1、 1 学完本章，你应该能够：1、了解市场竞争者类型与竞争主要形式；2、掌握分析市场竞争者的步骤与方法；3、明确企业选择竞争策略需考虑的因素；4、理解四种市场竞争战略的基本内容；5、掌握市场竞争战略运用的实践技能。价格竞争 非价格竞争 竞争者 成本领先竞争 差异化竞争 集中化竞争 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 20 80 90 2()()()()3 1 1 2 4 1 2 53 6 VCD DVD 10 71 2 3?1 8 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 1 2 11 1 2 3 1 2 12()13 1 2 2 3 4 1 2 3 14()80
2、0 1000 50 15 1 1 2 3 2 3 1 2 16 2 3 3 20 70 17 1 T T 10 2 3 18 12 18 20 4 5(1)(2)19 6 1985 5000 1200()40 30 10 3()20(1)(2)50(3)IBM 21()1 3M 2 22 3(1)?(2)?(3)?(4)?(5)?()1()23 IBM 2 1 2 3 400 2300 24 4 1 2 3 5 1950 1960 10 4 25 1 2 3 4 5 20 80 6()6 1 26 2 3 Niche 27(1)(2)(3)(4)(5)1 2 3()28 1 2 3 格兰仕微波
3、炉的市场竞争战略分析 1979 年，广东顺德人梁庆德带领乡亲们成立了羽绒厂，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。当时谁都不会想到，这个再普通不过的乡镇小厂，会成为震惊世界的“格兰仕”微波炉大王。目前，格兰仕垄断了国内 60%、全球 35%的市场份额，成为中国乃至全世界的霸主。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。格兰仕用 11 年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的转变。格兰仕成功的原因到底在哪里?价格竞争是格兰仕最为成功的营销战略之一，是格兰仕走向成功的关键因素。对格兰仕所运用的竞争战略分析如下：（一）格兰仕成功实施“三大价格战役”的分析 29
4、在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用低格竞争策略，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。(1)1996 年 8 月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达 40%，带动中国微波炉市场从 1995 年的不过百万台增至 200 多万台。格兰仕集团以全年产销量 65 万台的规模，占据中国市场的 34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过 50%，确立市场领先者地位。(2)1997 年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“阵地巩固战。这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动
5、，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997 年5 月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997 年格兰仕已经成为一个年生产能力达 260 万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998 年 3 月最高时达到 5869，史无前例地创了行业新记录。到 1997 年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因
6、此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战品牌歼灭战。1997 年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997 年 10 月，格兰仕凭 30借其规模优势所创造的成本优势，再度将 12 个品种的微波炉降价 40，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在 50左右，最高时达到 58.9。1998 年 6 月 13 日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪
7、华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有 98 世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。（二）格兰仕“价格战”实施的市场营销环境分析 格兰仕“价格战”实施成功的因素之一是在制定价格竞争战略之前，对整个微波炉市场进行了全面深入的调查分析。得出了推出价格竞争战略的依据：1、根据资料所示，20 世纪 70 年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量得以迅速发展。说明中国的微波炉市场的潜力是巨大的。估计从 1993年开始，我国微波炉市场进入成长初期，增长速度会非常迅速。格兰仕必须抢占市
