1、第一节企业资源分析企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上。所谓资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源依赖理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。一、企业资源的分类中小企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与竞争的必备条件，其包括有形资源、无形资源和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的作用和特征（参见表3-1）。1. 企业有形资源中小企业有形资源是指可见的、能量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且也容易估计它们的价值。如厂房、设备、资金等。许多有形资源的价值可以通过财务报表予以反映。有形资源主要包
2、括财务资源和物质资源。（1） 财务资源中小企业财务资源可以定义为可用于生产或投资的资金来源。它构成中小企业最基本的资源之一，包括各种内部及外部融资渠道。未分配利润未分配利润是企业利润中被保留下来用于新投资的部分，它们没有作为股利发放给股东。未分配利润是实施组织战略最常用的财务资源。它的优点为，企业不需要征求任何团体或个人的意见，不存在筹资成本，企业也不必向银行等外界公布其战略计划以征求同意。它的缺陷为，利润保留以股东股利流失为代价，要求企业有足够多的利润，不适合陷入财务困境的企业。表3-1企业资源的分类与特征资源主 要 特 征主要的评估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定
3、了企业的投资能力和资金使用的弹性资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级物质资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准的因素固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途无形资源技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉资源企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品
4、牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效性、支持性的双赢的关系、交货方式文化资源企业文化对企业的长期经营业绩有重大影响，是决定企业兴衰的关键要素企业的价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象人力资源专业知识与技能员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力；员工的适应能力影响企业本身的灵活性员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平忠诚度与学习能力员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力决定企业维持竞争优势的能力员工的流失率、学习力 股票发行股票发行又被称为权益资本融资，常常涉
5、及企业的权益或股权。这种融资方式的成功依赖于现有的和潜在的股东对企业前景的态度，会稀释企业的股权比例。其优点为，可以注入大量新资本（如一次性并购），与银行存款相比无需承诺还本付息。可以在新的投资产生利润后再发放股利，给股东以回报。缺陷为改变企业的股权结构，股票发行产生大量的管理费用，如承诺费用。贷款在证券市场有待完善的中国，从银行和其他金融机构贷款是一种重要的融资方式，是企业的一项基本财务资源。贷款的种类多种多样，利率和期限各有不同。大额贷款通常需要企业的资产作担保。贷款的融资成本低于股权的融资成本。因为其安全性有保证，但必须还本付息。风险评估在很大程度上决定了借款人对企业的看法，决定其能否为
6、企业提供贷款。企业以往的业绩、新战略的前景、用于担保资产的价值和借贷双方的长期合作关系等各方面均对贷款融资产生影响。其优点为，融资成本低，融资迅速且保持了现有的股权结构。缺点为融资方式苛刻，增加企业的运营压力，还本付息会成为企业的主要负担。租赁从专业企业租赁也是重要的融资方式之一。其优点为，它是一种简单快速并可能享有税收优惠的融资方式。由于采取租赁，企业减少了营运所需的资本，从而提高了企业的资本收益。缺点为，这种融资方式有一定的局限性，租用方最后没有获得其租用设备的所有权。调整应收、应付款项组织可以通过延迟对贷方债权人的支付、减少存货、加速借方的债权回收等几种途径调整其应收、应付款项，为企业增
7、加财务资源。其优点为，这种方式通过更有效地运用组织的现有资源进行融资，因此它与未分配利润方式有许多相同的优点。其缺点为，如果组织已经在合理有效地运作，可能难以运用这种融资方式。出售资产出售企业一部分资产为其他方面提供更有力的资金支持是企业实现可持续发展的重要战略之一。这种融资方式在资源稀缺或业务过于分散时非常有价值。其优点为，这种融资获取财务资源的方式简单明了，将资源集中于优势环节，也没有稀释企业的股权。缺点为，这种方式对企业冲击较大且不可逆转。另外，出售时机的局限性可能导致资产的售价低于其实际价值。（2） 物资资源中小企业物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机器设备、
8、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、库存商品等，是企业的实物资源。物质资源一般可以从企业的财务报表上得到反应。但从战略的角度看，资产负债表所反映企业所拥有的物质资源价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，这是因为过去所做的成本报价并不能真实地反映物质资源的市场价值。当考虑某项资源的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。换句话说，物质资源的战略价值不仅与其账面价值有关，而且取决于企业的商誉、组织的能力、地理位置、设备的先进程度等因素。假如一个企业拥有巨额固定资产，有些设备还很先进，但位于偏僻的地区，交通不便，信息滞后，则很难快速适应市场需求的变化。企
