1、人力资源管理,非人力资源经理篇,培训师： 胡 斌 时 间： 2004年9月18-19日 培训地点：厦 门,之,我们的目标,了解我们所处环境的特点，及中国企业管理的特殊性 明确管理者人力资源角色要做的工作 掌握人力资源管理的基础理念，以及人力资源管理的典型思路 了解人力资源6大模块的工作原理及工作方法，掌握对应工具的基本使用,培训议程,我们在哪？不确定环境下的挑战 二. 我们做什么？管理者人力资源管理角色认知 三. 我们如何做？管理者人力资源方法、技术,一、我们在哪？不确定环境下的人力资源挑战,我们面临的4大挑战我们必须具备的4大认识我们一定要打赢的4大决战,万人太极,棒球,足球,4大挑战,不稳
2、定的四边形,来自法规改变,来自交通改变,来自沟通改变,来自技术改变,4大认识,认识中国特色认识中国产业竞争发展阶段认识中国企业危机周期认识中国人才危机周期,认识中国特色,认识中国产业竞争发展阶段,无,竞争力,认识中国企业危机周期,组织评价,中国企业人才使用周期,高级人才 低位使用,高低配置,低高配置,高高配置,低低配置,迅速发展期,企业发展各阶段,低级人才 高位使用,高级人才 高位使用,低级人才 低位使用,缓慢发展期,调整期,迅速发展期或衰退期,中国企业人才危机周期,如临深渊，如履薄冰，何去何从？,4大决战,企业家,管理,机制,细节,培训议程,我们在哪？不确定环境下的人力资源挑战 二. 我们做
3、什么？管理者人力资源管理角色认知 三. 我们如何做？管理者人力资源方法、技术,二、我们做什么？管理者人力资源管理角色认知,管理与管理者什么是人力资源管理现实人力资源管理的关键问题,管理与管理者,什么是管理管理者的角色认知,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,管理是什么？,管理从流程看,战略,1,2,3,组织,VISIO
4、N,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,行为(战略路线及步骤),考评,VISION,战略管理的基本流程,管理过程图,宗旨和愿景,目 标,计 划,行 动,评 价,持续性的改善,日常管理与决策执行的一般框架,决策,实施,策略管理,人事管理,运营管理,管理与管理者,什么是管理管理者的角色认知,管理者做什么,迷你竞赛,比赛规则介绍公布成绩/颁奖小组讨论管理者的角色,管理者六角色,一、规划者 二、运营者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员或培训导师 六、团队中的骨干成员,管理者角色- 规划者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解及与下属职责确认 四、确
5、定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管理者角色-运营者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色-沟通者,一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气,管理者角色-团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满,管理者角色-教练员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培
6、训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工,管理者角色自我检查表,你们的工作中有几个角色？做什么事情？用时比例（日/月）？,提桶的与修管道的,我们的梦,E,B,I,S,“安全”,“自由”,企业三阶层的互动,高级经理,时间,工人,主管,经理,业务活动,人员活动,业务与人员的活动比例,所需的不同技能,独立工作者,通过他人进行领导,通过远景进行领导,各种才能的重要性,专,业,才,能,领,导,能,力,策略和概念性能力,职业发展中所需要的能力变化,什么是人力资源管理,人与管人人事管理与人力资源管理人力资源管理系统,你希望有一份这样的工作吗？,钱多事少离家近,位高权重责任轻,人事行政经理,人
7、是什么？,知识,技能,观念,+,=,行动,成就,人力资本,HC=(K+S+Ta+B)*E*T,员工的知识,人力资本,员工从事某项工作的行为程度,员工从事某项工作的天赋才能,员工的技术,员工从事工作的动力/努力,员工投入某项工作的时间,什么是人力资源管理,人与管人人事管理与人力资源管理人力资源管理系统,人力资源管理角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,知识管理,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,人力为成本 / 人力为资源 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核心 / 以人为中心，注重
