1、罗莎贝丝摩丝 坎特论企业创新在一个创新型的企业中，管理员工就是给予员工发展的机会，并且对战略性的目标做出贡献。那些授权创新以及涉及创新的员工会更满意自己的工作。 大师小传： 罗莎贝丝摩丝 坎特（ Rosabeth Moss Kanter）是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。 20 世纪 80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。著作有变革大师和巨人学舞，20 世纪 90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。IBM 等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。她现任哈佛商学院工商管理学教授。 芭芭拉摩西丝论经理人的职业危机经理人遭遇的职业危机，常由外
2、部事件引发，但内部因素同样需要重视。因为这源于他们自身的进取心与潜在价值观之间的冲突。克服危机需要付出艰辛的努力，需要经理人以更客观的眼光审视自我，重新评估自己的生活重点以及价值观，并做出一个可能完全改变自身事业与生活的抉择。 大师小传： 芭芭拉 摩西丝（ Barbara Moses），BBM 人力资源顾问公司的总裁，被美国权威杂志快速公司（Fast Company）誉为“职业生涯规划大师“，也是现今有关工作职场议题最炙手可热的演说家和顾问。 芭芭拉 摩西丝发表了一系列有关职业生涯方面的著作，包括 What Next? The Complete Guide to Taking Control
3、of Your Working Life 、The Good News About Careers、How Youll Be Working in the Next Decade and Career Intelligence。她撰写的职业规划手册 Career Planning Workbook 是一本畅销书，赢得全球 2000 多家企业 100 万人的青睐。 她在多伦多大学获得了心理学的博士学位，在伦敦政治经济学院获得社会心理学的硕士学位。卢茨论领导模式 好的领导模式从来不会背离常识太远或太花哨。实际上，它来自于一本大大的黄皮书，这本书有着朴实无华的名字笨人的管理方法，它在领导者和管理者之
4、间画出一道有用的界限 管理者，督促他们职员达到团队的目标；而领导者通过设想美好的前景，挖掘他们员工的潜力，以此来激励员工达到团队的目标。 大师小传： 罗伯特A卢茨（Robert AoLutz）通用汽车副董事长，1962 年获得加州大学伯克利分校的工商管理硕士学位。在汽车行业的职业生涯始于 1963 年，先后在通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司工作了几十年，历任通用汽车慕尼黑宝马公司销售总2经理、福特汽车欧洲分部总裁及国际运营部执行副总裁、克莱斯勒公司首席执行官。以自身工作经历为素材著有新 7 律-变革时代的领导力。 菲利普科特勒论品牌偏执狂永远不要停止提升你的品牌。竞争对手们总是在丰
5、富自己的产品特色和服务，准备突袭你的品牌。无论是强化品牌、扩展品牌的用户群，还是把品牌应用到新的产品类别，你的企业都应该是这方面的佼佼者。正如安迪葛洛夫所说的那样，“只有偏执狂才能生存” 。 大师小传： 菲利普科特勒（1931-），美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学教授，现代营销管理之父。他的那本经典教材营销管理一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。 英国权威媒体金融时报评价说，科特勒对营销与管理的贡献主要体现在三个方面：1 、在鼓吹市场营销的重要性上，他比任何一位学者或者商业作者做得都多，从而把市场营销从一种边缘性的企业活动，提升
6、成为生产经营过程中的重要工作。2、他沿着现代管理之父彼得杜拉克提出的一种趋势继续前进，把企业关注的重点从价格和分销转移到满足顾客需求上来。3、他拓宽了市场营销的概念，从过去仅仅限于销售工作，扩大到更加全面的沟通和交换流程。 爱德华罗勒三世论人力资源部在创建高绩效组织中的作用人力资源部门在创建高绩效的组织中充当着专家和规划者的角色。人力资源管理者应该创建一个善于自我管理的团队、一个成熟的薪酬体系和灵活的薪酬管理方案。人力资源部门还应该帮助各部门评估不同岗位员工的绩效，评估创建高绩效工作系统的变革流程的绩效，提供组织规划和更多的人力资源实践来帮助发展高绩效的组织。 大师小传： 爱德华罗勒三世（Ed
