你吓跑。8 有人了解实际工作。优秀应
7、聘者会根据他们将在工作中所做、所学、所完成的事项来决定是否接受聘用通知，而不是根据他们技能的使用情况来做决定的。面试团队中的每一个人都应当同意以实际工作能力为重，而不去担心应聘者的学历、工作经验以及所从事的行业。优秀的应聘者可以在第一轮面试中就发现面试团队是否专业。他们所依据的线索是：面试团队中每个人所描述的工作都不相同，没有人提出有挑战性的问题，每一个都在推销，而没有人倾听。9 这不只是金钱的问题。优秀人才寻找的是一种事业，而不只是一份工作。如果你在筛选人才时所关注的更多的是金钱和利益，而较少关注在众多工作选择中职业成长机会的比较，你就已经先输了一招。对于优秀人才而言，报酬在应当考虑的问题中
8、永远只是第三位或第四位。一个好的职业机会要比其他任何事情都重要。如果你能够解决上述问题，你所需要的就只是一套实用的应聘者追踪体系，一个性能良好的站点以及一套高效的面试制度。但是你仍然会为如何建立一套好的聘用体制而烦恼，因为最薄弱的环节在于人。千万不要忽视这一问题，即使可以用金钱买到最先进的技术，这个问题也不会凭空消失。业绩描述是所有有效聘用过程的决定因素。一旦你了解这份工作需要什么样的实际工作能力，相应地，雇用工作就会变得比较简单。如果你对此不甚了解，往往就会根据自己的偏见、直觉和旧习惯，而不是根据应聘者的工作能力来评价应聘者。这就是为什么不同的面试者由于相同的工作而对同一应聘者进行面试时，会
9、得出不同的评估结果。招聘开始于寻找优秀人才优秀应聘者想要的是一种事业，而不是一份工作。不幸的是，大多数公司所提供的仅仅只是工作。在任何招聘版面上随机抽取 10 个广告。你将会发现，每个广告都是根据技能、经验以及其他必要条件来描述工作的。它们都没有提及职业挑战或成长机会。如果你想吸引优秀人才，你应当用最好的工作来吸引他们。提高招聘成效的关键步骤以下是正确招聘所需方法的简单提示：1 目标定位为最优人才。为他们创造一种事业机会，而不仅仅是工作。雇用最优人才是一种解决方法，而不是一项交易。2 具有前瞻性。招聘需要制定长远的计划。这样可以使你有时间运用各种可行的人才搜寻方法。3 清楚地了解工作所需的能力
10、。明确一切努力是为了成功，而不是片面追求技巧。4 衡量应聘者的工作能力，而不是面试技巧。正确招聘的 5 个步骤选聘精英 5 步法介绍当一个公司或一位经理经常雇用优秀人才时，通常会出现 5 种基本情况。这就成为了选聘精英 5 步法方法论的 5 个基本原则。业绩描述（P）如果你想雇用出众的优秀人才，首先就要确定什么是优秀的行为。客观评价（O）过去的工作表现是预测将来工作表现的最佳依据。广泛搜寻（W）人才搜寻开拓市场的行为，而不是做广告。情绪控制（E）要衡量应聘者的个性和工作业绩，但首先应衡量业绩正确招聘（R）以职业咨询的方式而不是以一种推销的形式进行招聘，应聘者自然就会乐意加入你的公司。业绩描述。
11、是所有原则中最重要的，因为它对所有其他原则都会产生影响。如果你想要雇用优秀人才，你首先就需要制定优秀业绩的标准。传统的工作介绍在寻找、评介、或雇用优秀人才方面并不十分有效。而如果在工作介绍中制定了成功的标准，这将使你在提高雇用决策成效上前进一大步。一旦确定了优秀业绩的衡量标准，就很容易找到优秀人才。如果你没有明确地确定优秀业绩的衡量标准，面试官就会用自己的直觉和习惯来对应聘者进行评价。而这正是造成招聘过程失败的原因。不幸的是，现在大多数工作介绍的撰写方式都会使你无法雇用到最优人才。客观评价。一旦确定了对应聘者工作表现的期望，面试官就必须使用客观的，基于工作表现的方法来判断应聘者是否既能胜任工作