8、人事相 事务性 / 策略性,人力资源管理与人事管理的差异,人力资源革命性的创新,每一位经理首先是人力资源经理,什么是人力资源管理,人与管人人事管理与人力资源管理人力资源管理系统,吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工,HRM的目标,管理目标：多值目标，整体最优化 取得最大的使用价值 开发目标：提高智力，激发活力（潜力） 发挥最大的主观能动性 个人目标与组织目标的一致 培养全面发展的人（职业化）,HRM的目标维度,人力资源管理体系,选材,绩效,培养,奖励,评估,人力资源管理循环,现实人力资源管理的关键问题,非典型性“人事”的典型定位人才之术文化之力,人力资源在建立具有竞争力的机构中所起的作用长期
9、 （未来战略核心）组织战略规划 企业文化制度 人 公司内部各体系管理 员工绩效/奖惩管理日常,人力资源的不同定位,现实人力资源管理的关键问题,非典型性“人事”的典型定位人才之术文化之力,人才战略之一: 刘邦和刘备,刘邦和刘备的用人之术: “四个最好”,1.最好的事业 2.最好的待遇 3.最好的信任 4.最好的奖罚,“四个最好”之一: 最好的事业,一、全局工作的战略制定参与权 二、职能或产品或地区的战略决策权 三、关注过程中的理念文化和原则,“四个最好”之二: 最好的待遇,待遇三原则: 一、和公司内部的高管比，而不是和原来比 二、和中国的行业相比，而不是和本地区比 三、不患不均,只患不公,“四个
10、最好”之三: 最好的信任,信任三法: 一、不拘一格用人才 二、公示天下树威信 三、赠物授信得人心,“四个最好”之四: 最好的奖罚,奖罚三化: 一、书面化 二、全面化 三、弹性化,人才战略之二：领头羊和牧羊犬,从领头羊, 进化到牧羊犬: 企业领导角色的“四个生命周期”,人才战略之三: 水涨船高和水到渠成 管理团队的真实能力,人才战略之四: 海鸥和大雁 普通员工的真实能力,现实人力资源管理的关键问题,非典型性“人事”的典型定位人才之术文化之力中国企业人力资源10大关系,文化的力量: 姚明的力量 非正式沟通的四个特点,文化的实践: 五种企业的非正式沟通,文化的档次: 喜来登 企业管理的标准: 取乎其
11、上,得之乎中,落差原因 员工心态的转变 家庭教育的差异 同学之间的影响,企业管 理标准,员工实 际表现,管理 落差,文化的载体: 信用卡和对帐单 员工的职业行为,文化的结果: 北大和清华 相同的大学毕业生,不同的社会评价,不同文化下的人力资源策略,培训议程,我们在哪？不确定环境下的人力资源挑战 二. 我们做什么？管理者人力资源管理角色认知 三. 我们如何做？管理者人力资源方法、技术,人 员 配置,绩效管理,人 员 发 展,报酬 与激励,组 织 与 岗 位 设 计,人力资源方法及技术,资质,胜任力的冰山模型,胜任力 - 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.,是优异表现 的必要条
12、件， 但非充分条 件,可导致长期 成功的个人 品质及行为,胜任能力是用行为方式来定义的员工所需具备的知识、技巧和工作能力；这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的 ，而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用；胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任力也发生变化；,什么是胜任能力,胜任能力分类,胜任能力的类型 通用胜任能力，如：公司全员核心胜任能力 是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来； 可迁移胜任能力，如：某岗位的通用能力 在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同； 独特胜任能力 ，如：某个岗位所需的专业技能- 在某个特定角色或工作中
13、所需的特殊的技能。,在企业经营发展目标指导下，对人员的整体要求是建立人员胜任能力体系的基础；将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了能力体系。根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案和人员能力发展体系。,何谓能力体系,胜任能力体系的战略作用,推进企业核心能力的构建及组织变革,建立一套参照标杆，进行选拔、培养、激励优秀员工,使员工明确做事方法与做事内容同样重要,进行能力盘点，明了当前能力与未来要求之间的差异,便于企业内部人员的横向调动和轮岗,便于
