1、 毕业论文大陆台资企业跨文化人力资源管理研究系 别商贸系专 业市场营销班 级3050925姓 名苗春娜指导教师于春云2009年6月15日大陆台资企业跨文化人力资源管理研究摘 要 自20世纪中期以来，台湾在海外投资的迫切需要以及中国内地适时的对外开放政策，使中国内地成为台商对外投资的主要目标。目前，台资企业已经成为中国内地多元经济的重要组成部分。然而，两岸之间隐藏在同文同种背后的文化差异所引起的跨文化冲突，在大陆台资企业中成为比较突出的现象。因此，跨文化人力资源管理已经成为大陆台资企业的一个重大问题。本文将对此进行实证分析，并透过管理现象探讨两岸历史文化与经济制度差异的演变及其原因。本文采用了跨
2、文化人力资源管理研究方法中的案例研究和比较研究法；首先从大陆与台资企业在管理思想、方式、文化上的异同入手；然后对跨文化人力资源管理理论，做了具体的概述，并在此基础上分析了跨文化人力资源管理的冲突、对策以及管理策略，建立了跨文化人力资源管理整合模型；最后本文以富士康科技集团为案例进行了实证分析，详细地阐述了大陆台资企业在跨文化人力资源管理时进行的跨文化沟通、人员本土化管理、跨文化培训管理体系而采取的各种策略。关键词：大陆台资企业；跨文化冲突；跨文化人力资源管理A Study on the Across-cultural HR management of Taiwanese Enterprises
3、 in Mainland Author：Miao Chunna Tutor：Yu ChunyunAbstractSince the mid-20th century, Taiwan in foreign investments urgent need as well as China at the right moment policy of opening to the outside world has caused the China to become the Taiwanese businessman foreign investment the essential target.
4、At present, the Taiwan funded company already became the China multi-dimensional economy the important component. However, between both banks hides the Trans-Culture conflict which causes in the same text homogeneous behind cultural difference becomes the quite prominent phenomenon in the mainland T
5、aiwan funded company. Therefore, Trans-Culture human resources management already became a mainland Taiwan funded companys major issue. This article will carry on the empirical analysis regarding this, and penetrates the management phenomenon to discuss both banks history culture and the economic sy
6、stem difference evolution and the reason.In this paper, the cross-cultural study of human resources management methods in case studies and comparative study; first gave a briefing on the mainland and Taiwan-funded enterprises in the management of thinking, the similarities and differences in culture
7、 and then the cross-cultural human resources management theory, to do a specific and an overview of research and on the basis of this cross-cultural analysis of the human resources management of conflict, response and management strategy paper to the mainland. Last Foxconn Technology Group, Taiwans
8、enterprises to carry out the empirical analysis of cases, summed up the mainlands Taiwan-funded enterprises in Cross-cultural management of human resources at the cross-cultural communication, management staff localization, cross-cultural training management system and take the cross-cultural manage
