1、無危機轉型帶領企業進行深化改革，是一門可不斷學習、精進的藝術。訣竅在於幫助公司每一成員重新認識現實環境 Jonathan D. Day, Michael Jung本文譯自 Corporate transformation without a crisis麥肯錫季刊, 2000年第4季 和個人一樣，為了回應市場發展的需要，或重要人物的到職或去職，企業也必須持續地改變。大公司幾乎天天在進行這類的改變，只是大多未被人們察覺罷了。然而，當一家公司面臨較危急的狀況，已不能容許它慢慢改變時，它就必須以更快的速度改變自我。處在這種危機情境，企業必須斷然切斷和過去的牽連，以飛快的步調進行改變，是為轉型。從IB
2、M的葛斯納(Lou Gerstner)、奧迪汽車的皮區(Ferdinand Piech)，到花旗銀行(Citibank)的瑞德(John Reed)，這些領導公司成功完成企業轉型的領導者和事蹟，已成為商場上爭相傳頌的傳奇故事。這些轉型成功的企業建立了前所未有的強大競爭力量，進入任何領域均獲得傲人的成就，並且為股東創造巨大的財富。有哪一位企業領導者不希望達到這樣的境界呢？奇怪的是，那些處於經營危機的企業，其領導者往往最能帶領員工創造真正的轉型成果。例如，在英國石油公司(British Petroleum)面臨急迫危機時，賽門(David Simon)和布朗尼(John Browne)聯手，將一個
3、積弱不振的公司，轉變為一個競爭力超強的產業巨人；傑伯斯(Steve Jobs)拯救了瀕臨倒閉邊緣的蘋果電腦公司。反之，大多數未面臨危機狀況的企業轉型案例，最後卻以失敗收場：員工的態度與行為毫無改變，高績效目標被迫持續向下修正，最後不得不宣布放棄，結果公司的經營狀況反而比推動轉型之前還糟。特別是經營狀況還算順利時，經理人多半不願意從事任何形式的轉型努力。其實他們清楚了解，公司若不轉型，業績成長終將趨緩，而面臨被市場淘汰的危險。然而，他們也有足夠的理由擔心，在承平時期從事轉型努力，可能會帶來不樂見的結果。因此，那些在承平時期從事轉型的領導者，面臨一個頗令人氣餒的難題：從員工、顧客到投資者，人人都已
4、習慣他們所認識的那家公司，也都有共同的經驗，而其領導者卻非要無中生有地去創造一個新現實。這個未來現實必須非常明確，讓人印象深刻，不僅要讓人覺得比現在更好，還要讓人有非做不可，無可逃避的感覺。轉型原則一家公司能否不先經歷危機，就能進行轉型呢？我們相信，如果領導者了解個人與團體如何改變他們對現實的觀點，這個答案便是肯定的。我們研究過所有轉型成功的案例，全都符合以下四個條件；至於那些失敗的轉型案例，至少未符合其中一項條件。條件一：所有人既是演員，又是觀眾轉型要的不僅僅是表面的改變：人們不僅要質疑，還要拋棄根深蒂固的習慣，甚至要學習新的習慣。然而，要人們站在客觀的角度，去質疑並改變自己根深蒂固的習慣，
5、的確不是一件容易的事。哈佛大學的領導理論專家海費茲(Ronald A. Heifetz)，對企業轉型過程有相當貼切 的描述：領導者及參與者既要在舞台上賣力地演出，也要進入包廂當觀眾，全神貫注地觀賞表演的進行，並適時鼓掌叫好。可惜我們觀察到的案例大多為，為了順利推動轉型方案，領導者親自下海搏命演出，愈演愈入戲。事實上，在轉型過程中，領導者除了需投入情感外，尚需維持敏銳的觀察力，這有賴領導者偶爾從旁觀者的角度看事情。長期而言，所有參與轉型的組織成員，都應該進到包廂，作一名專心觀賞表演的觀眾。改革方案進行到高潮時，那些坐在包廂的觀眾往往會不自覺地受到感染。例如一些不是執行董事的董事會成員，當他們聽到
