1、企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。领导艺术与战略规划 企业如何不战而胜(五)(1)高建华：其实做战略规划需要有一个过程，我第一次做战略规划是在1990年，我刚刚担任市场部的经理。老板交给我的第一件事，市场部现在有了部门经理了，你是第一个任务将市场部的五年战略做出来，我们花了五天时间，跑了广西的北海。我的老板是从台湾来的，将台湾惠普他们做的一个战略规划拿来做了参考。第一年其实按照现在的标准来看很差，因为我们是在
2、学习和模仿，看人家有什么我们也有什么。但是随着做的次数增加，慢慢感觉就有了，而且数据，你说现在战略规划缺什么，可能很多人不知道，但是做战略规划一次就明白了。我们给雷视是做了三次，每次二天，相隔半个月。其实你刚才说的困惑，更多是因为没有数据，我们一开始说过做环境分析，首先就是市场分析，整个产业行业的发展趋势，你要把握他的发展趋势，你要知道那项技术在那一年会成熟，那一年会得到大量的普及和应用。我当年做市场开发工作时，就是收集整个行业的发展趋势，然后找行业协会的人，找政府的人去了解，找这个方面全中国最优秀的专家，慢慢理出一个东西，毕竟是有很多聪明人，但是关键你要知道找谁。比如说我们当年找电子部的仪器
3、处，通管全中国的电子仪表进出口。还有测量仪器协会，我也是测量仪器协会的常务理事，什么会我都参加，未来的产业变化我都知道。还有测量标准，邮电部的传输所负责制定，他们分别制定的标准你要知道，因为制定标准的人是有超前眼光的。当你信息攒到一定程度时，你对市场业态的变化就会有把握，不是像人们想像的变化毫无规律。未来几年市场的规模、扩大的比例，你通过这些了解就可以掌握了。但是老板是不是重视也很重要，如果你这一辈子没有赶上一个重视市场营销的老板，那就没有出头之日了，如果他没有耐心，说是干了一年两年没有业绩，光是花钱，没有带来什么价值，销售部的人自然不会买你的帐。当年销售部的人说市场部的人怎么也不过来帮帮忙，
4、我们事业部的老板就说了，小高有更重要的事要做，那帮人就暂时不说话了，等我们的战略出来了，有了价值，老板就对那帮人说了，他们就会彻底的闭嘴了。现场提问3：企业如何在没有战略规划意识的中高层中进行推广和培养这种意识的工作？除了请专家、顾问咨询公司之外，还有没有其他具体的办法和点子？高建华：其实树立意识最高的办法就是通过外力，通过专家培训推动。我们在惠普时，公司推动的事不是老板告诉你，而是请外面的公司培训，培训时你就接受了，然后老板让你干什么就不会有抵触情绪了。就像现在的孩子，老师让干什么就干什么，父母说干什么可能还有抵触情绪。过去销售部有很多人能干，不买我的帐，我说给你讲讲市场营销，讲完了一天他觉
5、得很有学问，从此以后看你的眼光就变了。所以具体的问题，你首先要让你的老板认同这套东西，战略规划我们做的所有项目，一定是公司的第一号人推动的，底下的职业经理人想做这件事门都没有，一定是董事长、总裁认识到这件事的价值，强力的推动，这件事才能做成，所以这件事不是从下往上推，而是从上往下推。当年我跟伊利做战略规划时，是牛根生第一个过来听我的课，他当时是二号人物，回去就找一号人物郑总说高老师的课一定要去听，我们现在面临的问题高老师都讲到了，于是他当着四个高官过来了。听完之后郑总觉得不错，于是让我去讲了三天课，讲的很慢很透彻，过了一两个月，拿奶粉事业部作为起点开始做战略规划，整个过程郑总是全程参加了。这样
6、的话，整个公司战略设计的基础也就有了。后来这些人有很多跑到蒙牛去了，从战略规划的角度来说，现在蒙牛可能比伊利做的更足一些，因为他们的冲劲更足。现场提问4：我想跟您简单的探讨两个问题。第一个问题，我想了解一下企业文化建立的事。大家都很清楚现在企业文化的建立有两种方式，一种是从顶到底，另外一种是倒过来的。从顶到底可以让所有的人知道企业文化是哪些，但是非常糟糕的一点推行的时候可能会变味，或者执行起来比较的困难。如果反过来从底到顶，可能会出现不好的企业文化，再改就比较难了。当然是各有千秋了，没有一种固定的说法哪一种更好，每一个企业如何结合自身的观点来选择适合自己的路？高建华：其实企业文化，刚才你说的从
7、上往下，还有从下往上，理论上只能从上往下，企业文化根上还是老板文化，从下往上群众运动不可能，但是老板文化并不意味着自己说了算，要召集下面的人去做，下面的人做就要征集一线员工的意见，带到会议上大家出谋划策定。我昨天下午讲过企业文化，实际上是五个方面，第一是你的企业观念，大家要一起来谈，我们这家公司的信仰是什么，什么人是好人，克林顿犯多大的错误大家都可以原谅，但是一开始死不认帐大家都要弹劾他，这跟中国不一样，打死不认帐，一认帐就死了，在西方认为撒谎是最严重的错误，犯错误是人之常情。所以跟美国人打交道时，你会发现撒谎是最大的错误，现在的焦点访谈很多人面对镜头睁着眼说瞎话，等你一转过来拿着证据出来，他