9、业有形资源是企业参与市场竞争的硬件要素，主要应从下列三大方面对企业有形资源进行评估：有没有机会可以更经济地使用中小企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。例如通过有形资源的优化重组实现上述目的。 有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如通过资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚至将部分有形资源出售以提高中小企业资产利润率。 评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，中小企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。2. 企业无形资源资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直
10、接转化为货币。相反，无形资源是中小企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。中小企业无形资源往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，具有价值。（1） 技术资源技术资源是重要的无形资源，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资源去建立自己的竞争优势。企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和
11、独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其它技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。一个企业不可能独自开发出所需的全部技术，即使能够也是资源浪费。技术资源除了来源于自身积累，企业还需要通过与外部合作获取技术资源，并内化为企业所有。企业与外部合作的途径有以下几条。 联合开发新技术由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过应用研究和开发研究，直到试制成功，新
12、产品投入市场，一般需较长的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰富成熟的科研经验，与他们联合开发，企业可以节省时间，避免方向选择上的错误，减少风险。另外，联合开发也可以加快科技成果向产品的转化。 委托开发委托开发也是解决企业自身新技术开发能力不足，加快开发新技术速度的途径。其基本做法是企业将新技术及产品开发项目的某一部分，甚至全部，委托给科研院所或有开发能力的其他单位（受托单位）进行开发，由企业（
13、委托单位）提出开发要求，如性能、规格、外形、材质等，企业并不参与受托单位的开发研制工作。委托开发的形式更有利于企业集中资源做好新产品开发的其他配套和准备工作，并将产品开发的部分风险转移到受托单位。这种形式对受托单位来说也有可取之处，有利于其发挥科研开发的优势，而且它不必承担新产品开发后投放市场的风险。 引进技术引进技术是指企业引进国外某种专用设备和技术来生产某种新产品。引进技术可以绕开研究和开发环节，在短时期内获得新技术，生产出新产品，并缩短与技术先进企业之间的差距。 购买专利专利是公布并实施保护的科学技术上的发明创造。世界上每年公布的专利数目是非常惊人的。在我国大约只有10的专利得到应用，专
14、利具有很大的应用潜力，应成为企业技术资源的一项重要来源。要挑选适合企业自身的技术、工艺特点的专利。（2）商誉资源 商誉的含义商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业，企业商誉往往是最重要的资源。一般来说，商誉往往与企业联系在一起，有时也与特定的品牌有关。例如，在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上商誉很高的两家企业，这种巨大的无形资源已成为它们最重要的竞争资源。医疗、教育等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被
15、消费者接受,在同样的质量下可以卖出较好的价格,而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。可见，在激烈的市场竞争中，如何建立并合理应用商誉，关系到企业的市场绩效。 商誉的内容企业商誉通常包括企业的生产经营能力（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。 商誉的特征第一,复杂性是指商誉形成的原因是复杂的。企业所处的地理位置优势、资源优势、经营效率高、历史悠久、人员素质高等都可以是商誉的组成
16、部分。商誉是多因素共同作用形成的知识产权，其中包括生产经营能力、商品品质和商业道德等。在市场竞争中；这些因素都是企业决策者们智力劳动的创造性成果，其外在形式表现为社会的评价，其内在实质是企业的一项重要的无形资源。第二，长期性是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。企业要取得良好的社会评价，形成良好的商誉，就必须经过大量、长期和有效的市场营销、技术创新、广告宣传、公关活动和优质服务等一系列的智力投入方能形成。而一旦形成，它又具有惯性特征，即可以在较长时间里保持稳定，并发生无形的作用，不会随企业产出的增加而耗减。第三，依附性是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能离开企业