7、ward E. Lawler III）是美国著名的人力资源大师，美国商业周刊认为他是最优秀的六个管理大师之一，而美国人力杂志则把他誉为“过去一个世纪以来的 25 位高瞻远瞩的人，塑造了当今的工作场所“ 。他著有 25 本书和超过 200篇的文章，著作包括明日的组织、未来式领导人等。 他在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。 杜拉克论知识工作者的生产率提高知识工作者的生产率，最简便或许也是最重要的方法，就是对任务进行重新界定，尤其是不做不必要的事。 大师小传： 3杜拉克（1909-2005），“现
8、代管理之父” 、“大师中的大师”。其多样化的成长环境和丰富多彩的职业经验，造就了一代管理宗师。他生于维也纳并在那里和英国接受教育，在德国法兰克福当报纸记者的时候获得公共与国际法博士学位，然后担任伦敦一家国际性银行的经济学家。后来他去了美国，先是在大学里担任政治与哲学教授，接着就在管理学院开始了长达 60 年的管理教育和咨询工作。 他为许多世界上最大的公司和非赢利机构提供咨询。他一生著作等身，撰写了 50本关于管理的书，13 本社会、经济和政治方面的书，其中有 31 本书以超过 20 种语言翻译出版。管理的实践和管理：任务、责任和实践是他的巔峰之作。 在他的书中，杜拉克提出了“目标管理” 、“知
9、识工人”等众多刷新管理界的创见。他的突破性思想用一句话来高度概括：管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程。 爱德华德波诺论思考与行动把思考者与行动者分离开来，认为思考者是不用执行的，或者认为实干家是不用思考的。这是一种格外愚蠢的文化现象。思考不能当作不行动的理由，完整的思考必须体现在行动上。 大师小传： 爱德华德波诺（Edward de Bono），是创造性思考和把思考作为技能直接教授的相关领域内德高望重的权威。当成千上万的人正为电脑编写软件之时，他却开创性地为人脑编写软件。他根据对人大脑的工作原理的理解，创造出了“水平思考法” 、“平行思考法”、 “六顶思考帽” 等广泛应用于企业管理中
10、的工具，被誉为“ 创新思维之父” 。 约翰阿戴尔论最昂贵的领导力错误许多公司最常犯的错误是，把领导力发展局限在高级经理人身上，完全忽视公司内部各个小团队的领导者。这也是公司犯下的最昂贵的错误，因为正是这些小团队的领导者，最贴近公司的客户，和他们直接打交道。 大师小传： 来自英国的约翰阿戴尔（ John Adair），是世界上第一个领导力专业的教授，也是领导力和领导力发展方面的权威。他撰写了 40 多本关于领导力和管理的著作，被翻译成 26 种语言出版。他创立了以自己名字命名的“ 阿戴尔领导力基金会 ”。他为各种私营的、公立的机构提供领导力咨询，还担任许多公司总裁的领导力导师。 他首创了“战略性
11、的领导力 ”、“以行动为中心的领导力”等理念和方法。史蒂芬柯维论沟通假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。 4大师小传： 凭借高效人士的七个习惯一书，史蒂芬柯维（ Stephen Covey）成功登上了管理大师的行列，美国时代周刊将他评为“最有影响力的 25 名美国人”之一。 他在美国犹他大学获得学士学位，在哈佛大学获得 MBA 学位，在杨百翰大学完成博士学位的学习，后来担任该大学的工商管理和组织行为教授。他创办了富兰克林科维公司，致力于帮助组织和个人提高效率、领导力和销售业绩。 埃德加沙因论未来的领导者未来的领导者必须具有非凡的洞察力，以看透世界
12、和自己真实的面貌；具有强烈的动机，以承受学习和变革之痛；具有坚定的意志，以在学习和变革的环境中控制住自己和他人的焦虑；具备一系列新的技能，并有效授权。 大师小传： 埃德加沙因(1928- )，美国麻省理工学院斯隆管理学院管理学名誉教授，因最早从事企业文化的研究和咨询工作，并出版企业文化的经典著作组织文化与领导力，而被推崇为企业文化领域的奠基者。 戴明论质量管理 14 法建立坚定不移提高产品质量和服务的目标；采用新的质量哲学思想；停止依靠大批量的检验来达到质量标准的做法；废除“低价者得” 的做法；坚持不懈地改进计划、生产和服务的每一个过程；实行岗位培训；建立现代的督导方法；驱逐畏惧心理；打破部门