14、建立能力发展阶梯和接班人计划,便于集中优势资源用于企业最急需或对经营结果影响重大的能力培训和发展,为什么需要胜任能力体系,多个关键的胜任能力的组合称为胜任能力模型通常，一个胜任能力模型都会包括3-6个关键的胜任能力这些胜任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能力的集中体现。,胜任能力模型,胜任力案例一：某大型IT企业,管理者胜任力模型,四项管理能力的具体含义,管理自己：指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。 管理团队：主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表
15、达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。,四项管理能力的具体含义,管理工作：包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。 管理战略：包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战
16、略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。,XX项目时间：2002.102003.3 在项目中的角色：项目经理前期：项目意义宣灌，系统规划、任务安排、需求调研、创新 中期：任务推进力度、对项目成员的激励和充分授权、辅导 后期：总结经验、客户需求跟进我最大的感受：把握客户需求是成功的关键；系统思考的能力和专业化的知识是成功的保证；后期的经验总结和需求跟进是成功的延续。创新是永无止境的，任何事情可以做得更好我最大的收获：客户需求意识得到了提升、激励和充分授权的能力得到了加强,最成功事例,
17、与企业经营目标和战略相统一的能力体系,专,胜任能力模型业序列胜任能力评估的进展计划,岗位序列分类示意图示意,XXX项目时间：2003.52003.7 在项目中的角色：项目总监前期：认为这事不难，我们有能力、有经验；目标不清楚：对结果应用的意义没有考虑清楚 中期：对项目的执行关注不够，没有把问题分析到可解决的层次（或者对现有问题没有很好的解决）；有时没有采纳下属的意见； 后期：寻找外部原因，推卸责任我最大的感受：对专业的认知不够，专业化不强；沟通上有些固执，没有很好倾听下属提供的专业化建议,最遗憾事例,胜任力案例二：某通讯公司,领导素质模型的12个特质,3 协作性2 进取心1 责任感,6 学习创
18、新5 理性决策4 把握大局,7 创造客户价值8 系统组织9 促成结果,10 引导激励11 建设团队12 指导培养,特质含义,胜任力模型的研究方法,一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行； 行为事件访谈（BEI） 对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析； 专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。,构建评估系统项目,人 员 配置,绩效管理,人 员 发 展,报酬 与激励,组 织 与 岗 位 设 计,人力资源方法及技术,资质,组织变革案例：XX组织机构（改变前）,组织变革案例：X
19、X组织机构（改变后）,现代组织设计的原则,以客户为导向 扁平化 专业化 灵活性 团队导向 强调内部客户关系 强调平台的集约化作用,工作中常常出现的问题,工作分析：用系统化的程序方法，收集与工作相 关的信息，界定工作岗位的本质特性 对组织中全部工作进行有效的分解 确定各岗位的工作职责、权限以及与组织内外的关联关系 确定岗位的绩效考核指标 提出岗位任职者的基本要求,重要的提示：分析职位而不是分析人,工作分析,人力资源规划,工作目标的确定,岗位评估,招聘和选拔,培训和发展,工作执行的依据,设定绩效标准,.,工作分析的作用,做什么(What),何时(When),为什么(Why),在哪里(Where),
20、什么人(Who),为谁(for Whom),如何(How),什么范围（Scope）,工作分析要回答的问题（6W1H1S）,工作描述 Job Description,工作规范 Job Specification,- 工作目标，存在理由，岗位职责，权限，范围 - 考核标准 - 工作联系,- 胜任工作所需的知识，技能，经验和其他特质,+,工作分析的结果产出岗位说明书,职位名称,所属部门,直接上级,下属职位,工作目的,主要职责,内外关联,主要权限,晋升替代,知识技能,教育程度,工作经验,衡量标准,所需培训,.,结果产出岗位说明书内容,结果产出岗位说明书的样式,(.目的),(范围内),(动作/行为),核