12、又有工作动力。广泛搜寻。招聘决策的质量首先取决于搜寻方案的质量。如果你所留意的都是所有可能应聘的人员中后 1/3 的应聘者，即使你再善于使用其他技巧，你所招聘到的只能是这一档次的人。另一方面，如果你只留意前 10%的优秀应聘者，即使你是公司中最差的面度人员，你也能最终招聘到这些优秀人才中的一员。作为一名经理，不要以为现在的搜寻方案就足够了，应当有长远的眼光，永远保持在这一领域的前端。一个好的多层次搜寻方案是有效招聘方案的重要组成部分，它包括提供事业机会而不是工作机会的广告，以及一个雇员推举计划。人才搜寻也必须注意前瞻性。大多数招聘都是需求驱动型的。如果你只在需要某个员工的时候才开始寻找，你就丧
13、失了时间优势。失望沮丧是造成招聘失误的第二重要原因，因为这会造成选择标准下降。为了避免这种情况，你至少应当在需要应聘者前的90120 到就开始寻找合适的应聘者。情绪控制。大多数招聘失误都是由于情绪反应和本能感觉造成的。不幸的是，面试官在决定应聘者是否能进入第二轮面试时，往往更看重良好的第一印象和亲切的态度。因此，必须切断面试官与应聘者之间的感情联系以保证决策的客观性。我们会本能地根据第一印象来做出重要决定。如果这种方法成效显著，我们的辨别能力就会越来越低。如果这种方法带来了负面影响，我们对应聘者的要求就会提高一个层次，或者完全忽视他们的反应。这种双重标准就是大多数错误的招聘决策产生的主要原因。
14、正确招聘。聘用是指说服应聘者接受这项工作，然后就工作的所有细节达成协议的一个过程。多数经理都认为聘用过程就是用向应聘者介绍工作优点和职位等条件吸引应聘者。事实上，这种聘用方式是最没有效用的。聘用是有效的招聘方案中一个重要方面，它是建立优秀团队的最终环节。业绩描述：明确成功的标准，而非技能标准如果你想要雇用出众的人才，首先要明确什么是出众的工作业绩传统的工作说明中所要求的技能、经验、学历以及资格会误导使用者，使我们无法雇用到优秀人才，因此应当在招聘过程中尽可能地不使用这样的标准。在招聘过程中，应当使用优秀业绩描述作为筛选标准。这种描述分先后次序列举了成功所必须具备的能力和实现方法，就这一点招聘程
15、序中的全部人员都达成了共识。除了更好地了解工作成效所真正需要的工作之外，这些业绩描述还可以用来寻找并筛选应聘者，进行全面的面试，以及进行谈判并最终达成协议。通过预先明确对工作成效的期望，业绩描述还为下列事项打下了良好的基础：（1）新雇员的过渡方案；（2）如何管理、激励以及引导正式员工；（3）如何评价、奖励和鼓励新雇员。雇用优秀人才应当从确定出众的工作表现开始。这为优化招聘决策奠定了基础。它是选聘精英 5 步法中的一个业绩管理概念。下面这个示例显示了传统的工作说明与业绩描述之间的差别。以产品经理为例比较这两种工作说明。在左边一栏中，描述的是传统的技能与经验。右边一栏列举的是要求实现的成效或实现方
16、法。如果只有一种选择，你愿意聘用怎样的人？是拥有全部技能与经验的人，还是能够实现要求的人？经验及技能 实现的成效与实现的方法BS 学位以及 MBA 学位5 年消费品研究经验 评价产品的市场作用并提升团队形象、提高雇员能力建立强有力的核心团体并研究方案以确定重要购买需求拥有很强的市场调查能力 在第一个月里准备一份市场研究报告拥有很强的计算机技能和统计技能 改进内部产品管理情况报告并引导员工实行评价方案良好的团队协作能力 将产品投产计划与设计的经营相配合。在过去的 5 年中，我曾经向五千多人提出过这个问题。其中超过滤 8%的人希望雇用那些能够达到预期工作成效的人。如果这也是你的答案，首先就需要抛弃
17、传统的工作要求，并明确希望达到的工作成效。对外招聘人员与内部调任人员的标准相同当工作业绩成为制定招聘决策的基础时，成功的招聘决策数量就会显著增加。将注意力集中在应聘者的实际工作能力上，而不是看他们具备什么外在条件上有人还错误的希望只要具备了足够的工作经验、技能、学历以及性格就完全可以满足工作所需的工作能力，这是一个错误的逻辑。一位应聘者可以具备上述所有条件，但是有可能无法胜任某一项工作。相反，有很多人可以胜任这项工作，但是可能并不具备上述全部条件，尤其是那些工作动力很强的人更是这样。通过将注意力从应聘者具备什么外在条件转移到应聘者的实际工作能力上，招聘基本方法就会发生改变，招聘的准确程度也会得