8、场。2、根据中国人的传统饮食文化特点，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到了。所以，格兰仕要采取多种形式，以价格策略来引导消费，为消费者提供更多的产品附加值，激发消费者的潜在需求，使整个市场消费需求上升。3、根据资料所示，近年来中国家电业开始出现微波炉合资热。国外跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继彩电、空调之后，再次控制中国的微波炉市场。格兰仕认为，对付竞争对手的最好方法是在其成熟之前将 31它们打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点，而竞争的有效手段首推价格竞争。4、根据资料分析，20 世纪 90 年代以来，消费者处于购买的积累阶段。在此阶段大家电
9、日趋饱和，而购房买车又无望，可以吸引微波炉的潜在需求，扩大市场总需求。而扩大需求的最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即运用低价策略。5、根据 1997 年微波炉市场各主要竞争对手基本情况的分析，SMC、松下、惠宝、蚬华、LC 等竞争对手具有很强的实力，他们都占有一定的市场份额，都有品牌的知名度和市场营销的经验。为此，要战胜这些竞争对手必须要有绝对优势的竞争手段，这就是运用价格竞争手段。（三）格兰仕“价格战”的战略目标分析 格兰仕的成功在于有明确的竞争战略目标，就是走专业化道路，采取薄利多销战略来实施规模最大化和行业生产集中度最大化，从而提高市场竞争力，降低企业风险；然而再用“规模最大化”的良性效
10、应助于“薄利多销”战略的推进两者相互促进，相互推进所产生的 112 的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势，从而取得竞争优势。格兰仕的竞争战略是正确的，使格兰仕的发展按“规模优势价格优势市场优势销量优势规模优势”模式发展。如此循环，格兰仕必将成为全球最大的微波炉生产企业，目前其年产销规模已突破 450 万台，超过日本夏普的 380 万台，成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蚬华也未超过 100万台。规模优势为格兰仕创造了极大的有利发展空间，获得了微波炉的霸主地位，。格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，也加速了微波炉产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这
11、个行业竖起了一道价格门槛：32如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。构建企业比较优势 在现代市场经济中，企业是最有效的经济组织。公平竞争，优胜劣汰，市场竞争机制强制每个企业不断创新、适应市场变化，按照效率原则改进自己的经营管理，使资源流向那些效率高的企业，从而保证资源的有效利用和合理配置。企业要在国际、国内激烈的市场竞争中实现可持续发展，十分关键的一条是构建企业的比较优势。比较优势
12、是指企业所具有的在经营管理等方面相对其他企业而言更为优秀的因素。每个企业均有由经营要素及其结构所决定的“素质”，这种素质在外界环境的作用下表现为一定的能力。作为赢利性的经济组织，企业最主要的能力是经营能力。比较优势主要体现在经营能力的优势上，而经营能力的优劣实质上体现在竞争能力上。在市场经济条件下，一个企业只有具有比较优势，才会具有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。构建比较优势，需要对自身的比较优势进行正确的选择，形成核心竞争力。企业的比较优势可以体现在以下几个方面：成本优势、技术优势、资本优势、供应优势、人才优势和区位优势等。从竞争角度看，一个企业拥有的比较优势无疑是越多越好，可是
13、，从现实情况来看，任何一个企业都很难做到在所有方面均具 33有比较优势。经验表明，企业要获得成功，必须在某一个方面有自己明显的比较优势。这一思想的核心就是企业必须要有自己的“核心竞争优势”，形成核心竞争能力。构建比较优势，形成核心竞争能力，企业必须正确定位。正确定位的关键是要做到适应环境、发挥优势、办出特色。为此，企业必须树立市场意识，高度重视外部环境对企业的影响，了解企业发展所面临的机会和威胁。与此同时，企业要正确地分析自己，认识自己所具有的优势和劣势。在此基础上，按照抓住市场机会，尽量回避风险，扬长避短的原则，做好企业的定位，办出自己的特色，形成自己的核心优势。在经济全球化的进程中，中国的
14、企业需要从世界市场和世界竞争的角度分析问题，思考问题，构建从国际市场出发的比较优势和核心竞争力。进一步的问题在于企业如何构建持续的竞争优势。随着市场竞争越来越激烈，市场营销面临越来越严重的同质化竞争，不但是产品的同质化，甚至连营销策略和技巧都趋于同质化，企业纷纷陷入价格战、广告战、终端战和促销战的泥潭之中，所以追求产品和营销模式的差异化已经成了企业持续获得动态市场竞争优势的一种战略手段。企业竞争差异性优势的来源有两个：要么使客户的价值链更有效率，要么能增加客户的价值链的差异性，进而使得其产品和服务具有差异性。所以营销策略和手段上的差异化必须要能提高顾客价值，这样的差异化才能有效和持久，才能帮助