21、心内容：职位目的写法,职位的目的（例：营销总监）,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,核心内容：主要工作职责的写法,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,选择、识别、面试、推荐、雇用,职位候选人,在时间、成本和质量上满足组织使用者的要求,主要工作职责（例：招聘专员）,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,辨别、接触和拜访,准客户,介绍产品/服务和获得客户，达成销售,主要工作职责（例：销售人员）,思索/评估/建议/劝告,决 定,实施,思考,创始 参与 贡献 计划,组织 推行 执行/指派 指导/管理 控制 监督/保证 修改/
22、评估,工作职责的写法: 动词表示例,时间限期个人单位时间 产出额 .,数量利润产量收入 .,质量准确性可靠性 .,成本单元的成本与预算的对比 .,他人的反应投诉称赞反馈 .,核心内容：工作的衡量标准,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,主要职责描述常用动词（1）,思考行为：研究、分析、评估、发展、
23、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,职位描述常用动词（2）,其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传
24、递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,职位描述常用动词（3）,工作分析工具,工作分析问卷岗位说明书,人 员 配置,绩效管理,人 员 发 展,报酬 与激励,组 织 与 岗 位 设 计,人力资源方法及技术,资质,人员招聘,招聘活动的基本要点面试常用技术及技巧,招聘活动的基本要点,高效招聘的重要性 招聘规划7步法 HRM v.s. LM 招聘门槛,选工作的感觉,30%的加盟来自专业的招聘70%的抱怨来自失败的招聘,以一个月薪4000元、入司3个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。,练习：“
25、招聘的成本”,失败选才的代价,错误雇佣的恶性循环,错误的雇佣,缺乏关键 的技能来 完成工作,不能完 成工作,其他人加 班加点,抱怨,优秀员工离职,雇佣终止,工作没头没尾， 需要花很长时间 来理清头绪,招聘新的候选人,项目（任务） 期限临近,没有满足 客户需求,丧失未来 商业机会,调整措施 减少利润,招聘的重要性,节省成本（省钱试用期误区） 吸引合格人员 降低员工流动率 帮助公司创建文化多样性（创新的保障）,招聘规划7步法,识别工作空缺 识别文化 怎样弥补空缺 内部还是外部招聘 辨认目标的整体在哪 通知目标整体 会见候选人,职位需求分析,科学的目标选才制度,信息搜集,确定工作动力是否匹配,资料统
26、和分析,做出聘用决定,确定组织招聘原则,招聘流程,人员计划的目的,为实现企业经营战略提供关键资源预测人力资源需求与供给与人力资源其它职能相协调,人员需求预测的影响因素,企业经营规模 经营方向与产品结构 组织结构变化 人员流动率,炒老板“鱿鱼”,我们需要多少员工？,人力资源供给预测,企业内部人员供给预测,现有的员工，应该是企业最主要的人才招募来源！,内部人员供给的来源,继任者计划企业领导者管理人才储备中层管理人员技能储备基层人才,内部人员供给的优势,认同企业文化和战略目标激励士气，提升业绩低风险 低成本,温水中的青蛙维持现状，不愿变革不思进取，阻碍创新,近亲繁殖内部人才供给的劣势,外部人员供给的
27、时机,补充初级岗位获取内部员工所不具备的技术和能力 丰富员工背景，获得创新思想,获取外部人才信息的渠道,媒体广告互联网信息职业介绍机构猎头公司校园招聘,招聘会？,我们需要招什么样的人？需求分析,是否可以采用多种用工形式？ 正式工/兼职人员（part time）/临时工（temporary） 人才的蓄水池：在校生/任务外包/兼职顾问/ 如何辨析岗位要求？ 问现有雇员 找专家（Mentor）或其他公司的任职者咨询 性别搭配 来源搭配,招聘前的准备,技术人员究竟需要什么？,技术人员加入一家公司的原因,技术人员留下来的原因？,技术人员加入一家公司的原因,优秀团队小组的构成性格,HRM vs LM,HR
28、 规划 实施 评价整个招聘活动 培训辅导一线经理,LM 辨认招聘需要 传达招聘需求 参与招聘活动,校园招聘分工表,选牛,How to identify if your cow has mad cows disease.,美西南航空的故事,招聘门槛,硬件 学历 背景 技术 语言 软件 能力 动机 性格 价值观,先定尺子 后买布 穿衣戴帽不可少,三把尺子 文化 性格 能力 度量 简历 面试 测评 背景调查,试穿 引导 试用,面试,常见问题及原则 如何进行准备 积极地聆听 询问你所有关心的问题,面试的目的,确定合适人选 确保该人员适合某个职位 要让所有被面试人对你们公司留下最好的印象,不称职的面试主