18、到显著提高。明确每项工作的重要执行目标销售代表的业绩目标工作范畴 要求达到的效果主要目标、方案以及主要实现方法 在培训后的 60 天内完成销售定额在每一地区增设 6 个新的账户辅助目标 使用新的营销体系将销售率提高 20%在 30 天内完全了解生产线情况第一个月检查排名前 10 名的账户管理与组织事项 维护每个公开账目、新账户以及公开订单的进展情况的地位必要的变化和改善 随时更新联络报告以反映订单规模和期限尚待解决的问题 尽管有可能出现交货延迟，但还是要确保 100%的顾客满意度技术目标 学习使用电脑销售管理和订单记录软件以确保对订单处理的准确性达到 100%有关团队和人员的事项 与运输部门共
19、同制定针对延误订单的快速反应方案长期的、创造性的或战略性的事项 使用新的区域管理技术以提高重要的新账户的确定性对工作的理解清晰化建立 SMARTe 业绩目标为了保证对工作的完全了解，我们希望尽可能根据 SMARTe 原则建立业绩目标。其中SMARTe 是指：具体细节（Specific）：包括需要完成任务的详细信息， 样便于人们理解。可以计量(Measurable)：这一目标最好便于通过计算数量或变化百分比来进行衡量。以行为为导向(Action oriented)：类似建立、完善、变化这样的行动是十分必要的。结果明确(Results defined) ：通过明确指出必须实现什么结果来验证是否达到
20、目标。以时间为基础(Time based)：包括开始制定目标到完成目标各阶段所需的时间。环境说明(environment described)：描述公司文化、发展速度、面临的压力、可利用资源以及政策。如何正确制定 SMARTe 目标行为动词是 SMARTe 目标中至关重要的一部分。像创造、建立、变化、提高、设立、发展、设计、分析、确定、准备、管理以及引导都是很好的选择。它们要比大多数工作要求说明中所见的“具有”和“为负责”这类消极动词能更好地描述应聘者需要完成的工作。在每个 SMARTe 目标的开头都使用一个这样的行为动词，它能够帮助你把注意力放在要求达到的结果上。1主要目标 这包括所有工作要
21、求。包括建立新部门，开发新产品，或者增加销售额等类似的目标。2支持或辅助目标 包括实现主要目标所必需的一些关键步骤。通常它们比主要目标本身还要重要，因为它们描述了实现主要目标的重要事件和过程。3管理和组织方面 考虑胜任工作所需要的所有团队和管理方面的要求。在通常情况下，这些要求考虑得很少或被忽视了。你需要考虑管理方面所面临困难的大小、范转以及复杂程度。4变化和改善 你希望发生什么样的变化，更新或是改善？应当考虑如系统、方法、过程以及人员等方方面面的因素。还应当考虑可以把工作做理更好的每个因素，并将其涵盖在工作说明中。5问题 包括所有存在的问题或可能遇到的问题。较小的问题不要紧，但是主要问题十分
22、重要。6技术方面 把注意力放在技术革的用途、预期成效或者这些技术的应用上，而不是放在某一绝对水平上。7团队和人员方面 这方面的一部分应当属于管理范畴，但是也包括所有特殊人际关系的需求或问题，或者相互产生影响的团队问题。处理与其他部门的关系，或者处理与客户的关系是许多工作的重要组成部分，但是往往被人们所忽视。8长期的、创造性的或战略性的需求 考虑工作的创造性和战略性方面的要求，重要考虑长期计划或者开发新方法或新概念。有时你可能得不到完成每个业绩目标所需的全部信息。在这种情况下，应当保证你至少明确应当完成的行为和特定的任务。你最好能够完成 SMARTe 业绩目标，因为这些目标全面解释了需要完成的工