13、之间的壁垒；取消对员工发出的计量化的目标；废除以数字方式表达管理目标的方法；消除妨碍基层员工工作顺畅的因素；建立严谨的教育与培训计划；建立一个能够推动全面质量管理的强有力的高层管理结构。 大师小传： W爱德华兹戴明（19001993）在管理大师的行列中占有独特的地位。他对工业历史的影响让他人望尘莫及。由他提出的质量管理理论，作为一种管理哲学，已经被企业界广泛采用于生产经营的各个环节。 戴明的突破性思想是“质量管理”和“14 点原则”，他的代表作是走出危机。 杜拉克论决策五要素要确实了解问题的性质，要确实找出解决问题时必须满足的条件，要仔细思考解决问题的正确方案，决策方案要同时兼顾执行措施，执行
14、过程中要重视反馈。 大师小传： 5杜拉克（Peter Drucker，又译“德鲁克”）（1909-2005 ），“ 现代管理之父”、“大师中的大师”。其多样化的成长环境和丰富多彩的职业经验，造就了一代管理宗师。他生于维也纳并在那里和英国接受教育，在德国法兰克福当报纸记者的时候获得公共与国际法博士学位，然后担任伦敦一家国际性银行的经济学家。后来他去了美国，先是在大学里担任政治与哲学教授，接着就在管理学院开始了长达 60 年的管理教育和咨询工作。 他为许多世界上最大的公司和非赢利机构提供咨询。他一生著作等身，撰写了 50本关于管理的书，13 本社会、经济和政治方面的书，其中有 31 本书以超过 2
15、0 种语言翻译出版。管理的实践和管理：任务、责任和实践是他的巔峰之作。 在他的书中，杜拉克提出了“目标管理”、“知识工人” 等众多刷新管理界的创见。他的突破性思想用一句话来高度概括：管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程。 彼得圣吉论时间管理对学习型组织的影响对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。如果不够充足，原因何在？怎样改善？对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高效率 ”的要求。管理者自己以及工作伙伴管理时间的方式，将对团体的学习有很大的影响。 大师小传： 彼得圣吉（1947- ），被权威的企业战略
16、杂志（Journal of Business Strategy）誉为 “20 世纪的战略家 ”，“对我们当今做生意的方式产生巨大影响的 24 个人之一”；在著名咨询公司埃森哲 2003 年公布的关于商界大师的研究结果中，名列第四位。 他长期在美国麻省理工学院研究公司和组织如何发展适应性的能力问题，其研究成果的杰出代表就是那本家喻户晓的第五项修炼。他的突破性思想以及对管理的最大贡献就是“学习型组织 ”。 亨利明茨伯格论 MBA 教育的缺陷MBA 教育存在偏颇，即重分析、轻经验。这种情况又造成两种不健全的管理风格：一种是精打细算，另一种是个人英雄。精打细算类型的经理人关注的是所谓实实在在的数据，有
17、时质量平庸、缺乏创新也能蒙混过关。英雄式经理人在股东价值被提升到重要位置的背景下应运而生，公司业绩的好坏不再看是否改进了产品或服务质量，而是看股价是否上升。 大师小传： 亨利明茨伯格（1939- ），加拿大麦吉尔大学管理学教授。他的整个职业生涯都专注于探索和理解管理者如何做决策、以及如何制定战略。在麦吉尔大学机械工程专业毕业之后，他来到加拿大国家铁路公司从事运筹研究工作。由于他发现自己对“人是如何工作的” ，而不是对 “事物是如何运转的 ”更感兴趣，所以决定转行，进入美国麻省理工学院学6习管理。从此一发而不可收，撰写了十几本管理书籍和 130 多篇文章，获得了世界上最大的管理学会的年度“杰出管
18、理学者奖 ”。 他的突破性思想主要体现在战略、管理者角色和管理教育上。他和汤姆彼得斯因为猛烈抨击管理的传统弊端，双双被视为管理界的叛逆和怪杰。普哈拉谈企业与客户合作的能力不同的顾客具有不同的能力，理解这些千差万别的能力，对于企业来说是一个巨大的挑战。因此企业必须与顾客进行积极、坦诚和持续的对话，必须鼓励顾客联盟，必须管理顾客差异，与顾客重建个性化的体验。 大师小传： 普哈拉 (C.K. Prahalad)，密西根商学院的企业管理教授，哈佛大学客座研究员，欧洲知名管理学院 INSEAD 及印度管理学院客座教授，被誉为全球最先进的策略思想家之一。普哈拉教授也向世界各地大企业提供管理咨询服务。 普哈
19、拉教授的研究重心在于大型多元化跨国企业的最高管理层所扮演的角色，以及他们给企业所带来的价值。他与哈默尔合著的竞争大未来一书，曾被美国商业周刊评选为 1994 年商业类书籍排行榜第一名。该书已被翻译成十四种文字。普哈拉教授亦撰写过好几篇得奖文章，如获得 1989 年与 1990 年“麦肯锡奖”的策略意图(Strategy Intent)和企业的核心竞争力 (The Core Competence of the Corporation)。华尔街日报在高阶经理人教育专题报道中将普哈拉选为全球前十名最佳教授。美国竞争力协会也在 1995 年颁奖给他，表彰他对竞争力研究的贡献。 罗莎贝丝摩丝 坎特论商业