15、企业获得长期的竞争优势。企业可以在产品定位、服务与支持水平、渠道结构和促销组合等营销策略等方面进行创新，并借助在组织、声誉和时机等方面的优势，在产品本身以外的方面寻求难以复制的差异基础，以实现有效的差异优势。34 为中国的中药产品把脉 1945 年，日本广岛上空翻滚的蘑菇云使当地植物几近灭绝，但唯有银杏幸免予难，这一奇迹引起了德国人的关注并开始进行深入研究。而今，银杏产品已成为德国植物药的王牌，年销售达到 60 亿美元。而令中国人不知是喜是悲的是，对于银杏可入药，中国人早在 5000 年前就已经发现了，2000 年前的汉代，神农本苹经 就对其药用价值做了详细记载并用于实践，但我们以银杏为原料的
16、中成药目前还很少问津国际市场。中国的中药产品在国际上的声誉不容乐观。由于国际对天然药物质量的要求越来越高，中药在国际市场上举步维艰，出口连连受挫。不久前，美国加州一社团向当地法院控告旧金山的中药材行“国盛行”，指控其部分经营品种含过量重金属，对人体危害性大。谁知一石激起千层浪，被投诉的中药产品竟从 4 种扩大到110 多种，而这些中药大多是从中国内地进口的，于是美国最后采取措施对中国大陆进口的中药严格检验，这一措施无异于“封杀”中药出口。而国内一些劣质货和某些企业的低价竞销行为将会进一步毁坏整个中国中药业。含马兜铃酸的中药在马来西亚遭到禁止，就是最好的例证。中国的传统中药制剂以丸、散、膏、丹的
17、形态出现，制作粗放、见效慢、难下咽、味辛苦，因此我们还成就了一句成语：“良药苦口”，以示天经地义。然而正是这些不折不扣的“地道”，不仅让我们在国际中药市场上一直无人喝彩，就是在国内市场，我们的日子也不好过。日本、韩国、东南亚以及欧洲一些国家的制药企业从我国低价购入原料药就地粗加工后，运回国内提取制剂，制成全球通行的，胶囊、片剂和颗粒剂，不仅占领了国际市场，还以高价返销中国市场。至今，已 35有 10 多个国家和地区近 40 种天然药在我国注册，洋中药目前已占据了我国中成药三分之一的市场。日本生产汉方药的津村“顺天堂”一年的销售就相当于我国中药产品年出口总额。真可谓“教会徒弟饿了师傅”。，中国的
18、中药产业中也有佼佼者，天津天士力集团公司就是其中之一。该公司把传统的中医药技术、经验用现代的科技语言、手段和方法表现出来，创新开发了“复方丹参滴丸”，已被国际市场广泛接受和认可。“复方丹参滴丸”是结合了传统与现代的产品。20 世纪 90 年代初的时候他们发现，冠心病、心绞痛是医务人员最常面对的疾病，冠心病也是世界公认的人类健康的“第一杀手”。而中药丹参能扩张冠状动脉、增加冠状动脉血流量，保护心肌。但中药复方丹参片的疗效仍然是人们所说的那种慢功，而冠心病、心绞痛的发作大多数见雷就是雨，往往一两个小时内就能夺走人的生命，或让患者卧床不起。在这样的紧急关头，再好的丹参片也无法派上用场。这正是中药的本
19、性之一，也是中药的缺憾所在!于是他们想到，要研制以丹参为依托的中药，改变中药固有的缺憾和不足，借鉴西药的优势，就要在配方和剂型方面有所突破，增加急救的功能。它实现了一系列的创新：首先是工艺创新，他们研制了性能先进的滴丸设备，工艺流程全部自动化；第二是剂型创新，新剂型比西药见效更快；第三是标准创新，采用90 年代高效液相色谱法监测质量标准，实现了对中药复方制剂定性定量分析，有效成分可控，使中药的质量、药效、安全性与国际标准接轨。这些特点就决定了它一定是最好地符合了现代需要的产品。这为它走向国际市场奠定了良好的基础。事实也证明他们是正确的，复方丹参滴丸很快就被国际市场接受和认可。361997 年
20、12 月，复方丹参滴丸成为我国第一个以药品身份通过美国 FDAIND(临床前申请)审批的中药复方制剂。2000 年 3 月，复方丹参滴丸在俄罗斯注册成功，获准进入俄罗斯处方药品目录，成为我国首批以药品身份登陆俄罗斯市场的中药。同时，还取得了韩国、阿联酋、越南、古巴的销售许可，在加拿大、丹麦、澳大利亚等近十个医药发达国家申请了药品注册。1、你认为我国中成药产品，未能走向世界市场的原因是什么?2、如果派你担任某中药产品制造企业的总经理，你打算运用怎样的竞争战略参与国内外市场的竞争?价格竞争 非价格竞争 竞争者 成本领先竞争 差异化竞争 集中化竞争 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 1
21、、那些与本企业提高的产品或服务相类似、并且所服务的目标顾客也相似的其他企业，被称为。2、市场领先者是指其产品在行业同类产品的市场上 的企业。3、市场挑战者集中全力向竞争对手的主要市场阵地发动价格，这就是。4、市场补缺者进取补缺基点的主要战略是 市场营销。37 1、企业采用集中优势力量攻击竞争对手相对薄弱的防线，使其措手不及，这是（）。A、正面进攻战略 B、侧翼进攻战略 C、围堵进攻战略 D、迂回进攻战略 2、企业采用发扬自身差别优势之长，创造出个性突出的产品或服务，比同行竞争者能更有效地满足目标顾客的需求，这是（）。A、进攻型竞争战略 B、差异化竞争战略 C、集中化竞争战略 D、迂回型竞争战略
22、 3、在那些产品差异性很小、而价格灵敏度很高的资本密集且产品同质的行业中，竞争者之间通常是谋求（）局面。A、攻击市场领先者 B、阵地防御 C、和平共处 D、迂回进攻 1、企业制定竞争战略首先考虑采用的基本战略有（）。A、差异化战略 B、市场发展战略 C、集中化战略 D、利润最大化 E、成本领先战略 2、一个企业若要识别其竞争者，通常可从以下（）方面进行。A、产品 B、市场 C、目标 D、利润 E、成本 2、市场领先者为保持行业第一的优势，维护自己的主导地位。通常采用的战略有（）。A、扩大需求量战略 B、保护市场占有率战略 38C、专业化营销战略 D、提高市场占有率战略 E、拾遗补缺战略 1、市场竞争者主要有哪几种类型?2、市场竞争的主要形式有哪几种？3、市场领先者应该怎样维护自己的市场领导地位？4、居于市场次要地位的企业可以采用哪些市场竞争战略？试论在家电市场上的小型企业应该采用什么样的竞争战略才能在该市场中获取生存和发展。