23、作一个特定的并可以考量的任务、预期结果、规定的行为、时间限制以及环境描述。以这种方式制定的业绩目标是明确真正工作需求和改善人们交流状况的最好方式。这在应聘者开始工作时尤为重要，因为它可以帮助我们引导应聘者在过渡期的转变，并且可以追踪记录他们后来的工作业绩。采用 SMARTe 目标实现从“具备什么外在条件”到“能够完成什么实际工作”的过渡具备的外在条件 实际工作能力典型的外在要求 制定部分 SMARTe 目标 完全的 SMARTe 目标的行为和特定任务 负责报告财务报告 改进每月财务报告系统 在 120 天内改进每月的财务报告系统，以进行生产线受益性分析，并取得难以相处的部门领导的支持具备 35
24、 年成本控制的 每月营运费用减少 30 000 在 6 个月内实现营运费用制造行业经验 美元 每月减少 30 000 美元具备 10 年电话销售经验 提高所有电话推销人员的 在第一季度内，通过使用工作业绩 新的培训和追踪手段，将所有电话推销人员的工作业绩提高6%具备 BS 工程学学位以及 领导设计新的高产量喷射模 立即雇用 3 名新的设计人58 年的塑胶模型行业工 塑生产线 员，在 6 个月的紧张时间限作经验 制内领导并完成对新的高产量喷射模塑生产线的设计对工作做出要求，而不是针对人的要求对工作做出要求，而不是针对人的要求。明确要求工作成效，而不是工作技能。当你对工作做出要求，而不是针对人的要
25、求时，你会从根本上改变寻找应聘者和评价他们能力的方式。制定 SMARTe 目标的 3 种不同方法宏观方法选聘精英 5 步法SMARTe 目标针对工作而非个人确定目标设置 SMARTe 业绩目标职位： 部门： 招聘经理： 日期：为所有职位设置业绩标准的说明：? 每项工作都具有 68 个需要新雇员完成的主要任务（业绩目标） 。? 根据 SMARTe 原则来制定每个目标具体化细节、可以计量，以行为为导向，结果明确，以时间为基础、环境说明。? 忽略工作细节。采用宏观方法为工作中每一重要方面来制定业绩目标。遵循下列模板。? 采用微观方法将传统的经验/技能细节要求转变为业绩要求。找出根据每一标准都做了些什
26、么。? 采用设置标准的方法，寻找现在已知即将完成工作的人员所具备的特点和能力。? 为前 68 个业绩目标排列优先顺序，并涵盖有关基于行为的工作说明的信息。? 为每个 SMARTe 目标设定标准并使其形象化，从而确定应聘者能力采用宏观方法确定业绩目标工作因素 具备的条件与工作能力的对比实例 注释与说明 SMARTe 目标主要职能目标 错误：具备 10 年的 OEM 经验。正确：在 1 年之内将 OEM 销售额提高 15%并组建新团队。 目标中需要使用行为动词（如：增加、改变、提高）和可考量的目标（如：90 天内、10%） 。 附属目标 错误：具备优秀的计划能力。正确：在 90 天之内提交计划并聘
27、用 3 个人。 包括实现关键目标所必要的附属步骤，询问有关实例。 管理与组织问题 错误：具备良好的管理技能。正确：在 120 天之内评估并重组团队。 提供可以考量的目标以确定管理能力的质量。 必要的改变与完善 错误：带来变化。正确：在下一次产品推销前更新客户联络追踪系统。 对有关必要的变化和更新应当详细说明。这样更容易比较应聘者的工作业绩。 有待解决的问题 错误：是个善于解决问题的人。正确：在 5 月之前改进信息系统，以消除客户服务瓶颈问题。 说明需解决的实际问题，然后询问应聘者他们将如何解决这些问题。 实际情况中技术技能 错误：具备良好的电脑技能。正确：与销售和生产人员共同制定存货节约计划。
28、 说明用于证明人际关系技能/团队技能的场景，并从应聘者那里获得类似实例。 长期、计划、战略和创造性 错误：具有优秀的战略思维和计划能力。正确：制定长期生产计划。 涵盖上面未涉及的所有方面。同时也说明了创造性和战略项目的实例。 设置 SMARTe 业绩目标采用微观方法制定业绩目标 设置最优的标准传统工作细节技能与经验 业绩标准完成每一项技能的成果是什么？ 曾经任职该职位最优秀的人是怎样做的？比照同类人中最优秀的标准建立业绩目标建议：这是针对过程导向型工作的最好方法。考虑从事这项工作的人中最优秀的人才怎样获得了成功。寻找具备这些特点的人。储备这些人才并避免选择能力差的人。例如“处理客户生气的情况”