6、財務分析師，或公司從外部聘請的新領導者的觀點後頗為動容，多半是因為他們站在超然的立場。然而，在沒有危機的情況下，要那些已被例常業務忙得昏頭轉向的高階主管達到這個境界，的確很不容易。連他們都做不到，更不用說基層員工了。但如果組織未給予基層員工機會，讓他們到包廂坐坐，他們會認為是上面的人要求轉型的。當他們一直有這種想法時，轉型方案註定要失敗。條件二：所有人都能心悅誠服 . . .一家大公司推動轉型方案成功與否，端視成百上千名員工是否一致認同，公司應追求一個新未來（而且是一個非追求不可的未來）的理念。想要讓所有員工均心悅誠服，領導者一定要讓他們看清楚三件事情。首先，領導者必須說服他們了解，公司為何要
7、推動轉型方案，以及公司為何現在就要做這件事。領導者必須明白告訴所有員工，讓他們深信，轉型成功後，公司將達到何種境界，而現在不做的話，公司將墮入難以自拔的深淵。其次，領導者必須讓員工清楚曉得，未來公司將朝何處去，並讓他們興奮得難以自已。第三，領導者必須讓員工了解，若積極配合推動轉型方案，他們個人可以得到哪些利益。易言之，領導者必須以其本身信譽拍胸脯，答覆員工當然會提出的這個問題：要我配合轉型方案可以，但我可以得到什麼樣的好處呢？想要讓員工真的心悅誠服，在一開始，轉型方案便需通過這樣的考驗：容許所有員工從客觀角度，以最挑剔的態度，一一審視轉型方案的各個層面。條件三：. . . 以及累積經驗截至目前
8、為止，我們可能給人一種印象，只要領導者鼓起如簧之舌，大力吹噓未來冒險之旅的種種好處，同時容許員工從超然角度審視轉型的進度，所有員工就會自動上鉤，並且心悅誠服地跟隨領導者，去追求那個美麗的新現實。然而，根據我們多年來投入個人學習與轉型領域的經驗，單單描繪出一個美麗的遠景，還不足以推動一個成功的轉型方案。人類能夠習得某個新活動（如動心臟手術、打高爾夫球、打曲棍球等），不僅要閱讀有關的書籍，還要親身去經歷它。 在推動轉型方案時，一個企業的基層員工必須親身去經歷所有的活動，紙上談兵是絕對不夠的。僅靠發表演說、分送書面資料及錄影帶，絕無法讓員工強烈感受到領導者所嚮往的迦南美地。每一名員工都必須再創造其個
9、人的經驗。當然，領導者也可以主導從傾向到經驗的過程，稍後本文會作詳細的介紹。條件四：嚴加控制轉型過程，排除潛在的意外事件一個企業在推動轉型的過程中，難免會出現各種錯誤與意外。在企業推動轉型方案時，產業不會靜止不動。一些原本大力支持轉型方案的人，可能因為迷失方向而漸漸離去。在實際推動轉型方案時，組織一定會出現一些領導者未預料到的弱點。除非領導者適時調整腳步，讓轉型方案跟得上環境的變動，否則改革很容易半途而廢。果真如此，麻煩就大了，因為將來公司可能再也沒有機會從事轉型了。因此，領導者最好能未雨綢繆，事先設想未來可能發生的種種不利情況，從而將非預期的傷害降至最低。領導者若允許員工進入包廂，從客觀角度