17、的其他资源而单独存在和出售。它只有在企业整体出售成交或整体合并成功后，这项资源的价值才能真正体现。我国的企业财务制度规定，除企业合并外，商誉不得作价入账。商誉是由企业享有的而且不可分离的权利。企业的商誉是社会或他人包括同业竞争者对其主产、经营、服务标准方面品质的总体评价，而这种评价是通过经营者日常的市场交易行为和竞争活动逐渐形成的，是外界对企业的信用与名誉状况的客观认同。所以，商誉只能归属于某一特定的企业，离开了某一特定的企业，这种商誉就变得毫无价值。第四，经济性是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。反之，任何对其商誉的诋毁、贬低行为，都可能使企业的经济效益下降，甚至可能导致该企
18、业破产。商誉可以为企业带来良好的市场业绩，因而也可能成为竞争对手攻击的对象。侵犯商誉行为者出自敌意，为削弱竞争对手的竞争能力，往往虚构一些无中生有的内容，并将这些虚假内容散布开来，在社会上造成不良影响，导致企业的经济效益下滑。因此，商誉需要企业、法律及社会的保护。（3） 文化资源所谓企业文化是基于共同价值观之上，是企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。当今，企业文化的价值越来越被企业界所重视。人们从海尔等许多大企业成功的范例中发现，这些企业之所以能在快速发展中立于不败之地，是由于它们成功地创造了具有自身特色的企业文化。理论界的研究和企业界的实践均已证明，企业文化的力量既可能支持
19、企业的战略管理，助其成功，也可能抵制它们，促其失败。因此，分析中小企业文化的现状,从中找出能够制约企业战略的关键要素，加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对中小企业文化进行分析应注意把握以下内容： 企业文化现状分析应对企业的物质文化层、制度文化层、精神文化层逐一分析。例如精神文化层需重点分析为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理期望、信念、具有企业个性特点的群体意识等内容。 企业文化建设过程分析企业领导人是如何塑造企业文化的？是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等？企业是如何宣传贯彻现行企业文化的？现行文化是否为广大员工接受并付诸实践？
20、 企业文化建设特色分析企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀。企业文化的生命力和感召性在于其独具特色、震撼人心。例如海尔文化中海尔生存理念的特色是突出危机意识、居危思进、开拓进取。CEO张瑞敏形象地归结为“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。做好企业文化特色分析，准确把握企业文化的特点，是成功进行文化建设的关键。 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析分析过去几年，企业文化是否与制定的战略目标协调一致，所起的作用是正面，还是负面的，对企业绩效的影响有多大。企业文化是否与社会文化环境和产业文化环境相适应。 企业文化形成机制分析分析研究现有企业文化的形成机制，弄清企业未来战略目标、战略方向
21、、战略业务选择以及政策方针与员工已接受的企业文化的相容或相悖程度，进而明确下一步企业文化建设的方向和思路。3. 企业人力资源一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，是人的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是物质资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识结构、决策能力、团队使命感、奉献精神、团队工作能力，因而许多战略学家把企业人力资源称为“人力资本”。企业如何面对错综复杂的内外部环境继续生存和发展，关键在于人力资源的开发与管理，在于企业如何充分利用和发挥自身的人力资源的优势，取得更大
22、的经济效益。当一个企业拥有和开发了有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造了竞争优势。我们可以用同样的标准来衡量人力资源的战略性影响。（1）创造价值通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品和服务，或通过二者的结合，人们创造出了价值。这二者的实现都离不开有创造性的人才。（2） 稀缺性当竞争对手不能获得与你拥有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。一些企业已经意识到一些雇员的价值和稀缺性。一流的企业为获得竞争优势，都会在吸引和培训最具优势的人才方面进行大量的投资。（3） 难于模仿当员工的能力和贡献不能被他人仿效时，他们就成了竞争优势的来源。迪斯尼等企业
23、因创造了独特的企业文化和员工的团队精神而闻名，而这些都是难以仿效的。（4） 有组织当人们的天才和智慧能够有效地结合在一起，在分配一项新任务后，能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。以上四条突出说明了人力资源管理与战略管理之间的紧密关系。二、企业资源分析过程中小企业的资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。企业的成功源于对资源的成功开发和利用，因而必须做好企业资源分析。中小企业资源分析可遵从以下步骤：1、分析现有资源对现有资源进行分析是为了确定中小企业目前拥有的资源量和可能获得的资
