1、管理营销资源中心 M&M R es ou r ces C en t er http:/摒弃商品的传统观念 作者：John E.Forsyth,Alok Gupta,Sudeep Haldar,Michael V.Marn来源：麦肯锡高层管理论丛 2001.1 没有一件产品应该简单地被视为“商品”，其中的经营诀窍在于了解顾客的需求，从而收取更多的费用。销售香皂、香水、糖果以及其它消费品的企业擅长使产品“非商品化”。它们善于发现和捕捉无形价值，并建立强大的品牌，使产品在消费者心目中树立与众不同的特殊形象。但销售化工品、纸和钢铁等大宗产品的企业却不太注意这些问题，它们的企业文化历来重视生产运营和销售
2、，轻视市场营销，因此许多公司不断地加大生产能力、降低售价以竭力提高销量。他们自认为是大宗商品的生产商，但是却很容易忽视一些重要因素，如交货速度、售后服务等等。这样一种思维方式导致许多公司放弃了巨额利益。如果这些公司能够认真研究市场营销方面的专业书籍，并从中吸取某些知识，认识到买家关心的不仅仅是产品的价格，他们同样看重销售的方式、服务以及与卖家的关系等等，那幺情况将大大地改善。要想采取这种新的经营理念，这些生产企业必须改变传统的客户分类方式（在法国和德国，客户往往被按照规模大小而进行细分）。企业必须将客户基础分为具有不同需求的客户群体，这将帮助生产企业把重点放在那些更有利润潜力的客户上面。举个例
3、子，一家工业树脂生产企业的管理人员认为其产品属于大宗商品，客户无所谓从哪一家厂商购买这种产品，所以与对手的竞争全凭价格。这种认识导致产品利润空间不断缩小，利润率大幅下降。但是根据对客户购买倾向的系统分析，客户购买决定的 70%取决于质量和服务，而非价格（图表1）。而当这家树脂生产商针对主要客户开展了一项全方位需求分析之后，（采用一种叫做“综合分析”的程序，包括细致的定性分析以及一对一的访谈），他们发现客户分为 3 种类型。如图表 2 所示，约有 20%左右的客户最关心技术支持以及是否能够及时联络到卖家的销售代表，30%看重供应商的产品系列以及新品开发能力，只有不到50%的客户最关心价格和及时交
4、货。管理营销资源中心 M&M R es ou r ces C en t er http:/通过这项调查，这家树脂生产企业开始改变其对不同客户群体的方式服务。除了确定每一群体的需求之外，它注重发掘其它特征，如该客户群所服务的客户及其业务经营方式。这些努管理营销资源中心 M&M R es ou r ces C en t er http:/力使得这家企业能够清楚地根据客户需求进行分类，而无须逐个进行访谈。公司也得以确定其服务中的优势所在以及优先客户，从而在一年之内就将销售额提高了15%。综合分析和以需求为基础的细分 许多公司根据客户规模和其它类似特征进行客户分类，因为它们认为这种方法简单易行。但是这
5、样细分方法会导致不同群体拥有相似的需求。为了真正使细分方案行之有效，则必须根据客户的不同需求进行分类。在公对私业务中（B2C），这种分类的困难很大，因为消费者在年龄、收入、地域等方面存在着很明显的差异，而且这些因素往往与他们的购买倾向不一致，例如洗发水、书籍和服饰等商品。为了解决这一难题，消费品公司建立了一套复杂的统计机制，如双向目标细分法。但公对公业务（B2B）供应商却不常采用这套复杂的机制，他们往往根据简单的指标，如规模大小或地域来进行分类。但是B2B供应商不一定非要采用这些复杂的细分方法，毕竟只有当客户数目达到一个很大规模通常要数百万以后才需要这样做。在绝大多数的 B2B 业务中，80%