10、貢獻他們的觀察所得，乃至於正式的報告，當有助於領導者事先知道有哪些潛在的問題。其次，在轉型的各個階段，領導者應邀請更多各級主管參與，減少將來實際推動轉型方案時，可能遭遇來自員工的抗拒。第三，領導者應設計一種讓經理人獎金與其投入轉型努力成正比的獎勵制度，減少他們遇困難便退縮的可能性。當更多人積極參與轉型方案時，到處都見得到烽火，戰線因而延長，成功機率自然相對增加。最後，領導者應安排來自不同事業單位、事業部門，或不同地理區域的人聚集一處，互相交換心得，深入了解改革進程，如此做將有助於確認問題，好讓大夥兒集思廣益，提出更好的解決方案。轉型劇本如果上述是轉型成功的四個條件，那麼領導者應如何創造這些條件
11、呢？要讓員工心悅誠服，領導者必須撰寫一個劇本，讓員工了解未來的遠景，其內容應包括公司為何要轉型、要朝哪個方向努力，以及如何達到目標。該劇本必須有很強的說服力，內容張力十足，好讓讀過的員工無不樂於積極參與夢想的實現。一個好的轉型劇本，不僅能加深員工原有的信念，更促使他們樂於提早領略進入新世界的滋味。那些遇到危機而被迫轉型的公司便無需撰寫劇本，因為該公司面對的危機就是現成的劇本。至於那些無立即危險的公司，其領導者通常面臨寫不出一個能打動人心的劇本的難題；也就是說，他們很難說服員工為何要改變現有的經營方向。然而，撰寫一個能指引明確新方向，且能打動人心的劇本，卻是在沒有危機的情況下，推動轉型方案的先決
12、條件。有了正式的劇本，不僅會促使高階主管仔細思考劇情的發展，並確保無論誰擔任宣傳劇本的大使，都能達到類似的效果。一個成功的轉型劇本既非作者的花俏文字，亦非集管理菁英智慧之大成。許多公司推出改革方案的同時，也丟給員工一大堆書面資料，不斷地作各種相關的簡報。轉型劇本與這類書面資料或簡報扯不上什麼關係。一個偉大的轉型劇本，其內容通常很短，某些文句甚至未經任何修飾。我們鼓勵高階經理人自己撰寫轉型劇本，而不要假手公關公司或廣告代理商。劇本的真實性及指出明確的方向，遠比華麗的辭藻與漂亮的圖表更為重要。每一個動人的劇本都是獨一無二的。儘管如此，在著手撰寫轉型劇本時，我們仍建議領導者將內容分為三章：轉型原因、
13、轉型目標，及轉型方法。第一章：我們為何要推動轉型? 在推動轉型方案時，領導者幾乎不例外地以組織面臨迫切的事件，作為其發動轉型努力的主要理由。例如，公司若不採取大動作，不能挽救財務狀況不佳的危機；某個主要競爭對手獲得某項奧援，力量突然增強；某個同業發明某種革命性的新科技等。然而，這些看得到的表面事件，不過是埋藏在深層的問題表徵。領導者若想要藉著轉型過程解決這類問題，那麼他們所撰寫的劇本，便需涵蓋如何解決這類問題的內容。該劇本必須解釋公司為何財務狀況不佳；某個主要競爭對手為何能獲得某項奧援，力量突然增強；某個同業發明新科技，如何使得公司陷入困境。極少有領導者願意坦誠訴說公司面臨的惡劣處境，因為這樣
14、做等於是要他們承認過去犯了錯誤。然而，要推動一個成功的轉型，領導者和員工勢須誠實面對公司真正的處境。某些人或許很難接受現實，但隱瞞真相的後果將更嚴重。第二章：公司應朝哪個方向努力？這一章是讓領導者發揮其無比創意的地方。在這裡，領導者必須有說服力的描繪出一個美麗的遠景，員工因而深信，經由他們的努力，公司一定能達到目標。許多公司直接採用其他公司的成功事蹟或已知的事實，如調查結果、標竿學習或最佳實務等，作為其追求的目標。換言之，這些公司乃是東一片、西一塊地拼湊其未來。根據我們的觀察，僅靠著模仿他人的成功經驗，不管後來達到多麼了不起的成就，也不會鼓舞員工士氣的。一家公司需要的是一個真正的新構想，其對象