20、联盟成功的商业联盟应遵循三个基本方面：首先，公司联盟是一个有“ 生命”的系统；其次，参与各方公认的成功联盟是建立协作（一种产生新的价值）关系，而不仅仅是彼此的交换（付出并索取）关系；最后，联盟不能被形式上的系统所支配和控制，他们需要一个能相互促进知识增长的人际关系及内部严密的组织网络。 大师小传： 罗莎贝丝摩丝坎特（Rosabeth Moss Kanter）是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。 20 世纪 80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。著作有变革大师和巨人学舞，20 世纪 90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。IBM 等一些公司的经理认为
21、，正是坎特促使他们进行了变革。她现任哈佛商学院工商管理学教授。 杰克韦尔奇论 CEO 怎样让员工全身心工作让每一位员工全身心投入到工作中来是 CEO 最主要的工作，而把每个人最好的想法拿来， 放在其他人中间交流，这就是秘诀。在这个过程中，CEO 就好比一块海绵，吸收并改进每一个好点子。 7CEO 要做到善于接受每个人提供的最好的想法，并在整个机构中交流传播这些想法，使这些想法和建议不断得到改进和完善，然后被付诸实施。 大师小传： 美国通用电气（GE）的杰克 韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，他 20 年的任期内把通用电气集团带入了辉煌，被誉为全球第一 CEO。 肯布兰佳论成功的愿景一个成功的
22、愿景应该具有三个关键因素：有意义的目的、明确的价值观和未来的蓝图。通过理解制定、传达以及执行愿景的原则，人们就可以看到愿景的巨大功效和活力。 制定愿景的原则是，愿景的建立过程和愿景目标的内容同样重要；传达愿景的原则是，愿景的制定是一个持续不断的过程，你需要不断地对之进行讨论；执行愿景的原则是，永远盯住在愿景，并且永远保持做出承诺的勇气。 大师小传： 肯 布兰佳被认为是北美“ 最有智慧”的管理大师，他创办了布兰佳国际集团并亲自担任该集团的总裁。除了管理名著一分钟经理人外，他还著有共好：激活公司的每一个人 从老板到员工 、 全速前进、击掌为盟 、顾客也疯狂、一分钟道歉等书。彼得杜拉克论自我管理自我
23、管理是人事上的革命，它要求企业每个人都从首席执行官的角度思考和做事情。自我管理的基础是从自我认知开始：我的长处是什么？我做事的方式是什么？我如何学习？我的价值观是什么？其目标是知道“我该去哪里工作？我能贡献什么？” 在职业生涯中，我们不能“ 靠计划” 取得成功，我们需要了解自己的优势、工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备。当我们找到所属的位置时，就算我们是普通人 即努力工作和有能力胜任工作，但在其他方面表现一般的人 也能创造出优异的成绩。 大师小传： 杜拉克（Peter Drucker，又译“德鲁克”）（1909-2005 ），“ 现代管理之父”、“大师中的大师”。其多样化的成长环境和丰富多
24、彩的职业经验，造就了一代管理宗师。他生于维也纳并在那里和英国接受教育，在德国法兰克福当报纸记者的时候获得公共与国际法博士学位，然后担任伦敦一家国际性银行的经济学家。后来他去了美国，先是在大学里担任政治与哲学教授，接着就在管理学院开始了长达 60 年的管理教育和咨询工作。 他为许多世界上最大的公司和非赢利机构提供咨询。他一生著作等身，撰写了 50本关于管理的书，13 本社会、经济和政治方面的书，其中有 31 本书以超过 20 种语言翻译出版。管理的实践和管理：任务、责任和实践是他的巔峰之作。 8在他的书中，杜拉克提出了“目标管理” 、“知识工人”等众多刷新管理界的创见。他的突破性思想用一句话来高
25、度概括：管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程。 加里哈默尔论战略意图的本质企业的战略意图包括了取得业界领先地位，并建立企业发展计划制定所要依据的一系列准则。它所包含的核心意义对于企业的发展至关重要:它将企业的注意力集中于成功的本质，它通过向员工传递目标价值而激发他们的工作活力，它提出管理策略的新定义以适应外界情况的变化，它始终如一地指导企业的资源有序配置。 大师小传： 加里哈默尔(Gary Hamel)是 Strategos 的创始人和董事长，也是伦敦金融学院“战略与国际管理” 的访问学者。在 2001 年美国商业周刊“全球管理大师” 的评选中，哈默尔荣膺第四。美国财富杂志也称他为“当
