1、财务共享服务模式的理论与实践探索以兴业银行建立总行财务核算中心为例 朱叶红 兴业银行总行 摘 要： 财务共享服务中心将会计基础核算等低附加值的操作集中起来, 在加强管控、降低成本的同时促进了财务会计向管理会计的转型, 但这种新型管理模式在不同行业的企业集团实施路径存在较大差异。本文结合兴业银行建立全国性财务核算中心的实践, 从人员管理、制度建设、系统优化和考核评价等方面, 探讨提升财务共享服务整体质效的运营思路。关键词： 财务共享服务; 前提条件; 财务管理; 商业银行; 作者简介：朱叶红 (1974-) , 女, 福建福州人, 高级会计师, 中国注册会计师, 现供职于兴业银行总行。收稿日期：
2、2017-09-19Received： 2017-09-19在企业集团的管理半径日益延长的情况下, 如何加强对集团旗下分公司和子公司的有效管控, 提升集团整体的风险管理水平, 是大企业面临的共同问题。财务共享服务中心建设是加强集团风险管控的重要手段, 其通过汇集基层会计信息掌控集团整体财务运作情况, 同时又不干涉下属分、子公司的基本经营。财务共享服务的建立会涉及部分人的利益调整, 也会改变一些人的工作习惯, 难免遭受企业内部一定程度的抵制, 但从企业集团发展全局及自身财务管理目标看, 建立适合本企业集团的财务共享服务组织, 对促进财务会计向管理会计转型, 从而使财务与业务、企业发展战略融为一体
3、, 是一个利大于弊的优选。一、建立财务共享服务是时代发展的必然趋势企业集团在发展成熟期, 或者面临经济下行阶段, 或者在自身大规模扩张阶段, 将存在收入增速放缓、边际效益递减、成本持续增加、对分子公司管控不力等突出问题。财务共享服务通过将大量较易于标准化的业务整合至一个或若干个机构来处理, 实现业务处理的标准化、规范化和集约化, 有效解决了大型集团企业财务组织重复建设、机构冗余和工作效率不高的问题。财务共享服务的建立还为增强集团管控力提供了一个较佳的平台和工具, 借此企业集团公司可随时获取各分、子公司的财务会计信息, 为后续的财务分析和财务决策提供客观依据。(一) 是财务会计转型的要求。从财务
4、会计到管理会计的转型, 是目前我国会计领域变革的重大趋势。对于大型企业或企业集团而言, 通过建立财务共享服务中心的方式, 可将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来, 让大量财会人员从低附加值、重复、劳动密集型的基础核算工作中解放出来, 转而从事业务型财务和战略型财务, 实现财务与业务、战略的一体化, 让管理会计真正落地实施, 实现财务为企业增加价值的目标。(二) 在技术层面和政策层面已具备实施条件。从技术层面看, 财务共享服务中心建设必须以信息技术为基础, “互联网+”和大数据时代的来临以及当前电子发票制度的逐步推行, 为财务共享的落地实施奠定了技术基础。从政策层面看, 财政部于 2013
5、年 12月印发的企业会计信息化工作规范第三十四条规定“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中, 逐步建立财务共享服务中心”, 国资委关于加强中央企业财务信息化工作的通知也要求“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”, 上述规定要求为企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。(三) 大型企业对采用财务共享服务模式已形成共识并大多付诸实施。财务共享服务模式能极大地提高企业经营效率, 降低成本, 其主要适用于大型、跨地区企业, 这是由于大规模企业采用财务共享服务模式, 既可将各分、子公司的非核心业务集中到财务共享服务
6、中心来处理, 大大减少分、子公司业务人员数量, 降低分、子公司运营成本;又有利于统一业务标准、业务流程, 从而提高工作质效;还可使其在推出新业务、开设新机构时不必再为新业务、新机构建立财务等后台运营部门, 从而大大降低管理难度。ACCA 与中兴财务云、通用电气联合开展的 2017年中国共享服务调研显示, “规模百亿以上的企业, 有更强的动力建立共享服务中心”, 年收入 100亿元人民币以上的受访企业中, 76%的企业建立了共享服务中心;年收入 100亿元人民币以下的受访企业中, 38%的企业建立了共享服务中心。二、建立财务共享服务中心的若干基本前提财务共享服务中心的建立并非一蹴而就, 其需要在
7、充分严谨的调研基础上, 结合企业的实际财务管理状况及财务发展目标, 确立自身职能定位, 在逐步建立过程中实现对企业财务管理流程的进一步梳理、再造与优化, 通过与业务流程相适应的信息系统来实现财务共享、信息共享。(一) 明确财务共享服务中心的目标定位。不同企业建立财务共享服务中心有其各自侧重的目标定位, 同一企业在不同的发展时期, 其成立的首要目标也存在差异。企业建立财务共享服务中心的目标基本可划分为成本节约型、加强管控型、成本节约与管控相结合型。在成本节约的目标下, 财务共享服务中心通过释放规模效益来促进效率的提升, 从而最大限度地降低企业的财务运营成本;在加强管控的目标下, 财务共享服务中心