15、可能是某個產品，或某項品質標準，或某種科技，或某個管理模式。儘管新構想因公司而異，它們卻有一個共同點：它們均能夠有效提升競爭力，讓公司從眾多競爭者中脫穎而出。一家公司向同業學習成功經驗實無可厚非。然而一個真正的轉型，通常遠遠超過模仿的境界。第三章：我們該如何達成目標呢？經過了自我診斷（第一章），並孕育出新構想（第二章）後，一家公司該如何進行自我轉型呢？這是非常實際的課題。當然，一個領導者可以告訴公司員工許多技術性的細節，例如未來公司要從事哪些任務、必須經歷哪些階段、各階段的進度為何，以及何人該負什麼責任等等。這些細節自然重要，但還不夠，還不足以回答第三章的基本問題：公司該如何達成目標呢？組織最
16、終的轉型成果，是眾多個人經驗的累積。領導者對組織轉型的經驗，必須內化到參與轉型的每一個成員，讓他們親身經驗自我轉型的過程。想要讓成百上千名員工順利完成自我轉型(identity transition)，是一項極艱難的挑戰，然而，改革行動將獲得源源不斷的動力。一旦員工開始經歷轉型劇本裡面所描述的情境，自然會主動配合劇本的要求，去扮演好他們的角色。落實夢想讓成百上千名員工跨越最初的心理障礙，去親身體驗轉型的過程，無疑是領導者最艱難的任務。我們觀察過許多案例是，高階主管發現目前公司遭逢難題的原因，同時也規劃出改革後的美麗願景。可是他們很快就發現，要說服各員工、事業合夥人，乃至於公司外部顧客認同他們的
17、改革理念，是何等地困難。正如前述，領導者個人無比的熱情，不能代表他人也跟他們一樣熱情。挑戰因此，領導者面臨一個兩難的情境。一方面，自我轉型是非常個人化的過程，員工必須親身體驗，才能感受得到轉型的必要性；另一方面，轉型程序必須事先妥善規劃，並由中央主導，才有可能成功。集中領導往往是轉型成敗的關鍵。然而在一個組織裡，通常只有極少數人有毅力、耐力和野心，能夠有效地向其他成員宣傳轉型劇本的內容。惟有透過一個中央領導單位，公司才能掌控轉型程序，承擔潛在的風險，並承受可能發生的巨大挫折；也唯有靠一個中央領導單位，公司才不致亂到無法收拾。然而我們必須指出，轉型的進行，一定不能受到中央領導單位的干預。你要讓員
18、工領略一個尚未存在的現實，並讓他們產生熱情，一定要由他們作出個人的決定。從事大規模的轉型活動時，一般企業通常選擇由中央單位來主導。在事業遇到經營危機的情況下採取這種模式實無可厚非，而且也會有一定的效果。例如為了避免工廠倒閉，員工通常願意接受企業所提大幅裁員的做法。又，為了防止被競爭者惡意購併，企業決定出售核心事業的決策，也多半為大多數經理人所認同。然而在沒有經營危機的情況下，企業若要採取這類預防性的措施，其困難度就非常高了。你很難就這樣下一紙命令，告訴所有人，你們應和我一樣，預知公司已有經營危機。他們是不會吃這一套的。但如果組織所有成員未建立共識，領導者便遽爾推動轉型，將來遇到挫折或困難時，許
19、多人便會萌生退意，導致轉型方案無以為繼。因此，最近一些企業即嘗試一種叫作階梯式(cascade)的溝通模式連續召開討論轉型程序的會議，每一次均邀請不同單位、部門或不同層級的人參與 好說服更多人認同公司進行大幅度轉型的必要性。和前述由中央主導的模式相比，這種階梯式的溝通方式確實能夠說服更多人相信企業的改革理念。然而它也有一些實務上的缺點，特別是在超大型的組織裡。倘若一家公司有五萬名員工，企業便很難安排和這麼多的員工溝通。當高階主管逐階向下溝通時，那種高度的自發性與熱情將逐漸消失與冷卻，等到終於接觸到最基層員工時，他們可能已感受不到任何轉型的感覺了。為了克服這個缺點，有些公司的高階主管只好製作錄影
