1、高效授权,百年基业 2010年8月,高效授权的五个步骤,确定授权任务目标与对象 诊断下属的发展阶段 匹配适当的授权方法 界定结果的授权沟通 授权后的跟进与辅导,有效授权第一步：明确授权任务目标与对象,我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾,以事成人,有效授权的第二步：诊断下属的发展阶段,诊断是什么？,诊断是依据意愿和能力两方面来评估部属在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导型态最适合其目前的目标任务。,决定下属发展阶段的两个因素,能力：知识，技能，经验， 意愿：积极性自信心,下属的四个发展阶段,D1能力弱但意
2、愿强 D2能力弱至平平但意愿低 D3能力中等至强，但意愿不定 D4能力强且意愿高,下属发展的四个阶段,D4 D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展的阶段是针对特定任务而言,D1: 热情洋溢的初学者，需要,他对工作的热忱被肯定 知道明确的工作目标 工作评估的标准 在这儿工作的不成文的规定 任务和团队的相关资料 实务训练实际让下属做做 行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范与职责 工作成果经常得到反馈,D2: 憧憬幻灭的学习者,明确的目标和愿景 经常得到有关工作成果的反馈 进步时得到表扬 知道为什么做某事的理由 有人告诉他
3、/她不必害怕犯错 有机会讨论他/她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励,D2：为什么会产生憧憬幻灭？,工作比想象的困难 没人看到我的努力 没有得到帮助 要学习的东西很多 工作枯燥 目标冲突，缺乏优先性,D3: 动摇不定的执行者,一位平易近人的良师或教练 有机会表达顾虑 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧； 客观的眼光来评估他的工作技能，帮助建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 达到目标的障碍被清,D4: 能力强、意愿高的执行者,变化与挑战 一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者 得到授权/自主或权威 受到信赖 自己的贡献得到感谢,诊断下属发展阶段的步骤与要点,明确目标
4、或工作任务是什么； 确定下属在此任务上的工作能力； 确定下属在此任务上的工作意愿 ； 诊断下属的发展阶段。,练习：,有效授权的第三步：匹配适当的授权方法,领导行为的两种类型,指导行为支持行为,什么是指导行为,指导行为就是领导者： 告诉部属要做什么、何时做、 明确界定领导者与部属的角色 告诉下属如何做 密切监督工作的进度与成效,具体的指导行为,设定目标和预期的成果 预先规划及组织工作的内容 说明工作的优先顺序 将角色划分清楚 设定工作期限 决定评估与追踪成效的方法 指导/培训下属如何完成一件特定的任务 密切监督工作的进展,指导行为核心词汇,计划 组织 指导 监督,什么是支持行为？,支持行为就是领
5、导者：采取双向沟通 鼓励并认可下属的表现与贡献 倾听并了解下属的问题与困扰 让下属参与决策的制定 支持促成部属独立自主地解决问题,具体的支持行为,给予部属鼓励、支持与鼓励 倾听部属的问题 请部属提出建议或想法，参与决策的制定 解释为什么 鼓励独立自主地解决问题 提供有关企业组织的信息 公开与工作相关的自己的信息 鼓励团队合作,支持行为核心词汇,鼓励 倾听 询问 解释,已发展,未发展,个人的发展阶段,四种领导型态中下属参与程度,指导行为,支持行为,S1: 指令型 我来决定,S2: 教练型 我们一起谈谈 领导者决定,S3:支持型 我们一起谈谈 我们决定,S4: 授权型 你来决定,授权与领导的三种结
6、果,督导适当Match,配合了下属的发展阶段 督导不足Under supervise 督导过度Over supervise,督导过度的后果,挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀下属的创造性和积极性,督导不足的后果,下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损,有效授权在实际应用中的原则,禁止贴标签，因为下属的发展阶段与“任务”有关 改变领导型态之前一定要沟通 坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围,有效授权的第四步：界定结果的授权沟通,工作授权
7、委派沟通的步骤,WHY ：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性 WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,描述结果 HOW：明确步骤与方法 说明重点与难点，积极听取员工的建议 ACTION：确定行动计划 - 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求 SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担,高效授权第五步:授权后的工作跟进,及时检查 提供帮助 分享经验 鼓励进步,高效授权的五个步骤,确定授权任务目标与对象 诊断下属的发展阶段 匹配适当的授权方法 界定结果的授权沟通 授权后的跟进与辅导,有效授权的要点小结,授权要与才干匹配 授权之前先授能 根据下属阶段变化及时做出调整 界定结果而非手段 有效授权始于沟通,