6、的销售收入来自于25 家、15 家或更少的企业客户。通过综合分析法和选择客户经理进行访谈，生产企业完全可以得到所需的信息，了解什幺样的客户只关心价格，提供什幺样的服务或产品能让客户心甘情愿地多掏腰包。综合分析法要求购买决策者进行选择，确定他们所认为最有价值的产品或服务特征。通过不同特征之间的取舍以了解客户的具体需求。同时客户就不同供应商的评价也有助于对不同竞争对手满足客户需求能力的高低进行量化。比如说，一家大宗化工产品生产商对其现有和潜在客户的采购经理和生产经理进行了访谈，要求他们从综合分析法提供的选项中进行选择。第一种选择是一家供应商能够保证 90%的产品质量、几乎是 100%的按时交货，却
7、不太愿意根据客户的具体要求提供产品。另一选项是100%的产品质量稳定法，更愿意根据客户的要求提供产品，但及时交付率只达到95%。综合分析法要求实际和潜在客户从这两个选项中选择其一。在其后的其它问题中，价格因素也与其它可比因素进行了比较。该化工产品生产商由此了解到其客户对价格的敏感度。最后，在更广泛的访谈讨论中，客户可以就是否满足其需要，列举出最满意和最不满意的供应商。根据在特定客户决策流程中的重要性，综合分析法可能确定产品或服务中每一项特性的权重。根据这些权重对客户进行细分，生产企业可以建立一套可靠和全新的细分机制，从而有效地组织其业务。贴近客户 在许多公对公（B2B）市场中，将近 2/3 的
8、购买决定基于非价格因素。一家 B2B 电子零售商通过访谈，确定了一批“追求可预见性”的客户，这些客户更关心合同的有效期限（以此规避价格波动），而非绝对价格水平。另一群客户则可以称之为“惯性买家”，这些客户更注重管理营销资源中心 M&M R es ou r ces C en t er http:/与一家拥有良好信誉的供应商合作，追求低价则在其次。事实上，大部分公司都很少以价格作为购买决定中的首要因素。实际上，与客户进行面对面的访谈提供的不仅仅是谁最关心价格，谁最关心长久合作等一般性的信息。综合分析流程，辅之以具体的访谈经常可以有助于了解客户对不同供应商的态度，确定有哪些有价值的因素。其中有些因素
9、供应商，甚至客户都曾经忽略了。有一家印刷公司从来都是以打折来赢得新的订单。通过访谈，这家公司发现有一类重要客户更关心下订单到交货之间的印刷周期。由于印刷公司一直未意识到缩短现有 15 天的印刷周期甚至可以允许其适当提价，它们从未进行过任何技术投资来缩短印刷周期。综合分析法还可以帮助企业针对竞争对手的服务，对现有客户进行“薄弱点评估”。图表 3应用了客户对不同权重的反馈信息，为该树脂公司确定了针对竞争对手的价值定位。通过分析发现，如果向客户提供一些客户不太注重，但无形中又提高了价格的方案，树脂公司本身就处于竞争上的不利地位。图表4中的结构可以列举出客户易受竞争对手影响的薄弱之处。通过这种方法，树
10、脂公司得以将客户分为四类，从创利、忠诚型到无利、风险型，之后该采取什幺措施自然不言自明。管理营销资源中心 M&M R es ou r ces C en t er http:/全力关注客户还有其它的收获。一旦将现有客户引入以价值为基础的细分结构，企业可以退后一步，充分观察和了解这些客户的特征。每个类别的客户是否拥有类似的组织结构、业务流程、采购方式和客户类型？如果具备一些最基本的信息，你因此也可以对潜在的客户进行一些理性的分析和预测。如果你面临较多的中等规模的客户，而不是15个到 20个大型客户的话，这种预测能力将尤其有用，毕竟对多个公司进行综合分析和访谈100到150个人不太可行。将知识转化成战略 总体来说，鉴于目前商品利润空间狭小，如此深度的分析并将结果应用于实践中，至少可以将效益提升几个百分点甚至可能使利润翻番。即使这样，离真正根据新的市场细分，作出战略选择的目标还相距甚远。在很好地完成了客户细分之后，你也许会发现自己的企业并非适合服务所有类型的客户。根据这一认识，一个最直接的反应是将重点集中在客户最重视并且企业最擅长的服务，以及那些客户主要从其它供应商那里获得的业务。然后根据客户对这些服务的喜好和倾向程度，适度地提高价格（当然企业完全可以凭借低价竞争，但是我们的初衷就是让企业避免落入低价竞争的陷阱）。