20、帶大量分送給基層員工。然而這樣做又陷入了第一種溝通的陷阱。有無任何解決這個問題的方法呢？領導階層無法代替基層員工轉型，但他們可以採取一些措施，加速他們認同及接受轉型的理念。例如領導者可以提醒員工過去的事件，大聲疾呼公司應恢復過去光榮的歷史，而不要再犯同樣的錯誤。又，領導者可以安排員工去其他公司參訪，深刻體會他山之石的成功做法。最後，領導者應描繪出一個美麗的遠景，它雖然目前還不存在，卻值得員工全力以赴實現夢想。新方法公司若採取上述行動，有助於讓員工產生主動追求改革的傾向。這裡出現一個問題，非要領導者親自去做這件事嗎？有沒有其他方法能夠讓員工打起精神，接受新觀念，並落實於工作上？答案是肯定的。請看
21、以下幾個實例。聖路可廣告公司(St. Lukes)。聖路可廣告公司的做法頗值得借鏡。該公司在其辦公大樓 內，為所有重要客戶各安排了一間專屬展示室。該展示室由聖路可和客戶共同設計，結合了雙方的智慧，裡面陳列有客戶的背景資料、廣告方案、產品等等。每一間客戶展示室都是與眾不同的。聖路可廣告公司的智慧精髓，有時展示在展示室的牆上，有時利用電子媒體播放，有時則透過辦公家具或室內裝潢的色調呈現出來。當有人進到展示室，就可以充分體驗到客戶和聖路可透過團隊合作方式完成的心血結晶，而那種感受很快就會轉換為個人的經驗。聖路可同意客戶不分白天晚上，不分週末假日，可以在任何時間進到其專屬的展示室。事實上，這間展示室已
22、變成客戶公司各階層主管體驗另一種企業識別的場所。每一間展示室的陳列內容經常在改變，卻能夠很具體地讓參觀者認識，客戶與聖路可共同規劃的未來遠景為何。這種創新的做法，遠比一般公司利用傳統幻燈片簡報或書面報告，更能夠達到深遠的效果。福特汽車公司。為了全面推動全球性的轉型，福特採取了一種新奇的模式來加速自我轉型。首先，由公司高階主管撰寫一個轉型劇本，接著由各級經理人分別依循中央制定的流程，詮釋福特應推動何種改革。福特稱這種個人詮釋為有啟發意義的觀點(teachable point of view)。接下來，福特再把各級經理人的觀點發給下一階層的員工，鼓勵他們也提供有啟發意義的觀點。這個做法一方面遵循了
23、階梯模式的原則，另一方面也包含了中央指示的要素（指導員工如何發展有啟發意義觀點的細節），卻能夠讓員工經歷非常個人化的轉型過程。壯生公司(Johnson & Johnson)。這家全球性的健康保養企業連續多年業績高度成長，卻相 當擔心遭遇IBM同樣的厄運1980年代，IBM從一個似乎不可能被擊沈的航空母艦，突 然變得一蹶不振，幾乎到了土崩瓦解的地步。IBM顯然有正確的策略，可惜一直被束之高閣，也沒有人提出質疑，公司是否應採取那些被束之高閣的策略。嬌生的高階主管因此發明了一個叫作FrameworkS的模式，以確保不斷有人提出質疑：問正確的問題。大寫的S，強調FrameworkS這個字是複數，提醒高