29、持人,仅在34分钟时间里作出决定 在寻问的过程中，提出很难回答的问题、或采取一种随随便便的态度、或者与求职者闲聊； 求职者的外表和求职申请表起到了决定性的作用 不称职的面试主持人会把有关决定“泄露”给求职者,录像,面试的故事 请大家给3位经理一些建议 10分钟讨论 5分钟说明,良好的面试,做好准备工作 倾听寻问,准备工作,了解职位 了解求职者 避免面试受到干扰,与企业经营目标和战略相统一的能力体系,专,胜任能力模型业序列胜任能力评估的进展计划,岗位序列分类示意图示意,胜任力的冰山模型,胜任力 - 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.,是优异表现 的必要条件， 但非充分条 件,
30、可导致长期 成功的个人 品质及行为,倾听!,让求职者放松鼓励他们畅所欲言不要发表你的意见，尽量去倾听,如何使用开放式问题和封闭式问题,开放式问题使用的疑问词: 包括“什么”、“为什么”、“什么时候”、“如何”、“哪里”和“谁” 提出开放式问题 : 鼓励内向和紧张的求职者说话 打开话题 获得信息、加以确认 封闭式问题 : 得到的回答只限于一、两个词，如 “是”或者“不是” 提出封闭式问题: 让多嘴的应聘者“闭嘴” 对某些具体信息加以确认 对作出的承诺以及达成的协议加以确认,寻问,控制面试过程 提出棘手的问题 向求职者提出全部疑问,面试中的常见偏差,与工作的相关性 凭感觉而非事实 没有结构或者不全
31、面,常用技术及技巧,STAR法 DDI工作动力分析 简历的筛选 评估方法 其它技巧,录像,刘老根招总经理 请你给老根一些建议 10分钟讨论 5分钟说明,筛选的三块金砖,行为能力,学识与技能,工作动力,行为事例分析法 （示意图）,应征者资料的类型,行为事例,应征者的各项能力,原理 从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力） 。依据行为事例选材的好处： 减少对应征者工作经验的误解 避免受主观影响你对应征者的评价 避免应征者提供含糊空泛的资料,行为事例分析法,销售代表的面试考察维度,销售代表的“软件”要求 自我指导和激励能力 与别人和谐相处能力 掌握技术信息能力 专业行为举止
32、 坚持和说服能力,行为事例的重要元素( STAR ),情况( Situation )或任务( Task ),即S、T为什么会发生?行动( Action )，即A怎样应付？作出了什么实际行动？结果( Result )，即R 行动的成效,无效的行为事例 假行为事例( False STAR ),含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为个人主观看法：应征者个人的信念、判断或观点理论性或不切实际的叙述：应征者打算但未办到的事情,提问与跟进示意图,完整的行为事例？,不完整的行为事例,假的行为事例,不充分的行为事例？,跟进求完整,跟进求真正,跟进求另一个,?,:,?,面试提问,每项行为能力搜集三
33、项完整的行为事例（3STARs）平衡正面与负面问题（敏感问题）措辞与谈话风格相适应每一能力项应进行5-7分钟提问,怎样提问,理论性的问题（ ） 你为什么觉得自己擅长解决难题？ 你一般怎样寻找新客户,行为事例的问题（ ） 请举出一个事例说明，你是如何解决难题的。 请告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？,怎样提问,引导性的问题（） 我想你作为部门经理，一定很有成就感吧？ 你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？,行为事例的问题（） 你作为部门经理，最喜欢/最讨厌的是那些工作？ 今年内你最难作出的决定是什么？,跟进 不完整的行为事例,情况（S） 任务（T）是什么促使你那是什么时候
34、发生的,行动（A）你设计上做了什么请详细描述你采取 的步骤,结果（R）这方法行得通吗别人对你的表现有 什么意见,跟进 假行为事例,跟进 假行为事例,跟进 假行为事例,有这样一位应聘者,工作动力分析,工作动力分析,工作动力的配合,工作的配合 工作的性质及责任, 能否给予个人满足感,工作性质本身是否让员工感到快慰。 机构的配合 指机构的运作模式及价值观,是否能提供适当的工作环境 ,使员工获得个人满足感，如：鼓励员工参与、鼓励创意、要求不断学习、重视团队合作、要求卓越表现等。 工作环境的配合 是指工作环境和它的特点,是否让员工感到满意或配合他的个人需要，如：工作地点等。,如何考察工作动力？,工作动力
35、常用的考察要素 收入 个人兴趣/特长 公司文化 人文环境/办公环境 社会和个人价值观 个人发展 技能提升/地位提升/名声 如何得到动力资料 流览简历 电话交谈或面试,工作动力的判断,时间 什么时候对工作感到最满意或不满内容 对哪些工作经验感到满意或不满原因 感到满意或不满的原因,工具介绍,DDI21工作特色 分析每项工作特色与申请职位的关系，根据工作特色，将职位的性质及责任，作出适当分类 请举出3个典型职位的工作特色,3种动机,成就性 竞争性 人际性,人 员 配置,绩效管理,人 员 发 展,报酬 与激励,组 织 与 岗 位 设 计,人力资源方法及技术,资质,让业绩成效显著的方法 以绩效管理的手