9、ment strategy.Keywords: Taiwanese enterprises in mainland; across-cultural shocks; across-culture human resource management目 录1 绪 论1.1研究背景跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用；所谓跨文化人力资源管理，是指以提高员工的工作生活质量、组织劳动生产效率和经营效益为目的，而对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。随着全球经济的一体化和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的跨国流动也在加强。在跨国经营企业中
10、，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为影响管理效果的重要因素。从某种程度上说，企业的跨国经营管理首先是一种跨文化人力资源管理，而解决跨文化企业中的多样化差异与冲突成为了企业人力资源管理的瓶颈问题。目前，台资企业己成为中国大陆企业多元经济的重要组成部分。亚洲金融危机给曾经创造东亚经济增长奇迹的所有国家和地区带来了很大的冲击，但台湾的经济增长仍然引人注目。直至目前，台湾的经济增长比东南亚大多数国家和地区的低速甚至负增长要好的多。从根本上看，台湾经济抗御危机的能力在于台湾企业竞争力的提高，而优秀的企业管理模式和“人本主义”的人力资源管理方式起
11、到了很大的作用。随着企业竞争力的不断加强，企业越来越趋向国际化。大陆经济的高速发展，地域广大，人力资源丰富并且价格低廉，使越来越多的台湾企业将发展重心转移到了祖国大陆，也将台湾特色的管理方式、经营理念带到了大陆。所以研究大陆台资企业跨文化人力资源管理具有重要意义。1.2大陆与台资企业管理上的异同大陆台资企业的管理人员除了生活适应外，还要适应大陆的管理哲学和管理方式。虽然有着相同的文化历史渊源，但是由于受到不同外来文化的影响和各自不甚相同的政治体制影响，大陆与台湾的文化也有着各自的发展路径，这种发展历史上影响因素的差异导致了大陆与台湾企业在管理哲学、管理方式和管理文化上的差异。1.2.1管理思想
12、的差异性大陆与台湾企业管理思想上的差异主要体现如下表：表1-1：大陆与台湾企业管理思想差异比较内容大陆企业台湾企业管理理念较保守，谨慎开放，前沿价值观念生活质量，自我实现长官晋阶，地位显要团队精神自由主义，个人主义集体主义，团队精神主导文化多种文化影响儒家文化，日本企业文化组织忠诚侧重于“仁”，“孝”强调小团队对大团队，个人对组织的忠诚等级观念等级代表权力等级代表整体秩序发展观念短期效益长期发展1.2.2管理方式的差异性大陆与台湾企业管理方式的差异主要体现在：（1）工作明确性：大陆企业对工作内容有规定但不详细，对岗位职责模糊不清，台湾企业对工人的内容与职责的规定十分明确。（2）对员工的雇佣：大
13、陆企业对员工的责任感较低，所以对员工并不强调长期雇佣，台湾企业则受日本管理文化影响，强调企业对员工职业的责任，强调对员工的长期雇佣。（3）对人才的开发：大陆企业对人才虽然重视，但不重视对人才的开发与训练，台湾企业对此则极度重视。（4）对员工的提升：大陆企业员工的升迁途径不多，台湾企业则表现为多重升迁途径。（5）培训的导向：大陆企业的培训通常以企业的中期目标为导向，而台湾企业的培训则以企业的长期发展为导向。（6）对员工的职业发展：大陆企业对员工的职业发展规划较注重员工发展多方面的技能，而台湾企业则注重员工的专业技能。（7）对绩效的评估重点：台湾企业注重从企业的长期发展出发，重点考核员工的长期绩效
14、指标，而大陆企业在这一点上很薄弱，常以短期绩效对员工进行评价。（8）员工薪酬：大陆企业并不强调企业薪酬高于同行业水平，而台湾企业则较重视员工的高薪酬。管理差异是文化差异在企业管理上的体现，从上面的差异分析中，我们可以看出这些不同很多是涉及到员工个人利益和个人得失的方面。这种差异处理不当，可能会影响台湾派驻的管理人员与大陆员工之间的和谐关系。如果台方管理者按自己一方的管理制度呆板地控制企业的运行，而排斥大陆员工的意见，使得他们无法产生归属感，甚至与管理者相互排斥，会阻碍管理者管理措施的实施，最终会出现沟通中断、政令不行、冲突日益剧烈的局面。在这种局面下，轻者管理费用增加、组织协调困难、组织运转效
15、率低下、市场应变能力差、组织竞争力不足，重者组织秩序混乱、子母企业离心、母公司对子公司无法控制最终导致组织战略的失败。1.2.3管理文化的差异性大陆和台湾有着不同的社会经济体制，因此，在企业管理方式上，则体现了两岸的差异，从而形成了不同的管理文化。台资和大陆国有企业管理文化的差别，具体表现在：大陆国有企业组织结构是金字塔结构，企业内部的机构设置也是同行政机构设置一样，机构重叠，多头管理，影响了企业的管理效率；企业内部缺乏有效的激励机制，员工工作积极性差。台资企业家多以家庭关系为主，雇佣关系分明，形成以契约为主的经济关系，企业组织形式扁平式较多，员工参与程度强，管理效率较高。行政式管理使大陆的企
16、业长期服从于增加利润的目标，企业管理随着利润的指标转，忽视了其他的目标，如社会公益性，生态环境和可持续发展等指标。而台资企业则在取得利润的同时，强调回归社会，回归人本，以诚善为信念，经济效益和社会效益均有所考虑。1.3国内外研究现状由于本文研究的是大陆台资企业的跨文化人力资源管理，这是台商管理研究与跨文化管理研究的一个交叉领域，因此对于学术动态与文献评论，本文将从跨文化管理与台商管理两个方面进行论述。1.3.1跨文化管理理论研究跨文化人力资源管理作为跨文化管理的一个分支，其分析模式及其相关理论的溯源自然也要从跨文化管理理论的分析模式及其相关理论入手。目前，理论主要有以下几种：莫朗在跨文化组织的