24、源量。分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。资源清单包括以下内容:（1）管理者和管理组织资源。包括管理部门的构成特征及由此形成的管理优势；管理人员知识结构、年龄结构、专业资格、流动情况、管理风格、管理模式、综合素质、管理人员拥有量与需要量的平衡情况、与产业平均水平比较；企业内有关信息和沟通系统的有效程度；高级管理人员制定战略的能力等。（2）企业员工资源。包括企业员工的实际拥有量与需要量的平衡情况、现有员工的经验、能力、素质、责任心、奉献精神、员工平均技术等级、专业资格、出勤率和流动率、与产业平均水平的比较、工资水平、激励政策的功效
25、等。（3）市场和营销资源。包括企业的营销力量状况、营销决策和营销管理水平；企业产品或服务所在市场及市场地位；企业对用户需求和竞争对手的了解程度。（4）财务资源。包括企业资本结构的平衡状态；企业的现金流动、债务水平以及盈利情况；企业与银行的关系、融资能力、信用等级；企业财务对战略成功的影响。（5）生产资源。包括生产效率和规模、低成本制造水平、存货水平、瓶颈所在、企业与供应商的关系等。（6）设备和设施资源。包括设备和设施的现代化程度、加工制造的灵活性、对战略目标的满足程度等。（7）组织资源。企业的组织结构类型以及各种计划体系、控制体系对战略的适应性及保证程度，是否需要进行组织再造。（8）企业形象资
26、源。包括企业商誉，品牌知名度，美誉度，品牌重购率，与供应商、分销商之何的关系等。在进行上述资源分析时，不仅需要分析企业目前已经拥有的资源，还要对经过努力可能获得的资源进行分析。2、分析资源的利用情况分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。具体可采用一些财务指标，本书将在企业财务分析时再详细介绍。另外，对企业的不同职能活动还要采用其他一些指标，如对营销活动效率进行分析时可使用销售额与广告费用的比率、与销售费用的比率、与销售人员工资的比率以及与销售场地面积的比率等进行分析；对生产活动的分析可使用产出数量与废次品或返工产品的比率等指标进行分析。分析资源利用情况还可以运用比较法，如将
27、本企业资源实际利用情况分别与企业计划中设定的目标、与企业的历史最好水平、与企业所在产业的平均水平和最好水平、与竞争对手的情况进行比较。3、分析资源的应变力中小企业资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的中小企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点。另外具体分析时，要把分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上。4、进行资源的平衡分析关于资源的平衡分析存在两种观点:一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量，以防止物流供应上的意外；保持一定的备件
28、数量以防止废次品；保持一定的富裕生产能力以应付订货量的突然增加等。另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理，湖南长丰汽车公司采取的准时精益生产方式就是基于这一观点。其实两种观点都有道理，应加以有机结合。对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量；对于受企业不可控因素影响较大，如受外部环境影响大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化。对中小企业进行资源平衡分析时，应主要做好四个方面的平衡分析:（1） 业务平衡分析。即对企业各项业务的经营现状、发展趋势进行分析，以确定中小企业在各项业务上的资源分配是否
29、合理。（2） 现金平衡分析。分析内容主要是中小企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付战略期内现金需要的资金来源。（3） 高级管理者资源平衡分析。主要分析中小企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。（4） 战略平衡分析。主要分析中小企业现时拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证程度，即要确定企业资源是否符合实现战略目标的要求。若不符合，缺口在哪里？缺口有多大？哪些缺口需要填补？提高企业未来的资源基础需要采取什么措施？通过上述步骤进行中小企业资源分析，关键是要确定中小企业的资源强势和弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高
30、企业竞争力的资源，往往表现为:重要的专门技能（低成本制造诀窍、独特的广告和促销诀窍）、宝贵的有形资产（现代化生产工厂和设备、遍布全球的分销网络）、宝贵的人力资源（经验丰富、能力强的劳动力；积极上进、学习能力强的员工队伍；关键领域中的特殊人才）、宝贵的组织资源（高质量的计划体系和控制体系）、宝贵的无形资源（品牌形象、企业声誉、职员忠诚度、积极的工作环境和强大的企业文化）、宝贵的技术资源（短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术）。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，往往表现为:缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术；缺乏有
31、着重要竞争意义的有形资源、无形资源、人力资源。资源弱势制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。理想的状况是:企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。进行中小企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高中小企业的资源基础。第二节企业能力分析一、企业研发能力分析在当代的市场中，激烈的竞争要求企业不断推出新产