26、今商界战略管理的领路人” 。在与他齐名的另一位管理学大师彼得圣吉眼中，哈默尔是“ 西方世界在战略领域最具影响力的思想家” 。 哈默尔有影响的著作包括与普拉哈拉德合著的竞争大未来（Competing for the future），该书曾被商业周刊 评为“年度最佳管理图书”，一时风行全球。他的启动革命（Leading the revolution）一书论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界通过不断地创新来增强自身的竞争力。 哈默尔还是“战略意图” （ Strategic intent）、“ 核心竞争力” （Core competence）、“ 产业革命”（Industry revolution）
27、等革命性概念的提出者和实践者，他指导过数十家世界级的企业进行过战略再造和管理变革的项目。通过他卓越的管理实践，“建立弹性组织”、“ 将革新打造成无处不在的企业能力” 、“改变规则和重塑产业形态”等理念正在不断地深入人心。 罗伯特卡普兰论什么是战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡中四个核心层面目标的相互关系非常紧密。首先，改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善。改善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客
28、户业务增长。于是，改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及提高最为重要的股东价值。 大师小传： 罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan），平衡记分卡的创始人。1992 年罗伯特 卡普兰与戴维 诺顿 (David P. Norton)发表了关于平衡记分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。他们的著作还有平衡记分卡的实际应用、战略中心型组织和战略地图 化无形资产为有形成果 。 卡普兰现执教于哈佛商学院领导力开发专业之 Marvin Bower 教席。 9戈文德拉贾论战略创新的重要性企业战略创新的成功与否对于企业的生死存亡至关紧要，尽管它的实施过程非常曲折和艰难。它是企业保留最优
29、秀员工的最好方式，是企业持续发展的最终有效手段，是企业对抗行业内重新定义游戏规则的新兴崛起者的唯一有效策略。 大师小传： 维杰伊戈文德拉贾（Vijay Govindarajan），跨国经营战略的国际权威，被权威的国际管理评论杂志（Management International Review）评选为“战略与组织研究的超级巨星”，曾获得美国管理协会颁发的“ 商业政策与战略领域的最佳研究论文奖 ”。 戈文德拉贾从哈佛商学院获得博士学位，现在是全美最优秀的商学院之一 Tuck 商学院的国际商业教授。拉姆查兰论商业才智任何企业，不管它是什么规模、什么文化、什么行业，都是围绕着利润率、资本密集度、现金流
30、、企业增长、市场份额、顾客等六个核心元素来运营。因此，企业领导人需要具备非同一般的商业才智，洞穿这些元素之间的复杂关系、以及它们适应外界变化的机制。 大师小传： 拉姆查兰（Ram Charan），排名世界第一的管理咨询大师，专为“ 财富 500 强”的 CEO 和高级执行官提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等等。作为世界上最有声望的管理顾问之一，拉姆查兰的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、社会系统变革、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。 他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是执行、持续增长等。他先后获得哈佛商学院 MBA 和