8、就说这个事怎么了，这在美国肯定是死定了，但是在中国人的价值观念里撒谎是小事。一个公司首先要明确你的价值观念，还有决策机制，这家公司谁说了算，什么样的决策谁来做，是老板做还是管理团队做，还是自下而上，所以有公司选择自下而上的提建议，很多要做的事提上去 ，管理团队做选择。这是一种。另外一种上面决定做什么你们做什么，这其实不好，因为你不可能了解事。真正了解市场和客户的是最接近客户和市场的一线员工。这是决策机制。还有人际关系，你希望你的公司人与人之间是怎样的关系，是敌人还是朋友，这是企业文化很重要的。如果你认为是朋友，就要给他们创造机会在一起玩成为朋友，比如说我们有业余俱乐部，喜欢钓鱼就参加钓鱼俱乐部
9、，喜欢高尔夫就参加高尔夫俱乐部，每年组织活动让你们出去玩。这就是他希望你们之间建立融洽的工作关系。有的公司不一样，上班希望在一起，下班不希望在一起，害怕组成小圈子来对付他们。在惠普是不需拉帮结派，不许拉关系，可能我们的私人关系很好，但是评价这个人时我一定是非常公正的。这些在企业文化里都可以明确的写出来。现场提问5：第二个问题，您在自己的公司如何建立并推行你的企业文化。在公司很小的时候，可以靠领导者的个人魅力，或者感染身边的团队，但是如果公司很大，领导者的风格可能会有很多种。高建华：这其实是人传人的概念，我刚刚进入惠普时才有几十个人。我所见到的级别比我高的老人，做事都是这样，我照着他们的方法做，
10、他们怎样对待我，我怎样对待我的部下，他是一代一代相传的。企业文化我们说是道德与法律之外的第三种力量，像是宗教一样，宗教是自觉性的，那一天去教堂没有人召唤你，但是自觉自愿去了。如果你信仰了某种宗教，就会按照他的要求去做，所以企业文化更多是像宗教，不是强力推动的。企业文化的建设如果当做是强力推动的东西，肯定完了，现在我非要拉着各位去入教，你干吗？不干。我去国外喜欢去宗教场所看，一个是他们的建筑很雄厚，还有就是看到信仰的人，感觉他们很忠诚。教会的捐款是不需要摊派的，而是自己自觉的做。企业文化也是这样的范畴，不能用执行的方法推，而是希望人传人，通过你实际的行为，来影响你周围的人，让大家在你的实际行为中
11、体现你充分信任和帮助别人，只有这样别人才能感受到，等他们有朝一日管理部下时，就会将我传给他的东西，传给他的部下。其实我的很多东西，是看我的几任老板怎样做的，同样我带的部下，将来他也会以同样的方式对待他的部下。现场提问6：企业文化，刚才高老师只说了三个，好像拉了，是什么？高建华：价值观念、领导力、经营管理风格、人际关系、决策机制。现场提问7：我姓张，来自广州丰盛德高。刚才高老师在介绍游戏规则和战略选择时有一个例子，如果是主流市场，意味着微利产品的利润率会比较低，而且你说的很肯定，是比银行利率高一个百分点。但是我的印象中，其实很多国外的企业，像手机或者是其他的，最终控制市场的几个最大企业，他们应该
12、是主流的产品和市场，利润率并不低，而且他们会有合适的利润才会有新产品的开发和推动市场的更新。我想听到您更多的解释。高建华：其实主流市场和次主流市场不是以企业来说，做手机的比如说诺基亚，既做主流市场也做次主流也做非主流。比如说八系列、九系列，基本上是非主流市场，很贵，七八千块钱一个。次主流市场是二千块钱到四千块钱。非主流是几百块钱一千块钱左右，那个市场的利润率一定很低，通过这样的产品封杀别人的产品。当公司大到一个程度，什么市场都做。比如说丰田也是这样。所以很难说一个企业做什么市场，而是企业里分门别类的，用不同的产品服务于不同的市场，追求的利润是不一样的。卖TOYAT品牌时主要是上量，但是卖其他的
13、产品可能利润率非常好。我们不能说一个行业或者说一个企业做什么，利润率的来源其实看不出来，主流市场我是要占市场份额，给消费者一个门槛，很低的进入机会，比如说北京的燕京啤酒，他的最低档的是全北京最便宜的，但是他也有纯生等等，那是中档的，还有高档的产品，是有几个不同的档次。最底下那个产品我相信赚的钱非常少，但是有了这个，可以阻止别人加入竞争，别人一算做这个东西不赚钱，忙活半天只有3%-4%的利润率，就不干了。你占住了市场，喝惯了燕京啤酒，等消费者有钱了，开始往上喝了，因为已经习惯了燕京的口味了。主持人：因为高建华老师要赶飞机，还可以提三个问题。现场提问8：要制定一份战略规划我觉得不难，但是在当今这种
14、瞬息万变的市场环境里，包括技术的进步等等，怎样使战略规划可操作又能够与时俱进呢？这是第一个问题。第二个问题，在你上午介绍的领导艺术里，我发现你很少介绍西方文化里对制度的尊重，领导艺术结构里你也很少提到领导对公司规章制度的态度。高建华：其实我们说做战略规划，就是在变中找不变，消费者的消费需求有一个渐变的过程，是可以预测的。根据历史、根据现状其实并不难，技术发展你只要找对人，未来三五年的技术发展可以精确的预测，那一年什么技术可以得到普及，这不是瞬息万变的，因为研究一个技术要好几年。只要你有眼光，所有可变的因素，通过做战略规划，将不变的东西总结出来，技术演变的进程，未来三五年怎样，那一年得到普及，就