17、成功模式与管理文化差异两书中提出，跨文化组织模式管理有效性的依据是存在一种潜在的最佳协合作用，它对减少由于一起工作时不可避免的问题所带来的损失是可行的，并提出了跨文化协同管理中文化一体化的一系列功效指标；阿德勒的文化协调配合论：阿德勒将理论定义为处理文化差异的一种方法，包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和方法的一个过程。这种理论把多种文化组成的组织中的文化差异看成是构思和发展一个组织的有利因素；共同管理文化模式：CMC（Common Management Culture）模式即共同管理文化模式是由华东师范大学余文钊教授在总结前人知识的基础上，从管理心理学跨文化研究的角度出
18、发，经过多年对中外合资企业的实证研究，提出的一种符合我国国情和企业实际的跨文化管理的新模式。余文钊教授将共同管理文化定义为在共同利益的基础上，通过将不同管理文化在跨文化企业的共同经营管理中组合、融合，经相互了解、协调而达成的企业成员共识的新的管理文化或模式。整合同化理论（Integrating Assimilating Theory, IAT）是共同管理文化模式的进一步推广与提高，跨文化企业主动整合企业内外部资源，实现对多文化环境与多元化员工的同化，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与结构、管理过程、人力资源系统、企业文化氛围，促进跨文化企业取得经济与社会效益。1.3.2台企
19、人力资源管理研究自1980年中期以来，台湾企业海外投资的需求越发必要与迫切，中国大陆适时的对外开放政策和积极引进台资企业的策略，使中国大陆成为台商对外投资的主要目标。至2001年底，中国大陆是台湾对外投资最多的地区；目前，台资企业已成为中国大陆多元经济总体的重要组成部分。因此，中国大陆和台湾地区的许多学者对于大陆台资企业的管理问题纷纷提出意见或研究分析报告。在中国文化对管理影响问题方面，包括王林生对中国文化如何影响台湾企业管理模式问题的分析；在侨乡企业调研与比较研究方面，包括Davidc Schak对台湾、澳大利亚和珠江三角洲的台商企业进行多年追踪调研后，形成的一系列实证研究成果；在人力资源管
20、理方面，包括罗瑾琏进行的沪、港、台企业人力资源管理策略特征及其差异对比研究；萧新永对大陆台商人事管理的分析；林正修研究了大陆台商产销人事管理成功的要素。纵观目前中国大陆和台湾地区学界对中国大陆的台资企业管理问题的研究大多着重在法制面的分析以及中国传统文化对管理模式的影响，对跨文化管理中的核心问题跨文化冲突的描述及解决少有较深层次的研究。本文将结合理论分析与案例实证 ，从中国大陆与台湾的跨文化现象入手，对大陆台资企业的跨文化冲突以及大陆台资企业所采取的的管理方式进行较深入的研究。1.4研究的特点与制约因素1.4.1研究特点本文从以下几方面开展研究和分析：（1）本文研究的企业对象是来中国大陆投资的
21、台湾企业；（2）对于研究范围内的企业，跨文化人力资源管理是本文研究的重点；（3）界定跨文化人力资源管理的内涵，提出中国大陆的台资企业跨文化人力资源管理的新概念，并非与中日、英美等国跨国文化管理一致；（4）将国内企业与大陆台资企业在人力资源管理方面进行相关的比较、分析；（5）本文以台湾与大陆企业的文化差异即跨文化为视点，分别对台资企业跨文化人力资源沟通策略问题、培训体系问题研究、管理人员本土化进行研究和分析，并提出了大陆台资企业跨文化的有效管理办法和整合模型；（6）通过成功台资企业富士康科技集团的跨文化人力资源管理的成功案例进行实证分析；（7）对于台资企业的人力资源管理方式的探讨能够为国内企业形
22、成自身的更完善的管理方法起到一定的参考与借鉴作用。1.4.2研究的制约因素（1）两岸对“台商”的定义不同台湾给厂商下的定义是指“依公司法、商业登记法组织设立公司、合作及独资之事业，相关之同业工会及工商业务之财团及社团法人”。而大陆于1999年12月5日颁布实施的中华人民共和国台湾同胞投资保护法中规定，台湾同胞投资是指“台湾地区的公司、企业、其它经济组织或个人作为投资者在其它省、自治区和直辖市投资”。两岸对台商定义的不同，导致两岸统计数据之间存在差距。（2）相关统计资料不全面由于各地方政府在统计这类信息时，把台商投资企业归入到所有外商投资企业中，这种分类使得单独的台商投资企业信息不能由大陆的统计
23、渠道获得。因此，在撰写本文的过程中，只能对一些凌乱的报道及台湾统计年鉴、大陆各地台商协会以及登录一些国内外相关网站的统计资料进行整理，但统计资料的不全面制约了研究的深入。这也是诸多国内外学者进行此项研究所面临的共同问题。（3）国内外学者相关研究不足台商投资大陆很长一段时间是集中在大陆沿海几个省份，因此，关于台商投资大陆跨文化人力资源管理的研究，始终是大陆某一地区人力资源管理研究。这种研究一般是定性研究，且很多夹杂于其它相关研究之中，定量研究明显不足。这种理论研究的不足与台商投资大陆二十多年的发展历程极不相称。（4）台商投资祖国大陆易受两岸政治因素的影响两岸的政治状况在一定程度上决定了台商对大陆
24、的投资，即使在均加入了WTO后的今天，台商投资大陆仍然受到两岸政治关系的影响。但由于政治因素的不确定性，本文跨文化人力资源管理的研究不涉及到两岸政治因素，剔除政治因素影响的研究结论必然会与实际有所偏差。1.5论文结构与内容本文通过对大陆与台资企业在管理的差异分析入手，在跨文化人力资源管理的理论的研究中找出产生跨文化冲突的深层次原因，提出大陆台资企业所采取的文化适应性管理变化，寻找解决冲突的思路与策略。首先，本文陈述了选题背景，分析了大陆与台资企业在管理思想、管理方式、管理文化三方面的差异，分析了国内外研究现状，研究特点与制约因素。接着，本文研究了跨文化人力资源管理的理论。从文化以及跨文化人力资