31、 DBA 学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。 李效良论企业怎样建立最好的供应链最好的供应链同时具有敏捷力（Agility）、适应力（Adaptability）和协同力（Alighment）。要建立这种 3A 供应链，企业必须放弃与生产力背道而驰的、一味追求效率的心态，必须做好准备以保持整个供应链网络随时对环境的变化做出反应，必须关注供应链所有合作伙伴的而不只是自家企业的利益。对企业来说，这是一项颇具挑战性的任务，任何技术都无法做到，只有企业的经理人才能将它变成现实。 大师小传： 李效良（Hau L. Lee），需求链理念的首创者，新兴的供应链管理大师。他和合伙人一道创办了 NON-STOP
32、Solutions 公司，致力于以需求链理念帮助企业打造供应链的10强大竞争力。他创办了史丹佛全球供应链论坛，并以此产学结合的协会促进全球供应链管理的理论与实务发展。 他是斯坦福大学科学与工程学院管理科学与工程系教授，也是斯坦福大学商学院营运、信息与科技研究所的教授。 菲利普科特勒论营销艺术营销并不是指推销产品的技巧，而是一门创造真正的顾客价值的艺术。 大师小传： 菲利普科特勒（1931-），美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学教授，现代营销管理之父。他的那本经典教材营销管理一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。 英国权威媒体金融时报
33、评价说，科特勒对营销与管理的贡献主要体现在三个方面：1 、在鼓吹市场营销的重要性上，他比任何一位学者或者商业作者做得都多，从而把市场营销从一种边缘性的企业活动，提升成为生产经营过程中的重要工作。2、他沿着现代管理之父彼得杜拉克提出的一种趋势继续前进，把企业关注的重点从价格和分销转移到满足顾客需求上来。3、他拓宽了市场营销的概念，从过去仅仅限于销售工作，扩大到更加全面的沟通和交换流程。 杜拉克论经理人的独特作用在任何一个企业中，经理人都是充满活力、生机勃勃的要素。没有他的领导，“生产资源”仍然只能是一种资源，永远不会变成产品。在一个竞争性的经济体系中，没有任何东西能比得上经理人的素质和绩效，决定
34、着企业的成败。因为，经理人的素质和绩效，是竞争性经济体系中一个企业唯一有效的优势。 大师小传： 杜拉克（Peter Drucker，又译“德鲁克”）（1909-2005 ），“ 现代管理之父”、“大师中的大师”。其多样化的成长环境和丰富多彩的职业经验，造就了一代管理宗师。他生于维也纳并在那里和英国接受教育，在德国法兰克福当报纸记者的时候获得公共与国际法博士学位，然后担任伦敦一家国际性银行的经济学家。后来他去了美国，先是在大学里担任政治与哲学教授，接着就在管理学院开始了长达 60 年的管理教育和咨询工作。 他为许多世界上最大的公司和非赢利机构提供咨询。他一生著作等身，撰写了 50 本关于管理的书
35、，13 本社会、经济和政治方面的书，其中有 31 本书以超过 20 种语言翻译出版。管理的实践和管理：任务、责任和实践是他的巔峰之作。 在他的书中，杜拉克提出了“目标管理” 、“知识工人”等众多刷新管理界的创见。他的突破性思想用一句话来高度概括：管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程。 11沃伦本尼斯论什么是 “伟大团队 ”现在企业面对的问题是如此复杂，以致于像以往那样仅仅依靠某个“ 天才”的力量来解决是行不通的，而是需要一群具有不同学科背景但拥有共同愿景和理念的优秀人才的组合来完成。这样一个人才的聚集就是现代企业组织所必需的“伟大团队” 。 大师小传： 沃伦本尼斯（Warren Ben
36、nis），美国南加利福尼亚大学的工商管理教授，在该大学创建领导力研究所并亲自担任所长。他也是麻省理工学院组织研究系的主任，曾在哈佛大学、波士顿大学任教，曾担任辛辛那提大学的校长，还在四任美国总统的顾问班子里工作过。 他在管理特别是领导力的研究和咨询上建树颇丰，有多种著作获得蜚声国际管理界的“ 麦肯锡最佳管理书籍奖” ，被誉为“领导力大师”。 迈克尔施拉格论什么是真正的创新只是创造出改变想法的新概念不叫创新，只有创造出可实行且能改变行为的方法才能称之为真正的创新。 大师小传： 迈克尔施拉格（Michael Schrage），麻省理工学院媒体实验室 eMarkets 机构的副主任，入选达文波特等所
37、著最优理念一书中公布的“ 排名前 200 位的商界大师“。它根据候选人的 Google 搜索次数、 SSCI 引用次数、媒体出现次数等三项指标计算排名，包括迈克尔 波特（位居第一）、汤姆 彼得斯（位居第二）等大师。 施拉格担任埃森哲、强生、思科、富士通和英国石油公司等多家大型企业的咨询顾问。他关于创新方面的著作有：严肃的游戏：世界顶尖公司的创新思维、超越对创新的盲目崇拜等。 克莱顿克里斯坦森论怎样评估创新能力影响一个公司创新能力的因素有三种：它的资源、它的流程、以及它的员工据以决策的价值标准。当经理们被问到，什么样的创新是他们的公司能够做或者不能做的时候，如果他们从资源、流程、价值标准等三方面