15、像是芯片一样，每年提高多少，按照摩尔定律，未来十年都可以预测，并非像人们想像的那样瞬息万变。做战略规划就是找到市场中不变的东西，用不变的东西做参照物再去看变的东西。我们找到市场中不变的因素、用户中不变的因素、竞争中不变的因素，主要的目的是找到不变的因素，包括技术的动态、市场的动态、用户的动态，比如说一个东西多少小，几年之后是越来越大还是越来越小，消费者的心理通过大量的访问，很多人都会告诉你怎样。你希望未来有怎样的车有怎样的房，我相信通过大量的市场调查他们会告诉你，几年之后人们的收入会达到怎样，你的目标客户的消费能力，有多少人进入我的目标客户群，你一定会得到数据的，然后作出判断。在企业文化里我们
16、谈领导人，其实很多的规矩，政策规则约束谁，很重要的就是先要约束老板，如果你要记考勤，但是老板一天到晚不守时考勤就是骗人的。在跨国公司里老板的房间不允许是不透明的门，但是在中国企业很多老板的门，都不知道老板在里面干什么。惠普老板别说门了，连房间都没有，大家都是坐在同一个大厅里办公。我在苹果做市场总监的时候，一共有三种人有待遇，总经理、销售总监、市场总监有房子，但是是透明的玻璃，外面的人都可以看到你在做什么。办公室的环境不应该干别的事，约束员工是其次，首先是约束老板。我们不说公司的老板，各级的管理者你让别人做什么，你首先是模范的执行者。我们说别人不看你怎么说，看你怎么做，以身作则，领导者这一点非常
17、的重要。现场提问9：刚才老师在谈到战略规划时有六个步骤，如果是针对一些垄断型或者半垄断型或者市场相对并行的行列，比如说能源、电信等行业，在六个步骤方面，要重点关注哪几个方面？高建华：其实垄断型的行业做不做这个无所谓，因为不是市场经济，整个市场都是你的，消费者非买不可的理由很充分，不用你的电我用谁的电，其实这时候消费者别无选择。如果你想按照企业的运作，我觉得更多是在产品上下功夫，让用户有好的体验有好的感觉，尽管你是垄断的，但是你是和蔼可亲的供应商。作为普通的消费者，我到这一步已经很知足了，我不指望他们像对待普通消费者一样对待我，犯一点小错误我也可以容忍，只要别整我就行了。现场提问10：高老师您好
18、。像HP现在是一个跨国大企业，对于中小型的企业，比如说加工厂，对供应商管理怎样做？你刚才说到其他供应商作为HP供应商，亏本都会做，而且将品质做的很好。但是如果中小型企业，如何管好自己的供应商呢？高建华：这就要看你中小型企业的定义了，雷视做到六个亿，在我的理解还是中小型的企业。在中国我觉得做到十个亿，可能是中国标准的大企业，一百亿是中国标准的超大企业。雷视六个亿的时候已经有这个能力了，已经让供应商不赚钱，或者是少赚钱，为了得到他供应商的名头。所以这不是只适合大企业，关键是看你在市场的影响力，人们都愿意给老大配套，因为给老大配套了，剩下的人就不用说自然就搞定了。雷视在他所参与的商业照明是第一品牌，
19、所以具备了博弈的能力。不见得规模很大，国内有几千万的企业都可以有这样的博弈能力，只要你的品牌够响够大。现场提问：如果我确实不是这个行业里的一号或者二号呢？高建华：那只能在供应商那里讨价还价了，求着供应商，多花点钱，将品质做好。有规模经济效益的品牌，他的功夫是下在供应商那里，没有规模经济效益的品牌，功夫要放在用户那里，通过深入挖掘用户的需求，做出有差异化的产品，虽然成本高，你可以想办法增值，将产品卖的更贵。我不知道广州有没有品牌鸡蛋，但是北京品牌鸡蛋的规模越来越大，现在光北京的品牌鸡蛋，一年的营业额都可以上亿，就是因为他的优特专，他就说明白我的鸡是怎么养的，吃的是什么，所以我的鸡蛋卖六七块钱一斤
20、，别人的鸡蛋就买二三块钱一斤。我是希望大家在增值上下功夫，而不是在降价上想功夫，所以你要想什么办法让我的产品涨价一倍，我在什么地方做好了用户才愿意花一倍的钱来买我的东西。越高档的东西，其实成本和售价的比重自然也不一样，所以利润空间自然就越大。主持人：论坛的最后一个规定动作，我们请主讲嘉宾送一本书和一句话。高老师最近读的最有价值的书是什么，然后您的座右铭送给大家。高建华：其实有一本书，我在不久前看的，现在发现你的优势。这本书我看完了记住一句话，与其改正你的缺点，不如发扬光大你的优点，因为你的缺点再改正跟别人相比也还是缺点，老板用的是你的优点，而不是你的缺点。我们每个人其实都是有缺点的，如果将主要