24、階主管討論時，必須包含不同的觀點。不同觀點不僅包括經理人的，也包括顧客、藝術家、政治人物等的想法。嬌生訂定了一些規則，並塑造公開的氣氛，讓有意提供不同觀點的經理人能夠暢所欲言。在FrameworkS程序中，公司邀請十到十二名人員擔任臨時的主管會報成員，其中有九名為固定成員。這些人將遠離公司一段時間，通常為整整一星期，主要目的為討論如何解決一個特定的問題。這些主管會報的臨時成員通常為中級幹部，公司之所以挑選他們，主要是因為他們常帶來不同的觀點或構想。這個團體不談階級高低，因此絕不會出現官大學問大的情形。壯生公司也成立了一些次級委員會與任務小組，分別負責調查特定的議題。久而久之，當真正的時機來臨，
25、該公司執行長拉森(Ralph Larsen)登高一呼，要求公司進行重大轉型時，便有好幾百位各階層人員紛紛投入，大大擴充了執行長一個人對未來前途的視野。刺激物前文討論過的所有案例，以及我們曾經觀察過所有大型企業的成功轉型案例，均告訴我們一個事實：員工不是因為與領導者的直接互動，而強烈認同公司欲推動的轉型。真正的關鍵是，他們因為接觸了一種被我們稱之為刺激物(catalytic objectives)的東西如聖路可的客戶展示室、福特汽車所設計，可供員工在既定範疇內提供有啟發意義觀點的做法，或壯生公司的FrameworkS等-因而有了深刻的個人經驗。刺激物是人們觀察得到的，可用語言加以描述，也可以被拿
26、來應用於實務上的有形事物。有的公司在金屬板上鐫刻一些激勵人心的字句掛在牆上，或在馬克杯上寫一些溫馨感人或諷刺性的文字。刺激物的功用和它們毫不相干。在推動不同轉型方案時，領導者可能會使用完全不同的刺激物，不過它們的功能卻類似：讓參與轉型的每一名員工，都清楚看到及體驗到劇本所描述的遠景。人們既然能夠觀察及討論刺激物，即符合了轉型成功的要件之一：促使員工從客觀角度觀察。面對一個需要經常調整腳步的改革方案，這一點非常重要。也就是說，演員偶而也需要扮演觀眾的角色。就算自己正在塑造公司的未來，他們也應該可以從公司的歷史和前景中抽身出來。刺激物的功用不僅要移轉知識，同時還要能夠再造經驗。傳統那種先提供歷史資
27、料，再鼓舞他們士氣的按部就班做法已經落伍了，取而代之的是更快、更有效的同步發現新方法。最後，刺激物可以由企業統一製作，企業也可以統籌監控發展進度。這也有助於公司嚴加控制轉型過程，及排除潛在的意外事件。否則一旦發生非預期的意外事件，公司可能就此一蹶不振。照這樣看來，刺激物是轉型劇本與個人經驗之間的一座橋樑。透過階梯式的對話，刺激物可以忠實地轉述領導者的轉型劇本。不僅如此，刺激物既允許員工有自由發言的空間，領導階層也規定了一定的範疇，不致造成局面失控。我們才剛開始認識刺激物，以及其實務上的應用。然而我們深信，刺激物將是無領導的領導的關鍵，因此也是推動大型轉型方案的關鍵。想要提高轉型成功的機率，與其關心事件的名稱（如轉型劇本、刺激物等），還不如重視它們的功能。許多領導者熟練地進行轉型方案，直覺地使用某些工具，卻叫不出它們的名字，這有何妨呢？每一家公司的轉型劇本，都以不同的方式逐漸展開，因此我們無法提出一套制式劇本，要求企業照著做。然而我們也深信，轉型成功絕不能單靠好運道，而領導轉型的技巧是可以經由學習獲得的。在變動如此劇烈的環境，這門轉型藝術可能是公司最重要的核心能力。 Jonathan Day 是麥肯錫倫敦分公司董事, Michael Jung 是麥肯錫維也納分公司董事