38、来回答这个问题，那么他们就会清楚地评估到公司创新能力的真实状况。 大师小传： 克莱顿M克里斯坦森，创新管理大师。在哈佛商学院同时承担技术与经营管理以及综合管理两门课程的教席，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。达文波特论企业知识管理的成败12我们在知识管理上不是特别成功，往往是因为我们并没有密切地关注知识工人是怎样做他们的工作的。我们能让知识工人在工作中运用知识的唯一方法，就是理解他们是怎样开展自己的工作，并且找到某种方式把知识注入到他们每天的工作过程中去。 大师小传： 托马斯达文波特（Thomas H. Davenport），哈佛大学博士。曾为埃森哲战略变革研究院主任，美国
39、巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授，对知识管理有深入的研究。 2000 年，他被 CIO杂志评选为“新经济十大杰出人物” 之一。在最新一份由自己担纲制造的“ 最具影响力的 200 位商界管理大师” 排名中，托马斯达文波特把自己排在第25 位。2003 年被权威的咨询师杂志评选为全世界“最顶尖的 25 名咨询师”之一。他著有注意力经济（与约翰 贝克合著）、关键任务：让企业系统的承诺成真、流程创新、掌握信息管理、知识管理案例手册等书，2005 年 9 月出版其最新著作思考为生：如何从知识工作者身上获得更好的绩效和成果。 戈文德拉贾论什么是战略企业所做的一切事情可以分别放到三个箱子里，第一个箱
40、子是“ 管理今天”，第二个箱子是“有选择地忘掉过去” ，第三个箱子是“创造未来” 。许多企业都在花费大量的时间在第一个箱子上，并且认为这样就是做战略。对我来说，第一个箱子的确很重要，但是和战略一点关系也没有。实际上，战略是关于如何创造未来，同时有选择地放弃过去。 大师小传： 维杰伊戈文德拉贾（Vijay Govindarajan），跨国经营战略的国际权威，被权威的国际管理评论杂志（Management International Review）评选为“战略与组织研究的超级巨星”，曾获得美国管理协会颁发的“ 商业政策与战略领域的最佳研究论文奖 ”。 戈文德拉贾从哈佛商学院获得博士学位，现在是全美
41、最优秀的商学院之一 Tuck商学院的国际商业教授。 马歇尔戈德史密斯论发展领导力毫无疑问，要让其下属的经理们提高领导力，对高层经理人来说最好的一个方法，就是努力提高自己的领导力。榜样式领导远胜于公关宣传式的领导。 大师小传： 马歇尔戈德史密斯（Marshall Goldsmith），是帮助企业领导人积极转变领导行为方面的世界权威。名列美国管理协会最近评选的“对过去 80 年的管理领域产生重大影响的 50 位卓越思想家和商业领袖” 和华尔街日报的“十大高级管理教育家”。经济学人说他是商业新时代最可信赖的顾问之一，快速公司杂志则称他为卓越的高级管理教练。他获得美国加州大学的博士学位，现在经营着自己
42、的顾问公司，并在达特茅斯学院任教。 13约翰科特论面向未来的变革一个企业要成功，不仅要实现预期的日常目标，同时还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向进行不断调整，集合所有员工朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励员工们进行变革。 大师小传： 约翰科特（1947- ），哈佛商学院教授，在美国商业周刊2001 年针对 504家公司所做的调查中被誉为“ 领导力第一大师” 。他也是研究最成功的公司如何进行变革的权威人物。著有变革之心、领导变革、变革的力量、科特论松下领导艺术、新规则、企业文化与经营业绩、权力与影响、总经理等管理畅销书。 沃伦本尼斯论分享愿景与成果如果没有一个非常优秀
43、的领导，那么一个伟大的集体也就无从谈起。不过，如果没有一个伟大集体的存在，也就不会拥有一个出色的领导人。伟大的领导者和他的集体是一种共生的关系，他们彼此塑造。领导者必须学会让追随者分享自己的愿景与成果。一个成功的组织，也必须是由两种领袖构成：提出愿景的领袖和这些愿景的保护者与执行者。 大师小传： 沃伦本尼斯（Warren Bennis），美国南加利福尼亚大学的工商管理教授，在该大学创建领导力研究所并亲自担任所长。他也是麻省理工学院组织研究系的主任，曾在哈佛大学、波士顿大学任教，曾担任辛辛那提大学的校长，还在四任美国总统的顾问班子里工作过。 他在管理特别是领导力的研究和咨询上建树颇丰，有多种著作