21、精力放在改正缺点，这一辈子与事无补。但是你如果将优点发扬光大，那么情况就不一样了。而且你一定要给老板一个修理你的空间和机会，如果你没有缺点，肯定就死定了，老板整天挖空心思也想不出你有多少缺点那不行。我的座右铭，善有善报恶有恶报，多积德行善一定会得到回报，你也不知道那块云彩会下雨，整天做善事，肯定会有回报。品牌建设需要注意的问题中小企业在智慧与无奈中制造了一连串的品牌问题，品牌问题实质上是阶段性的企业内部元素关系的处理问题。尽管受客观条件的制约，中小企业无法在品牌问题上一步到位，但完善系统的品牌意识、适时有效的品牌调整至少可以使中小品牌自保有余。核心品牌元素的长远打算品牌是发展的，但并不是说品牌
22、的每一个元素都需要不停地变化。一个品牌总会有一些相对固定的元素，如名称、LOGO等。对中小企业而言，这些元素就是它们仅有的品牌资源，所以不到万不得已一般不会轻易改变。品牌的发展，需要品牌元素的延伸与扩展，有时甚至要求品牌元素发生根本性的改变。中小企业要发展，一定要有很强的品牌意识，不能为了一时“信息传播”的便利，而把那些关键性的品牌元素定义得过分狭隘。所以，中小企业在给品牌的核心元素进行界定时，一定要给自己的将来留足空间。那些为了适应细分市场而存在的品牌元素最好转嫁到企业的传播内容上去，作为一个阶段性的宣传重点存在。这样，企业才不至于在品牌发展上受到太大的局限。品牌的调整与生俱来对于大品牌而言
23、，品牌建设注重的是一种维护与深化，而中小企业的品牌建设重点却在调整与明确。众所周知，品牌之所以有价值，是在于品牌已经成为一种概念植根于消费者的心中，从而促使其产生符合品牌目标的消费行为。品牌价值形成过程，实际上是一种品牌概念的传播过程，也可以说成是消费者品牌概念的形成过程，它需要企业的品牌传播成本作基础。中小企业受传播成本限制，品牌的影响范围有限，在消费者心中的概念还没有形成，或者是企业自身也没有明确方向、形成概念。所以，对中小企业品牌来说，暂时还不存在一个品牌概念的维护问题。它真正要做的，是要高瞻远瞩、辨明自己发展的方向，适时调整自己的品牌形象。所以，品牌的调整，对中小企业来说是与生俱来的。
24、中小企业可以没有大手笔的品牌运作，但不能缺少能洞察市场潮流趋势的眼光。抓住机遇进行品牌突破品牌的调整仅仅是中小企业的自保之策。中小企业要想真正成长起来，必须抓住时机，依靠品牌突破，实现品牌飞跃。中小企业为了生存，需要借助其他品牌的树枝来躲避风雨；强大了的中小企业不能永远的生活在树阴底下，中小企业的成长需要更多的阳光。只有在天空下，中小企业才能获得与其他企业同样的生长环境，你才有可能赶上并超过它们。所以，中小企业一旦遇上了逃脱品牌制约的机会，就应该当机立断实现品牌突破不少商友说：我也知道战略的重要性，可那是对大企业而言。像我们这种刚起步，资金及实力都有限的小企业，目前还没法考虑战略规划什么的，也
25、看不到那么远。我们只想稳打稳扎做好当前的市场，尽量先以不花钱的方式找人合作，争取做个区域样板市场出来看看行不行，成功的话再慢慢复制和发展。我们经受不起失败。我信奉实践出真知,所以先试点,然后复制。摸着石头过河，边走边看。 点 评： 制订战略规划和建立区域性的样版市场，并不矛盾。所谓“一年之计在于春，一天之计在于晨。”如果作为项目方的您都没有长远的发展规划，如何让跟你合作的伙伴看到前景和希望？而在这种情况下也会选择投入时间和精力与您合作的伙伴，其能力和眼界也就可见一斑了。另外，如果您不是等着合作伙伴提要求，而是主动替他考虑到市场发展及运营中的困难，并且不断从形象建设、品牌宣传、消费者教育等角度来
26、完善自身，为市场人员和合作伙伴提供尽可能的支持和帮助，所产生的凝聚力、向心力和战斗力是不是会高得多呢？否则当合作伙伴丧失信心，您的样版市场建设失败的时候，您损失的可能就不仅仅是样板市场这么简单了。能找到不花钱的区域市场合作伙伴，是一种运气也是一种福气，好好珍惜吧！别为了节省一点原本就应该付出的项目建设成本和市场费用而抱着“隔岸观火”的态度，让区域市场的合作伙伴自生自灭。原则上，战略规划应该先于样板市场的建立，如果您还没有，请赶快补上，有利无弊！ 小气之王梁伯强论中小企业战略规划我有幸参加了由中山圣雅伦公司董事长梁伯强主讲的一个讲座，在座的人无不被他幽默诙谐的语言深深感染。“一个人的成功，不叫伟
27、大的成功；一个人的事业，不叫伟大的事业。”“老板是什么？老板就是知识资本的召集人，把一大帮有才华有能力的人召集拢来，组成一个部落联盟，老板就自然成了这个部落的盟主”让你感到眼前的这个只有高中学历的民企老板不简单，这个“小器之王”并不小器。 他，从朱鎔基总理的一句话中发现了指甲钳的商机；他，花一年时间、花上千万元走遍国内、国外所有知名指甲钳商；他，用自己的“头脑”在数年间令小小的指甲钳“起死回生”，销售额达到1.6亿元；他，梦想着为世界剪指甲，成就中国的“百年品牌”。他，名叫梁伯强，中山圣雅伦有限公司董事长。他打造的“非常小器圣雅伦”已成为中国第一、世界第三的指甲钳。 器小乾坤大，隐形冠军不是一