29、 “每天准确输入数据 6 小时。 ”建议：将每种技能、经验、责任或特点转化为可以考量的目标。询问“人们将如何使用这种确定能力的目标？”例如，对于良好的电脑技能，是指他们将使用电脑技能完成工作，如“建立详细的项目追踪系统。 ” 排列目标的先后次序采用这个列表为前 68 个目标排列次序并将其转变为业绩说明检查那些必须实现的目标? 用 ABC 为公司的影响力打分。? 是否有其他替代选择？如果有，你可能希望去掉一个目标或降低它的优先次序。? 不要重复，应保持思维开阔，确保最后确定的目标列表涵盖了全部重要的工作标准。? 在管理与个人贡献之间保持适当的平衡。? 是否准确设置了技术目标？? 有关人际关系和文
30、化问题是否都被包含在目标当中？? 确保技术、战术与概念（战略）层次之间的平衡。? 其中一个目标涉及到思维与理性能力。预备列表前 68 个业绩（SMARTe）目标从宏观、微观、设置标准的方法中总结出来的主要目标总结出的目标 如果必要，进行审查 根据重要性打分 ABC 避免重复 管理或个人贡献 均衡思维 评判优先级别图 业绩描述模板宏观方法与微观方法方法 说明 举例宏观或总揽全局的方法 为工作中的每个主要因素 在接下来的 12 个月内开发 3 设置可考量的目标税 项新产品提问：“被雇用人员要想 涵盖技术需求、管理问题、 在接下来 90 天内，升级生产计获得成功应当做些什么？” 团队问题、项目、必要
31、变化 划系统以及面临的问题微观方法 明确需要使用每种技能或 用个人电脑开发新的项目追踪将技能转换为行动 经验做些什么 系统 制定用以证明应聘者能力的 具备每年设计 3 种新产品的足可考量目标 够经验设置最优标准 将已经上岗的优秀人才与最能 根据对价格与成本问题的长期准确预测未来成就的特质相比较 分析编制总分析表避免选择那些具有低业绩特质的人 在处理客户退货问题和制定快速决策中采取主动这种宏观方法开始于提问， “获得这项工作的人需要为成功做出什么努力？”这是了解工作实质的关键步骤。这种方法不仅能够帮助你雇用到更优秀的人才，而且一旦他们被雇用，还可以使你成为更出色的经理。通过这种建立业绩说明的方式
32、，你会使两种最普遍的管理问题缺乏交流以及不明确预期目标最小化。微观方法微观方法适用于所有类型的工作。它将传统工作说明中的工作要求或技能转换为应用技能所达到的工作成效。例如，与其要求应聘者必须具备良好的计算机技巧，倒不如要求应聘者必须能够使用电脑来完善业绩报告。这就意味着我们应当看重的是使用技能来完成任务，而不是技能本身。使用或应用技能的能力要比绝对技能水平更加容易衡量。我们的目标就是将“拥有的”技能转化为实际的活动。设定标准的方法研究最佳工作表现，以确定是什么原因使其有效率，然后这一标准就成为了评价的基础。确定优秀人才的什么行为使他们显得出色，并在你招聘的人员中寻找与之相同的特质、技能和行为。
33、同时研究表现最差的员工，从中发现使他们表现不佳的行为，并在你将考虑的招聘人选中剔除具有这些特质、技能和行为的人。当你使用宏观、微观以及设定标准的方法来列出 SMARTe 业绩目标时，你列出的目标有可能比你需要的目标多，有些可能是多余的或者不重要的。将这些目标削减至最重要的 68个，然后按重要性排好顺序。这些 SMARTe 业绩目标有两个目的：一个是作为选择应聘者的指导方针；另一个是在开始工作之后，使用这些目标对新员工进行过渡培训和管理。确定业绩标准的 SMARTe 方法的主要优点1 可以运用业绩描述来编写广告和选拔应聘者。当你根据要求具备的外在条件，而不是实际工作能力来编写广告时，就会遇到很多