44、获得蜚声国际管理界的“ 麦肯锡最佳管理书籍奖” ，被誉为“领导力大师”。 拉里普鲁萨克论学习需要特定的空间学习是一种社会化行为，必须有空间才能发生。所以，企业管理者应重视组织内的非正式沟通，鼓励面对面的接触，强调人与人的联系，建立信赖的环境，同时提供学习的空间，以分享并创造隐性的知识。 大师小传： 拉里普鲁萨克（Larry Prusak），IBM 知识管理研究院院长，知识管理大师。在帮助组织机构最大限度地利用其信息与知识资源方面，他拥有广泛的研究和咨询经验。他是知识管理的创始人之一，著有信息生态学、工作知识和成为好伙伴：社会资本在组织中的角色等书。 在加入 IBM 公司之前，拉里是安永商业创新
45、中心的创始人和主任，专注于企业内的知识管理问题。他在该中心率先开展了帮助企业管理其知识资源的咨询业务。而此前，14在美世管理顾问公司，他是信息管理咨询业务的开创者。他还在数所大学教授社会与经济史。 唐舒尔茨论品牌成功的真正关键没有什么“魔方” 或“灵丹妙药”可以用来为企业创立品牌。无论从事广告、公共关系或者赞助营销的人怎么说，导致品牌最终取得成功的，绝不仅仅只是哪一件事情，哪一种方法，哪一个传播系统。品牌成功的真正关键，在于各个方面的协同合作，在于各种活动、各种努力与产品、销售渠道等因素的整合。 大师小传： 唐舒尔茨（Don Schultz），美国西北大学整合营销传播教授、整合营销传播理论的开
46、创者。其经典著作有：整合营销传播、战略性广告活动、广告战略精华、销售促进精华、销售促进管理和测量品牌传播的投资回报率。其中，整合营销传播是第一本整合营销传播方面的著述，也是该领域最具权威性的经典著作。书中提出的战略性整合营销传播理论，成为 20 世纪后半世纪最主要的营销理论之一。 菲利普科特勒论营销在企业转型中的新作用全球大部分产业产能过剩，实际上，问题不是出在供给层面，而是需求层面。过多的产品在追求过少客户的青睐。与此同时，全球化、资讯科技以及网络也带来了巨大的市场变化，对企业生存环境产生了革命性的冲击。这些都要求企业进行转型。惟有跳脱传统的营销局限，转而由营销来打造企业战略，才能对市场容量
47、及企业自身定位做出更明确的界定，才能在此次转型中蜕变成功。 大师小传： 菲利普科特勒（1931-），美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学教授，现代营销管理之父。他的那本经典教材营销管理一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。 英国权威媒体金融时报评价说，科特勒对营销与管理的贡献主要体现在三个方面：1 、在鼓吹市场营销的重要性上，他比任何一位学者或者商业作者做得都多，从而把市场营销从一种边缘性的企业活动，提升成为生产经营过程中的重要工作。2、他沿着现代管理之父彼得杜拉克提出的一种趋势继续前进，把企业关注的重点从价格和分销转移到满足顾客需求
48、上来。3、他拓宽了市场营销的概念，从过去仅仅限于销售工作，扩大到更加全面的沟通和交换流程。 凯文莱恩凯勒论品牌的竞争性定位仅仅依靠品牌差异点，还不足以支撑你的品牌抵御竞争对手的进攻。管理者应该同时关注竞争性定位的另外两个方面：品牌参照系和品牌相似点。 品牌参照系是指品牌处于什么样的参照系之中，它决定了消费者将会对品牌产生哪些联想，而这些联想就构成了品牌的相似点和差异点。可口可乐在中国的竞争对手是百15事可乐、非常可乐，还是来自于茶饮料、果汁饮料等等产品类别的众多品牌，取决于它所选择的品牌参照系。只有具备了基本的相似点，你才能够参与竞争，至于在多大程度上具备这些相似点，则取决于你的产品处于生命周
49、期的哪个阶段。在推出新品、做延伸品牌和管理成熟品牌的不同时期，管理者应当采用不同的定位策略。 大师小传： 凯文莱恩凯勒（Kevin Lane Keller）是公认的营销沟通与战略品牌管理研究领域的国际先驱者之一。目前他正在进行有关品牌资产创建、评估与管理战略的大量研究。在达特茅斯大学，凯特教授为 MBA 讲授战略品牌管理课程，并为高级经理们开设专题讲座。在产业界，他主持着各种不同的品牌项目，并担任许多世界成功品牌，如迪士尼、福特、英特尔、耐克、星巴克等的品牌顾问。他还参与了如埃森哲、尼尔森、固特异、柯达等其他一些著名公司的品牌咨询活动。凯勒教授同时还是 Knowledge Networks 公司资深营销顾问和美国营销科学学会学术理