28、个简单的比喻，而是一种系统的战略思维、一种观念、一种对中国民营企业大有启发的成长资料。用粱伯强先生幽默诙谐的口述形式进行演义，赋予其市场经济的现实角色和情节，在有意光意间阐释了深奥的经济学道理。 二人行，必有我师；钱不是装在口袋，是装在脑袋里的；钱是一种文化；产品无国界，小王也是王。 生活中缺少的不是美，而是发现美的眼睛；商场中缺少的不是商机，而是发现商机的脑袋。但这并不足够，要将商机转化为财富，不仅需要一颗聪明的脑袋，更需要脚踏实地的实干。聪明和脚踏实地是梁伯强留给人的最深印象。这一点，被梁伯强自己归纳为“五性”。“不论做事还是做企业都得经过五性感性、理性、悟性、灵性、个性，”梁伯强说，“你
29、必须先去做了，才会对这件事这个行业有感性认识，而因为感性认识的积累，你才会慢慢变得理性。理性积累到一定程度，你会悟出很多东西，这个时候，才有你发挥聪明才智、任你驰骋的天地。你与众不同的个性才会脱颖而出。” 如何做好中小企业的战略管理随着我国的市场越来越开放化以及加入WTO的影响，众多的新企业以及处于发展当中的中小型企业纷纷涌入市场，小试牛刀。目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99%，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60%和40%，提供了75%的城镇就业机会及贡献了出口总额的60%。这对于我国的市场经济的快速发展和市场的持续繁荣是可喜可贺的。 在国际经济当中，市场中的创业型中
30、小型企业对经济的发展和就业率的提升起着关键的支撑作用。所以我们应当鼓励那些磨刀霍霍的市场弄潮儿以及初创的企业尽快投入到市场大潮中去。然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现。其主要方面就是企业在起步阶段或发展当中遇到的问题。概括起来，可以归纳为两个方面：一是企业战略的制定，一是企业战略的执行。今天，我就这两个主要问题谈一些自己的看法。 首先我们来谈一下创业型中小企业战略的制定。何谓企业战略的制定呢？我认为在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源(包项目资源，资金资源，社会资源)并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。如今，在信息流量超大，通
31、讯系统异常发达的环境下，给广大的创业型中小企业制订正确的战略带来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制定战略呢？ 首先，我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要
32、突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势。 中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。 八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。IBM的销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。照常理来讲，这样的行业巨人是很难挑战的。但就是这样一个行业巨人，却在个人PC机的直销上输
33、给了当时还是刚刚起步的戴尔电脑。为什么呢？让我们来看一下戴尔电脑的战略。戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。
34、尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。这时戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。 由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。 目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业
35、“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。 其次，我们创
36、业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。 索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可