34、麻烦，而且有可能使优秀人才落选。应当根据类似的工作业绩，而不是技术、经验、学历以及行业来进行选拔。我们的一个客户经营南加州的一家连锁餐馆，由于他把注意力放在实际工作能力上而不是应聘者具备的外在条件上，因此他开始在餐饮行业之外寻找服务员。在 6 个月之内，每个职位都找到了优秀职员，并且该餐馆连续 7 年营业额都是第一。他们新雇用到的优秀人才中有很多来自于零售行业，在该行为事服务和相互支持对于成功至关重要。当你排除了引进其他行业人才的人为障碍，寻找人才时遇到的大部分问题就会迎刃而解。你可以在经验问题上有所让步，但决不能在实际能力上妥协。2 它对面试有所帮助。如果工作中的困难太多或者挑战性不够大，有
35、些应聘者自己会退出面试。而你吸引的是那些将这份工作当做重要的事业转变的应聘者。通过把 SMARTe 业绩目标当做预期行为标准，他们将了解工作的重要性。在面试过程中要求应聘者举例说明共可比技能，这样可以使应聘者清楚地理解这份工作机会。如果面试官将过多的精力放在过去的经验而不是工作表现上，优秀人才就会离你而去。3 业绩描述可以用来为新员工制定特定转变方案。由于你在面试中制定了目标，新员工就会明确了解工作期望。在应聘者开始转变后，对业绩目标进行重新排序和讨论。这就像买进股权并拥有所有权。这个过程可以在一开始就帮助明确你和你的新雇员彼此的期望。缺乏明确的期望是造成员工人员更新和业绩不良和其中一个主要原
36、因。4 SMARTe 业绩目标为制定完整的行为管理体制奠定了基础。以此作为基准，你就能够使用它们监控工作业绩并进行更有针对性的面试。SMARTe 目标可以节省时间通过在面试中明确期望，尽早剔除不合格应聘者，并减少雇用能力差的应聘者的可能性，你就能做到节省时间。管理一名能力差的员工所花费的时间远远多于制定一条相关的业绩描述所用的时间。最终解雇一名不合格员工所花费的成本和时间可以表明任何在评价过程中增加的时间都是有道理的。选聘精英 5 步法技巧小贴士：业绩描述? 如果你要雇用出众的人才，首先要确定出众的工作业绩标准。? 业绩描述介绍了要求达到的工作成果，实现成果所需的过程以及所处环境。? 对工作做
37、出要求，而不是针对人做要求。明确要求工作结果，而不是工作技能。考虑问题时最好将工作与人区分开来。这就可以对真正的工作能力进行更加客观的评价。? 将注意力放在应聘者的实际工作能力上，而不是其具备的外在条件上，这样就可以提高招聘准确度。是人们的实际工作能力，而不仅仅是其拥有的技术，对成功起着决定性作用。? 不能根据应聘者的经验和性格准确预测其以后的工作表现。最好能够明确并使用实际的工作业绩要求来对应聘者进行筛选和面试。? 每项工作都有 68 个确定明确工作成效要求的业绩目标。这些目标一经制定，就构成了做出招聘决策和选择决策的依据。这些目标涉及处理人际关系，实现技术和业务目标，组织团队，解决问题以及
38、市场变化等方面。? 制定 68 个优先考虑的 SMARTe 业绩目标（具体细节、可以计量、以行为为导向、结果明确以时间为基础、环境说明）以明确工作期望。? 使用宏观方法来制定补充的 SMARTe 业绩目标。通过询问聘用人员需要使用每种技术完成什么工作，从而将每种要求具备的技术和经验转化为一项实际任务。? 对于初级职位或者程序导向性的职位，在已经从事这项工作的员工中设置最优或最差的标准，并使用该标准来为所有类型的职位制定业绩目标。? 通过明确工作期望，业绩描述为更好的招聘和管理工作建立了概念性的系统框架。这对筛选人才以及随后的管理工作大有裨益，而这些过程中所涉及的人员也将从中受益。情况控制为了正