36、段促进业绩提升,从一个IT公司的绩效管理得失看绩效 绩效是什么 绩效为什么 绩效循环 绩效关注的三个层次 绩效的关键问题 KPI与目标 定量与定性 个人与团队 难得的激励与辅导契机绩效面谈,某IT公司绩效管理案例,案例介绍为什么在推行时会遇到这些困难？,什么是绩效?,结果 直接、明显影响结果的的因素,5大绩效因素,工作者自身因素 态度、知识、技能、能力 工作本身 目标、计划、资料准备、工作过程中的程序、规定、标准、要求 工作方法 工作工具、流程、工作协调、工作组织 工作环境 信息、条件、场地 管理机制 激励、检查、监督,绩效为什么,老板经理员工,战略方向的一致 当期财务指标达成 核心竞争力被组
37、织不断强化 企业具有活力 接班人与不合适者 经营活动是可控的,老板赏识 业绩达成 下属努力 自己有精力考虑感兴趣的事 部门间配合默契,自己的工作得到认可 得到公平公正的汇报 找到发展中的助力 有机会干自己喜欢和擅长的事,設定绩效期望 (期初),追踪(期中),绩效评估（末期）, 目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划, App. Interview Reward/Recognition Improvement Plan Training & Development,Communication沟通给予回馈共识&承诺, 赋能授权 辅导* 激励* 咨商/调整* 改正* 文件记录,绩效管理循环,让业绩成
38、效显著的方法 以绩效管理的手段促进业绩提升,从一个IT公司的绩效管理得失看绩效 绩效是什么 绩效为什么 绩效循环 绩效关注的三个层次 绩效的关键问题 KPI与目标 定量与定性 个人与团队 难得的激励与辅导契机绩效面谈,关键业绩指标（KPI）的制定原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标 KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准 能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为 必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持 必须和激励机制挂钩,主要的過渡Key Transitions,顧客 KPI,學習和 創新 KPI,市場(公司)表現 Market (compa
39、ny) Performance,財務 KPI,內部業務 流程 KPI,發展流程 Process Development,策略性 投資 Strategic Investment,付運和服務 Delivery & Service,主要結果 Key outcomes,主要動力（因） Key Drivers,主要表現指標 Key Performance Indicator(KPI),选择关键业绩指标(KPI)的步骤,价值体系,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,有重大影响的财务指标项目,第三步： 给各岗位明确关键业绩指标,个人关键业绩指标,占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力波动
40、性较大与最佳做法之间的差距较大,第一步： 确定业务的价值树,关键业绩指标的确定,价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,指标负责部门,市场及市场推广 市场推广,销量/市场份额 价格,市场推广 市场,市场推广费用 销售费用,市场 生产及市场,应收帐款天数 库存天数,生产,厂房及设备利用率,市场,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,售出产品成本,生产及研发,生产,主要部门及管理人员绩效指标举例,销售额,毛利,销售费用,应收帐款,市场份额,客户满意度,对内服务质量,团队精神,技术/人员
41、储备,营业利润,财务指标,客户指标及市场,内部指标,行动指标,公司增长,主要部门及管理人员绩效指标举例（续）,* 此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义,销售额,毛利,销售费用,应收帐款,市场份额,公司增长,客户满意度,对内服务质量,团队精神,技术/人员储备,营业利润,财务指标,客户指标及市场,内部指标,行动指标,KPI指标示例,生产率：提供的产品或服务的数量或容量 效 率：业绩产出和成本的比较 利 润：扣除成本和其他相关费用后的销售收入，销售 报酬率 事 故：造成时间和成本浪费的工作事故的发生频率 增 长：劳动力、资产、销售额、利润、市场份额、创新数目等的总量增长