37、扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。 其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名管理学家沃尔夫冈?梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。 美国有家非常知名的幼儿教育公司。这家公司的战略宗旨就是做三到六岁儿童的顶尖教育。他们的一切工作全部围绕三到六岁这个年龄段的儿童展开，包括研究
38、这些儿童的心理状态和思维发展模式，开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品，组织教学以及培训家长等。由于他们对市场和消费者的深化细分，使得这家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当强的。目前这家公司经过两年的经营已经在美国的加里伏尼亚洲开办了六所专业化幼儿教育基地，并且拥有高达80%的市场份额。 所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。 第三，我认为在战略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。 在我们中国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身
39、，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。 很多成功的企业，都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。当今的世界首富比尔.盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比尔刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签定了一份合作意向书。比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。其实那个时候比尔已经将一个
40、PC操作系统从别人那儿买来了，而那个发明操作系统的人已经在一次酒吧斗殴当中身亡了。所以，比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。与其说他是个技术天才，到不如说他是个商业天才。 再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。 因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这
41、样可以以更低的成本来换取更高的价值。 所以，在如今合作竞争的大环境下，企业单打独斗闯出一条金光大道来，是不现实也不符合市场规律的。不要对做产业配角产生偏见，因为那实在是幼稚，产业配角做好了，同样可以成为一流的企业。目前，大企业的空前发展为创业型中小企业带来新的发展契机。这些企业与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但可以为企业的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。 所以，我们创业型中小企业在制定发展战略的时候，一定要根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场，透过策略联盟来把它做深做透。 在我们这些创业型中小企业当中，当制定出
42、了正确的战略之后，便又出现了第二个严重的问题，那就是战略的执行。这也正是我要谈的第二个方面。 目前，广大的创业型中小企业的老板们经常会为一件事发愁，那就是如何将制定好的企业战略完整的贯彻执行下去。最常见的就是在这些企业内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。在这里，我提出我的看法，那就是要解决战略执行的问题就要从两个方面下手，一方面是提高员工正确的做事的能力，一方面是加强员工工作的监督检查和团队精神的培育上。首先，我来谈谈提高员工正确做事的能力。怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是怎么样使员工能够很好的理解我们企业战略的意图和深层次含义并且以正确的方法