39、确制定招聘决策，推迟 30 分钟做出招聘决策由于情绪、偏好、性格特性以及习惯等因素而产生的第一印象所造成的招聘失误比其他任何原因造成的失误都要多。情绪是如何影响你的判断力的进行有效招聘的关键在于摆脱这种对应聘者的情绪反应，并将业绩说明作为主要的筛选标准。了解你的面试类型是重新制定计划的第一步“应该招聘那些能够圆满完成工作的人，而不是反应很快的人。 ”使用选聘精英 5 步法公式来做出更多客观决策应聘者的真实性格对于取得工作成效十分重要，但是面试中所表现出的性格只是一种表面现象，它很难预测应聘者以后的表现。你可能在面试中表现出具备一定的性格、魅力和得体的举止，但是在实际工作中却一事无成。相反，你有
40、可能在第一次面试的前 30 分钟里表现不好，但在实际工作中却十分出色。根据面度中所表现出的性格做出过于仓促的决定，这是招聘失误的首要原因。不要根据应聘者结交朋友的能力或者外表、和蔼的态度以及热情等可以人为伪装的标准来对他们进行评价。你应当采用一种更加合理的评价标准应聘者在同事中的口碑，这是一种非常重要的声望。千万不能根据面试中所表现的性格而太快做出招聘或剔除某人的决定。重新制定招聘标准的 10 大技巧技巧 评论及说明1认识你的情绪状况 如果你感到心情焦躁或者过于松懈，你就会寻找支持这种感觉的证据。要抵制这种情况。应当保持中立。对每个应聘者都提出相同的问题。这样所有的信息都具有同等价值2进行 2
41、0 分钟的电话面试 如果你首先在电话中与某人进行交谈，将自动减少应聘者的性格和第一印象对你的影响3推迟面试 组织应聘者参观、考察公司，但是要相互交换意见。这将有助于减少情绪上的影响，并建立起一种良好的交流模式4采用事先做好结构规 无论你是否喜欢这名应聘者，都应当事先写下一些基于工划的面试方法 作表现的问题，并立即向应聘者提问5 在 30 分钟后再次评 30 分钟之后，重新评价你对应聘者的印象，并将其与价应聘者给你的第一印象 原来的第一印象做比较。这将有助于你保持客观公正6改变你的参照标准 如果你喜欢一名应聘者，你应当具有怀疑精神并提出较难的问题；而对于那些你不太喜欢的应聘者，应当表现出更大的兴
42、趣，并且更加坦率7你听应聘者谈话的时 面试不是一种非正式的交流，它应当是一种寻求事实的间应当比你自己谈话的时 过程。对应聘者的每种才能都应当做详细的记录间多 4 倍8把应聘者当做咨询顾问 面对专家或具有较高职位的人，我们通常会听得更多。用同样的方式对待应聘者可以使应聘者做出更加无拘束的答案9讨论实际工作 对问题以及相关的业务进行讨论。如果面试更像是一种解决问题的会议而非一种审查，面试准确度将得到提高10采用小组座谈的面试形式 你可以节省时间并减少情绪上的反应，因为这样可以减少一对一时人际关系的影响选聘精英 5 步法技巧小贴士：控制你的情绪以提高招聘准确度? 在你做出任何招聘决策 之前，先等 3
43、0 分钟。? 大多数招聘失误是由于我们寻找能够支持情绪决策的事实而造成的。? 打破你和应聘者之间的情绪联系并将工作作为主要的选择标准。? 对情绪的了解是控制情绪的关键。无论何时只要你感到太好或者太差，就应当尽早采取措施。? 挑战自我，并将注意力放在应聘者做工作的能力上，而不是找工作的能力。? 应用选聘精英 5 步法的公式。首先评价行为，然后再考虑你是否喜欢这个人。? 面试结束时，写下你的评价结果。如果你的评价偏重的是性格而非能力，应当重新进行面试。? 想像不能代替全部。事实上，招聘时的想像完全没有用处。了解你的偏好，并寻找各种各样的应聘者。? 将直觉招聘决策与寻求事实的方法结合起来可以减少招聘
44、失误。? 在你会见应聘者之前，先进行 20 分钟的电话面试。这有助于减少第一印象对你所产生的影响。? 面试结束时再做出招聘决策可以使所有的信息都起到相等的作用。? 推迟面试。组织应聘者进行一次参观。一次关于相关业务的非正式谈话可以消除面试官对应聘者最初情绪反应的影响。? 面试进行 30 分钟后，当你的判断力更加客观时再次评价第一印象。? 改变你的参照标准。对于你不喜欢的人宽容一些，而对于你喜欢的人要严厉一些。? 你听应聘者谈话的时间应当比你自己谈话的时间多 4 倍，并且不要在应聘者回答的过程中对他的答案做评论。? 把应聘者当做专家。假设他知道的比你多，这样你就会主动地多听他讲话。? 采用交换意