32、品或改进技术、工艺，这一系列活动都离不开中小企业的研发。研发已经成为中小企业保持持续竞争优势的关键来源。中小企业投资于研究与开发，能开发出更高级的新产品或服务、提高产品质量、降低成本，能为消费者创造更大的价值，在与对手的竞争中，获得消费者的认可，进而增强企业的竞争优势。中小企业新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。二、企业营销能力分析一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力上。因此，中小企业营销能力分析通常从这三个方面来进行。
33、1. 产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对中小企业当前销售各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。（1） 产品市场地位分析产品市场地位分析除通过市场调查，分析判断该产品的知名度、美誉度、产品形象之外，还要定量测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率= 100市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一,市场占有率越高，产品的知名度和影响力就越大。企业应分品种、分地区、分时期进行统计。并与竞争对手比较以便发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量（
34、用市场份额与忠诚顾客的百分比来衡量）的提高，因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。市场覆盖率= 100公式中的销售地区可以是省、市、县、区。（2） 产品收益性分析产品的收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立以高收益产品为中心的产品组合。收益性分析可采用如下方法进行。 进行销售额的ABC分析，以找出需深入调查的A类重点产品。 进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。 进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。例如，某中小企业的四个产品系列的收益性分析，如表3-2所示：表3-2产品的收益性分析产品系列销售收入边际利润固定费用利润利润率A1876032803200
35、800.4B1436039601900206014.4C49207605002605.3D1720-200250-450-26.5合计397607800585019504.9由表32可知，D系列产品的边际利润为负值，应考虑淘汰。B系列产品的收益最高，是产品组合的核心。A系列产品的利润贡献极低，应进一步分析以决定其取舍。（3） 产品成长性分析通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势，采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。（4） 产品竞争性分析就是分析相对于竞争产品，本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。（5） 产品结构性分析产品
36、结构又称产品组合。产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。具体可运用波士顿矩阵等方法进行分析。2. 销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断中小企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。（1） 销售组织分析销售组织分析主要分析以下内容。 销售组织机构。包括人员编制、业务分工、责
37、任权限、管理方式等方面的分析。 销售人员素质。包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训进修情况、综合素质等方面的分析。 销售管理。包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬制度等方面的分析。（2） 销售绩效分析销售绩效分析主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容。主要指标及计算公式如表3-3所示。（3） 销售渠道分析销售渠道分析主要分析以下内容。 销售渠道结构。分析企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售渠道结构图，计算各个销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度，分析现有渠道结构的合理性。 评价中间商。依据与各中间商交易额大小及交易额增长率高低，从各中间商的重要性和发展性两
38、方面进行分类和评价，确定今后需重点管理、扩大交易的中间商。 销售渠道管理分析。分析企业的渠道整合和渠道管理方针，重点分析企业与中间商是否建立了双赢的合作伙伴关系?若没有，问题何在?怎样建立?（4） 促销活动分析促销活动分析主要对中小企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。表3-3销售绩效分析项目计 算 公 式1.销售计划完成率实际销售额/计划销售额2.销售额增长率（本期销售额前期销售额）/前期销售额3.销售价格保持率实际销售价格/计划销售价格4.销售毛利率销售毛利润/实际销售额5.销售费用
39、率直接销售费用/实际销售额6.欠款回收率本期回收金额/（上期末应收款+本期销售额）7.顾客平均销售额实际销售额/顾客总数8.新顾客销售额比率新顾客销售额/实际销售额9.老顾客销售额比率老顾客销售额/实际销售额10.平均访问销售额实际销售额/总访问次数11.平均每日访问次数访问总次数/实际访问天数12.访问成交率成交件数/总访问次数13.顾客意见发生率顾客意见总数/固定顾客数14.新顾客开发率新顾客增加数/访问新顾客数4. 市场决策能力分析市场决策能力分析是以上述中小企业研发能力分析、产品市场竞争力分析、销售活动能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现中小企业在市场决策