8、的建立可进一步加强内部控制和风险管理, 从而实现对财务的有力管控;在成本节约与管控相结合的目标下, 财务共享服务中心的建立在节约成本的同时加强整体管控, 最终建立从基础核算、预算管控到决策分析的全方位财务管理体系。从我国现阶段看, 企业更多地致力于财务业务标准化、合规化, 从而提升财务流程效率, 提高财务服务质量, 增强财务部门的内控和风险管理能力。目前, 实现企业财务转型才是国内企业选择财务共享服务模式的主要动因。(二) 界定财务共享服务的业务范围。在明确目标定位的前提下, 确定财务共享服务的业务范围是实施财务共享服务的第一要务。由于业务范围的确定会带来企业财务组织架构的变革和企业内部利益的
9、重组, 且业务范围的划分也会给财务共享服务中心的运行带来一定阻力, 因此需要予以认真考量。如前所述, 财务共享服务中心适合将重复性强、业务量大、标准化程度较高的业务进行集中处理, 而财务核算流程属于财务工作中最为基础和核心的业务, 其标准、重复的特性高度契合财务共享服务的业务需求。一般而言, 差异性较大的业务 (如税务筹划等) 就较难体现财务共享服务模式的优势。对于业务需求多变、标准和方式相对独立的业务单位, 如与集团主营业务高度关联的子公司业务, 是否纳入集团财务共享服务的范围, 需要结合财务共享服务中心建设所处的具体阶段来综合判定。(三) 厘清财务共享服务中心在财务组织结构中的职能定位。在
10、集团企业财务管理模型中, 财务组织分三个层级:集团总部财务、成员公司财务及财务共享服务中心。从目前财务共享服务中心的运营实践看, 有些财务共享服务中心是平行于集团总部财务的独立部门, 直接向财务总监汇报;有些则隶属集团总部财务, 向财务部门负责人汇报。在上述两种方式下, 财务共享服务中心均承担财务会计核算职能, 集团财务总部和各组成单位财务部门则承担财务管理职能。财务管理与会计核算相分离, 顺应了当前大型集团企业财务组织发展的趋势。这两种方式的区别在于, 在政策推行力度上, 前一种涉及两个部门间的协调, 而后一种隶属关系下, 财务共享服务中心和各成员单位财务部门同属集团总部财务指导, 存在总体
11、的管理和协调。(四) 财务共享服务中心的各项业务需要建立配套的业务指引进行规范。财务共享服务的一大特征就是统一业务流程和操作标准, 这是提升业务处理效率的重要因素。在业务集中至财务共享服务中心之前, 各子单位对业务处理有一定的自主权, 相同业务的处理流程并不完全一致;当业务集中至财务共享服务中心后, 中心要对各项业务流程进行梳理、统一标准, 使得优化后的流程既能保证各子单位的业务需要, 又能达到合理、高效的标准。经过优化统一后的操作流程应形成完整的流程文档和操作手册, 以便作为业务处理的依据。(五) 财务共享服务的实现需要依托一个较为成熟的业务处理系统。该系统实际上是一个统一的 IT平台, 可
12、固化企业制定的财务政策、制度和流程, 各组成单位不得随意变更, 从而保证企业总部的政策得到有效贯彻实施。财务集中核算的系统不仅涉及财务预算系统、财务核算系统、网络报销系统、影像管理系统、银企直联系统等核心业务系统, 还包括各系统之间的接口关系。员工在网络报销系统提交业务, 同时提交实物单据, 单据经影像管理系统扫描上传后, 在预算计划内且经过审批的单据到达审核会计;审核完毕后, 形成记账凭证传到财务核算系统以便记账, 同时向银企直联系统发送付款指令;银企直联系统付款完毕后返回支付结果, 资金支出信息传递至预算管理系统后写入预算资金执行数据。(六) 财务共享服务中心的选址应考察多方面因素。财务共
13、享服务中心的选址应在综合权衡建设成本、当地经济和政治环境、税收、法律、资产和人力资源等诸多因素的基础上予以确定, 这些因素关系到财务共享服务中心的运营绩效, 直接影响其实施成败。选址首先要考虑与服务中心的目标定位相一致。服务中心不同的定位目标决定了其对环境的不同要求, 如成本节约型财务共享服务中心选址时会更多考虑所在地的人力成本和运营成本等成本因素, 加强管控型财务共享服务中心选址时更多考虑与总部所在地一致, 以及人员素质、招聘来源等因素。三、兴业银行建立总行财务核算中心的实践兴业银行 1988年成立至今, 已经过 29年持续稳定的发展, 截至 2016年末, 兴业银行总资产达 6.09万亿元