43、来执行。首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略的制定是少数几个企业核心人物的事，与其他人没有关系。我们不少创业者和中小企业的领导者都有这样的错误看法。事实上，企业战略的制定不仅仅要依靠企业的决策者，而且要吸纳员工的意见，只有这样，企业的战略才可能将员工紧密团结起来。不少企业老板们因为有这样的错误看法，直接导致了不去和员工沟通探讨企业的战略，员工自然就理解不了企业战略的真正意图，又谈何有效得执行战略呢？所以，要提高员工正确做事的能力，将企业战略执行下去，企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略，不断地向员工灌输战略的深层次含义，做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事，企业
44、的目标究竟是什么。第二，就是积极地对员工进行及时的培训。这里我讲个简单的案例。台湾的塑胶大王王永庆，一个世界闻名的企业家。他在管理企业的时候，随时会对员工进行培训指导。有一次，他看见公司的以为女职员在给客户写信封，但是把客户的姓名写的小，而公司的名字写的大。王永庆就说，你这样写是不对的，应该是客户的名字写的大，公司名字写的小，因为这样表示对对方本人的一种尊重。这个时候，王永庆就搬出了公司的一条战略，那就是不管发生何种情况，对公司的客户代表都要保持百分之百尊重，以维持一种长久，良好，愉悦的业务关系。王永庆通过一个小小的信封，就向员工灌输尊重客户代表，建立持久关系的战略，使得员工从具体的事件出发来
45、更加深刻的理解公司的战略意图，而且王永庆一讲战略，就要求整个办公室的员工都来听。象王永庆这样随时灌输公司战略，随时对员工进行培训的老板，怎么可能遇到我们广大的创业型中小企业遇到的问题呢？难怪乎他的企业是一流的企业。IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每一位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，来对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍的执行能力非常强，不断的朝着公司战略方向前进，不断的为公司创造着巨大的财富。有了这些还不够，还要对员工的工作业
46、绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。太多的企业其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身企业战略的监督检查机制。企业的监督检查机制实际上就是企业文化的一个组成部分，不论在大企业还是在小企业，它的作用都是非同小可的。比如一些企业为员工设计了一整套的业绩考核系统，
47、有的是一种精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。但不管怎么样，最重要的是要以本企业的战略为核心，制定人性化的能够将企业领导人的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。那么究竟怎么样来建立完善的监督检查系统呢？除了现在流行的ERP外，我们还需要什么呢？我认为还需要在“软环境”上下工夫。中国人向来只有依附感，没有普遍性的归属感。从依附感产生归属感，是善于领导的成果也是优秀的团队很重要的氛围。由于中国人随机应变，因时制宜的表现，一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，便很容易由归属感退回到依附感。所以，中国的创业型中小企业要在团队精神的培养和团队
48、环境的营造上下大力气。在这点上，苏州的明基电通值得学习效仿。明基电通为了有效的在企业内部贯彻落实企业战略，培养员工队伍的团队精神，在营造公司团队环境上可谓是煞费苦心。现在的明基员工在自己的办公区域内可以随便装饰，很多员工都把自己在公司的一片小区域装饰的象一个温馨可爱的小家庭，有的员工则把办公区域装饰得象一个微型体育馆。明基还将星巴克咖啡请到了办公场所内，还在厂区造了一个人工小沙滩，员工们可以在休息时间打打沙滩排球或者坐在沙滩上聊聊工作和生活。明基将公司的办公区域营造得象一个温暖的大家庭，员工则是这个大家庭当中的一分子，员工们在这里工作就好象在家里，相互间就象生活在一个家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基员工的归属感就很强，进而达到了一种默契的团队精神。所以，在执行战略的过程当中，不仅要对员工进行随时随地的及时的培训指导，向员工不断灌输企业战略的深层次含义，提高员工队伍的素质，而且还要建立一套完整的人性化的监督检查机制，以达到落实执行任务的目的。再辅之以员工团队精神的企业文化建设，相信，在我们广大的创业型中小企业当中，战略的顺利执行应该是彻彻底底，干干净净。讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情