40、中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。三、企业生产管理能力分析生产是企业的基本功能，是厂商为客户提供价值的基础。中小企业的生产活动包括对所有的投入品诸如原材料、劳动、资本、机器与设施等进行加工，使之转变为产品或服务并能够为消费者带来价值和效用的所有活动。在不同的行业，由于各自特点不同，中小企业生产所涉及的投入品、物质转换过程及产出品也不相同。如表34所示，罗杰施罗德（Roger Scboeder）列出了生产管理的五种功能及相应的决策领域，生产过程、生产能力、库存、人力和质量。表34生产
41、管理的五种基本功能功能简述生产过程生产过程决策涉及实际生产系统的设计。具体决策内容包括对技术、设施的选择，工艺流程分析，设施布局，生产线的平衡，工艺控制及运输分析生产能力生产能力决策确定企业的最佳产出水平不能太多，也不能太少。具体决策内容包括预测、设施计划、综合计划、生产计划、生产能力计划及排队分析库存分析库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体决策内容包括订货的内容、时间和数量及物料搬运劳动力分析人力决策涉及对熟练及非熟练工人，职员及管理人员的管理。具体决策内容包括岗位设计、工作考核、丰富工作内容，工作标准及激励方法质量分析质量管理的目的在于生产高质量的产品与服务。具体决策内容包
42、括质量控制、抽样检查、测试、质量保证及成本控制生产过程往往占用企业大量的人力及资本，是形成中小企业产品、服务成本优势或差异化的主要来源，生产功能中的优势与弱点决定了企业能够做什么，不能做什么，是中小企业制定战略的依据，对竞争优势的形成有重大影响。四、企业组织效能分析企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。进行组织效能分析，首先必须明确评价组织效能的一般标准。良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确
43、、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。遵从以上评价标准具体进行组织效能分析时可以从多角度进行：1. 从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断。例如分析职能管理体系的分工，如果任务分解不合理，任务交叉、任务割裂、任务空档、轻重不分、横向协调不畅等，那么据此建立的职能组织结构也不可能合理。2. 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。在企业组织的等级链上，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。如果某个职位的责权不清晰、不对等，等级链就缺乏牢固的连接环，整个组织就会松垮
44、、低效。3. 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。在分析时要注意分析影响本企业职权集中和分散的各种因素，例如组织的规模、职责和决策的重要性、组织文化、下级管理人员数量和素质、控制技术的发展程度、环境的影响等，切忌“一刀切”。一般而言，规模较大的企业职权应适度分散，反之则需适度集中。从内部扩展起来的公司集权较多，合并或联合起来的公司分权较多。各级管理人员数量、素质不足则倾向于职权集中，反之则倾向于职权分散。实行多元化经营分权较多，实行单一化经营集权较多。其实集权和分权对于一个组织而言都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得的权力过于集中，是上级“擅权”。该由上
45、级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。分析组织效能时，要考虑的不是分权好还是集权好，而是如何合理确定集权与分权的程度，哪些应集权，哪些该分权。4. 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。现代企业组织形式主要有直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式、网络式、虚拟式等。各种组织形式各有优势，此项分析旨在确定适应未来战略方向的最佳组织形式。5. 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度决定组织的横向结构。古典组织学家主张狭窄的管理幅度以实现有效的控制；现代组织学家认为下级憎恶限制人们动机和行为的严密管理，主张管理的宽幅度
46、以减少管理层次，加速组织中信息的传递。现实中，管理幅度和管理层次的确定需综合考虑企业规模、生产特点、经营性质、授权程度、组织协调程度、管理者的能力、下级的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境等多种因素。6. 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。以上逐一讨论了进行企业研发能力、企业营销能力、企业生产管理能力、企业组织效能分析的基本框架和方法。综合以上分析，便可得出中小企业能力强势所在和弱势所在的结论，进而准确锁定中小企业面临的战略问题。例如，基于企业资源、能力的强势和弱势，哪些市场机会最适合本企业；现存资源、能力弱势的严重程度如何，要纠正资源、能力弱势，防范外部威胁，应采取什么措施；企业现行战略的优劣势是什么，企业是否可以在做出某些局部调整后继续执行现行战略，或者必须对现行战略做重大变革。第三节企业财务分析进行中小企业内部条件分析的另一有力工具是企业财务分析法。通过企业财务分析，可以帮助管理人员考查企业过去的经营业绩，评估企业当前的经营、财务状况。若将若干年的财务数据及分析结果排在一起，则可研究企业财务的变化规律及趋势，反映企业历史的沿革。