45、见的方式来谈论实际工作。? 给应聘者布置一个小型案例回家思考，让应聘者在随后的面试中简要介绍他的看法。? 使用座谈小组形式的面试可以减少情绪影响，并使你有更好的机会来评价应聘者的回答，这是由于采用这种面试形式可以使你不必总是考虑下面该提什么问题。四问题基本面试法一般成功者的 4 个重要特征最优人才通常有 4 个普遍特征，你在初次面试中就能观察得到：1 他们都是自我激励型人才取得任何一种成就的每个人都十分努力的工作。2 他们曾经显示出一种激励他人的能力，他们鼓舞同事、上级以及他们自己所在的团队努力工作。3 他们曾经实现过与现在招聘职位所要求的业绩相似的工作业绩。4 他们曾经实时解决过实际问题。我
46、们所提出的 4 个特征共同组成了选聘精英 5 步法预测应聘者在新工作中业绩的公式。预测应聘者在新工作中业绩的公式未来业绩=天才动力 2+团队领导能力+过去类似的工作业绩+对工作细节问题的解决能力在我们给出的公式中，动力 2 是最重要的构成要素。动力即自我推动力，我们都曾经遇到过很有天赋但没有工作动力的人，糟糕的是他们无法达到自己的期望；而其他具有一般才能但拥有强大动力的人却常常能达到超出所有人意料的业绩。这就是为什么自我推动力如此重要的原因。在与国内最优秀人才打交道的 25 年多的时间里，我得出了一个明确的结论最优秀的人才在工作中比其他所有人都更加努力，他们可以产生一种影响力（天才动力 2=影
47、响力） 。他们能使奇迹发生，他们远远超过了我们对他们的要求。他们还会不断地创造更多超出预料的业绩；他们能够按时完成工作，并能一直这样持续下去。我认为，正是这一点可以将最优秀的人才与普通人区分开来。面试官应当在面试一开始就寻找具备这一特征的人才。在 4 问题面试法中，第一个问题的目的就是为了评价应聘者的自我推动力。值得注意的是：不要被应聘者亲切的态度和过分自信而迷惑。尽管很多人都错误地认为，自主性强或者十分自信的人一定具有很强的动力，但事实上并非如此，这是一个人们容易犯的常见错误。另一个常见的错误是认为沉默的人缺乏动力，因而在招聘过程中淘汰他们。但是实际上，性格上的沉默内向或者开朗大方并不能反映
48、人的动力、积极性或者工作热情。你只能通过应聘者过去的实际工作业绩来观察他的这方面特征。选聘精英 5 步法公式的第二个构成要素是团队领导能力。说服或激励他人以实现预期目标的能力是获得长期成功的基本要素。将高度积极性与强有力的团队技能相结合可以使我们获得成功。在成功人士中，不同时具备这两个特点的人并不多见。无论他们从事的是会计工作还是销售工作；是担任创造性职位还是技术性职位； 也无论他们是总裁还是一般职员，都不重要。应聘者是具备 20 年的工作经验还是刚刚涉足该行业，也不重要。重要的是，那些能够不断取得成功的人，他们的自我动力和团队领导力这两个核心特征为其工作业绩和潜在能力打下了坚实的基础。而我之
49、所以能够减少失误招聘，正是由于我为所有工作设置的行为标准中涵盖了这两个核心特征，并且我在面试一开始就会立即对应聘者的这两个特征进行评估。选聘精英 5 步法公式中可以预测应聘者在新工作中表现的第三个特征是：过去类似的工作业绩。为了增加在新工作中取得成功的可能性，应聘者需要提供与现在这份工作目标要求相类似的工作业绩。我所观察到的成功人士的第四个特点是对特定工作问题的解决能力。从初级会计人员到公司总裁，任何一项工作中的佼佼者都具备解决工作相关问题的能力。对于会计人员而言，这个能力可能是如何调整一个账户的能力。对于公司总裁而言，则可能是明了财务状况窘迫的原因，或是制定一项新产品方案的能力。因此我就要求他们在面试中解决这些问题。适用于面试各时间段的最重要的问题请你回想一下你的职业生涯中最重要的工作业绩。现在你愿意给我完