14、, 居全国性中小银行首位, 并在全国各主要城市设立 126家分行、2003 家分支机构, 在香港设立首家境外分行, 并先后成立兴业信托、兴业金融租赁、兴业基金、兴业消费金融、兴业研究、兴业数字金融、兴业资产管理等子公司, 成为拥有最多金融牌照的商业银行之一。综合各方面情况看, 兴业银行属于财政部提出的“应逐步建立财务共享服务中心”的大型企业。因此, 兴业银行在其最新的五年发展规划中, 将建立财务核算中心纳入工作计划, 自 2013年 5月在总行正式成立财务核算中心至 2017年 7月, 兴业银行顺利完成全国境内 43家分行的财务集中核算工作。在此期间, 机构设立、人员招聘、系统升级改造等工作有
15、条不紊地进行, 大约历时 2年时间;从财务核算中心正式运营至最终完成 43家分行的财务集中核算工作, 大约历时两年半时间。(一) 总行建立财务核算中心的目的兴业银行在 2013年提出建立总行财务核算中心, 实现全行财务核算大集中, 主要基于以下几方面考虑:一是进一步提升全行财务管理的集中化、专业化、精细化水平。二是进一步提高财务核算规范化水平, 降低财务风险。三是在总行层面实时获取各分支机构财务核算信息, 并据此进行财务分析和财务管控。四是从分行适当分流部分财务核算人员, 转而从事税务管理、资源配置等相对更具管理价值的工作。五是达到提高财务核算工作效率、适当降低劳动成本的目的。(二) 总行建立
16、财务核算中心的条件1. 分行层面已实现集中核算。在 2013年之前, 兴业银行已实现分行层面财务集中核算, 即各一级分行计划财务部负责所辖机构的财务核算工作, 运行情况平稳、效果良好, 为全行大集中积累了有益经验。2. 全行已建立较为完善的财务核算制度和财务报销管理办法。在财务核算工作集中至总行之前, 各分行均已建立了较为完整的财务核算规范制度。3. 应用成熟的财务核算系统。从财务核算服务于财务管理的基本目的出发, 总行财务核算系统选取的是与财务管理系统有较好交互的业务操作系统, 以保证实现财务预算的事前控制, 满足精细化管理需要。(三) 总行财务核算中心的组织定位及选址从职能看, 总行财务核
17、算中心作为全行财务集中核算单位, 负责全行各机构的财务核算工作, 通过集中核算、集中支付和预算控制三大职能, 进行集中核算和报告、预算的执行与监控、经费资金的集中管理与支付, 从而实现对全行的财务运营支持。从级别看, 总行财务核算中心隶属于集团运营管理部, 运营管理部与集团计划财务部平级, 总行财务核算中心日常业务处理服务于各分行计财部, 并接受集团计划财务部的业务指导和监督, 同时向集团计划财务部汇报财务核算情况。此外, 鉴于建立财务核算中心的初衷, 为促进总行财务政策的有效落地实施, 确保总行对各分行财务管理的有效控制, 因此其选址主要考虑与总行计财部所在地一致, 同时也考虑设立异地灾备,
18、 保证业务不间断服务。四、兴业银行财务共享服务的实施效果和运营思路兴业银行建立总行财务核算中心, 实现全行财务核算大集中在业内较为领先, 仅晚于平安集团、中国民生银行。财务集中是对以往分散管理的一项变革, 高层领导的改革决心及兴业银行自上而下的强大执行力, 对保证总行财务核算中心建立并顺利运营发挥了不可替代的决定性作用。财务共享服务的实施效果正如其建立的初衷, 构建统一财务核算体系, 提升财务管控力度, 逐步完善中后台的专业高效管理水平, 预算的事前控制、集中核算和集中支付这三方面的功能显著。但鉴于财务共享服务是规模化运作, 为有效降低作业成本、控制集中后的财务风险、提高工作效率, 亟需从人员
19、管理、制度建设、系统优化、考核评价等方面着手:(一) 人员管理方面:要根据财务共享服务中心的职责来确定岗位分工, 划分管理岗位和操作岗位, 根据岗位职责需求明确各岗位人员的工作经验、专业能力等素质要求。尤其对服务中心的人员需要建立一个长期的培训机制, 针对企业自身的财务管理要求以及国家或地区财务政策的变化, 定期组织专题培训, 既满足员工的职业生涯规划需求, 通过不同层次的培训及实践, 由业务骨干型人才向业务专家型人才转型, 又保证财务共享服务的工作质量。(二) 制度建设方面:要系统梳理原分散在各分、子公司的业务处理流程, 结合集中运营的特点, 按照规范要求制定出更契合集中运营的业务处理规则,
20、 并纳入企业集团财务管理体系。同时, 需要细化岗位分工、明确岗位职责, 按照集中运营的工作特点并结合财务共享优化流程, 制定相应的财务共享服务工作手册。(三) 系统优化方面:要通过建立信息化平台来实现财务共享服务, 将企业集团的财务数据集中至财务共享服务中心, 通过系统优化, 在业务流程方面实现全面自动化, 将规范流程固化至系统中, 包括预算执行的事前提示、事中控制、事后评价, 自动生成有价值的财务信息, 通过运用信息系统, 实现企业集团数据信息共享。(四) 考核评价方面:要建立有效的绩效管理办法, 促使财务共享服务中心的人员明确自身工作目标, 保证服务中心能够为企业集团提供稳定的优质服务。通过客观、公正的评价, 公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题, 帮助服务中心员工不断提高工作水平, 从而有效提升财务共享服务中心的整体绩效。