42、人员调整：人员离职与招聘,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,部门绩效计分卡样例（目标与KPI的关系）,结果与过程,经营导向的绩效管理平衡计分卡,定性与定量,个人与团队,让业绩成效显著的方法 以绩效管理的手段促进业绩提升,从一个IT公司的绩效管理得失看绩效 绩效是什么 绩效为什么 绩效循环 绩效关注的三个层次 绩效的关键问题 KPI与目标 定量与定性 个人与团队 难得的激励与辅导契机绩效面谈,评估的目的,评估的的目的是为了激励员工改善业绩：就公司对员工的期望达成一致 讨论他们的业绩 确定他们的强项和弱项
43、 给出正面的评价，提出建设性的批评 理顺与合作者之间的关系 向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训,与不同对象作评估,与“老黄牛”与“性格青年”与“常有理”,看录像,讨论“老黄牛”有什么特点?讨论“经理”犯了那些错误?,让员工与你坦诚相见,营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让评估人有充分时间去畅谈,看录像,讨论“性格青年”有什么特点?讨论“经理”犯了那些错误?,直面问题,针对业绩而不是个性实用积极的言语鼓励员工自我评估不要对评估人进行“突然袭击”,看录像,讨论“常有理”有什么特点?讨论“经理”犯了那些错误?,达成一致目标,策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期,人 员 配
44、置,绩效管理,人 员 发 展,报酬 与激励,组 织 与 岗 位 设 计,人力资源方法及技术,资质,员工激励,激励的理论及应用关于报酬因人而异的领导,企业为什么能够存在,环境,回报,发展,人均创利,人均收入,企业文化,企业满意与员工满意,保留员工的金三角,待遇,发展,环境,吸引保留员工,只有员工与企业成长，我们 才能成为行业的 领导者，我们才能实现我们理想！,环境,考核和评价分开、体现过程和结果并举、人和事并重的业绩管理体系公平、公正、公开的3P薪酬奖励体系有功者授禄有能者授权,回报,多系列的发展通道明确的职位能力体系要求，可使员工明确自己在企业中的位置，了解相应职位的要求，努力提高自己的能力，
45、沿着相应职位序列发展的同时，为公司的目标做出自己应有的贡献。系统的、有针对性的培训体系入模子培训专业技能培训管理培训,发展,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,让人主动自发的工作,激励理论与激励体系,马斯洛的5层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励的原理,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,需要层次理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境
46、 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,双因素理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,期望理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,公平理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行
47、为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,强化理论,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,激励原理,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,激励体系,员工激励,激励的理论及应用关于报酬因人而异的领导,人力资本投资与投资回报,肯定与赞赏,激励性薪酬设计,薪酬的作用保健性因素激励性因素讨论：如何充分发挥薪酬的激励作用？,薪酬激励理论,固定与浮动比例设计,激励性薪酬设计,固定与浮动比例设计 高弹性模式,激励性薪酬设计,固定与浮动比例设计 高稳定性模式,激励性薪酬设计,你们公司如何确定下列人员的固定和浮动工资？如何有效地考核他们？ 营销人员 研发人员 管理人员,讨论与分享,激励性薪酬设计,员工激励,激励的理论及应用关于报酬因人而异的领导不花钱的激励,情境领导,肯.布兰查德教授 最受广泛应用，最有效，最强有力的情境领导模式 一个领导者可以采用两种最基本的行为来领导下属：,