25、源管理的概念入手，在理论层面上进行分析，并对大陆台资企业通常采用的跨文化管理理论和人力资源策略进行了概述。包括：亚文化差异分析、跨文化冲突分析、跨文化管理的重要策略。然后，本文对大陆台资企业的跨文化人力资源管理进行了深入的分析。其中，本文将对跨文化沟通策略、培训管理体系、管理本土化这三个较为突出的问题，进行较深入的讨论。在此基础上，进一步提出针对这种跨文化冲突而采取的跨文化人力资源管理策略和整合模型，从而消除因文化差异产生的障碍与冲突。最后：案例分析富士康科技集团的跨文化人力资源管理。从富士康在中国发展的三阶段和近期主要活动入手，来分析其跨文化人力资源管理措施，说明了台商企业在大陆如何开发人力
26、资源，实行跨文化人力资源管理，促进文化融合与创新，从而进一步支持了本文的论点。2 大陆台资企业跨文化人力资源管理理论2.1跨文化及跨文化人力资源管理的含义辞海中将文化解释为：人类社会历史实践中所创造的物质和精神财富的总和。在管理中我们通常把文化看成是某一个组织、群体从实物到服装，从工作方式到信息技术，从礼仪到大众传播手段等一切人们创造的不同形态特征所构成的复合体。文化具有传递性、变迁性和移动性，这些性质导致文化交遇。当两种或更多的文化相交时，文化就跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式和规章典范等，呈现一种独特的文化现象和状态，这种现象和状态即为跨文化。它包括3个层次的差异：双方
27、母国或民族文化差异、双方母公司自身特有的文化差异、员工个体文化差异，正是这些差异造成了人力资源管理上的困境。跨文化人力资源管理就是跨文化的、国际化的企业为了保持竞争优势，提高人力资源配置与适用效率和效益，根据文化差异的特点，对跨文化背景下的人员在选择与任用、绩效考评和薪酬管理等方面进行合理控制和管理，通过相互适应、调整而塑造出本组织企业文化的管理活动。跨文化人力资源管理是相对于单一文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理，或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力资源全球化的必然结果。2.2跨文化人力资源管理的战略模式（1）实地文化模式。在公司经营管理中，将每一个地区和国家都
28、视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司或合资公司、并购公司（以下统称为关联公司）之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策。在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母公司人员，也聘请大量的当地员工，借助他们熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规的优势，使母公司在当地站稳脚跟。“实地文化模式”有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，
29、如IBM公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。（2）母公司文化移植模式。采用这种模式的特点是，母公司的派遣人员担任关联公司的重要职位，以保证信息的沟通及对关联公司及时、有效地监控。母公司通过这些高级主管和管理人员，把母公司文化习惯全盘移植到各个国家和地区的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展日常业务。人力资源管理政策统一由母公司制定，各个国家和地区的关联公司只是严格
30、地执行已经标准化的管理政策。这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。（3）母公司文化嫁接模式。这种模式以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础，把关联公司所在地文化和关联公司原有企业文化嫁接到母公司的文化之中。具体是，关联公司的人力资源政策以母公司的政策框架为基础，根据当地情况，制订具体的政
31、策和实施措施。在人员配置上，关联公司的高级管理人员大部分由母公司派遣，其他人员则由当地人担任。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。（4）文化融合创新模式。这一模式强调，母公司文化与关联公司所在地文化及其原有文化平行相容，并在融合之中创新，在关联公司中产生新的企业文化和管理模式。母公司的文化在关联公司中并不作为其主体文化，把双方文化中的积极因素结合，创造出
32、新的文化。母公司文化与关联公司文化之间虽然存在着巨大的差异，但并不互相排斥，反而互为补充，其人力资源政策同时运行于公司的经营活动中，充分发挥跨文化优势。但是，实施这种模式要花费很长时间和很多精力，并受到许多其他因素的制约。此外，还有文化规避模式、渗透模式和借助第三方文化等跨文化人力资源管理模式。各种模式虽然不尽相同，但每种模式都有其自身的优势，适用于不同的情形。2.3大陆台资企业跨文化管理理论的研究2.3.1大陆与台湾的亚文化差异分析台湾长期以来，深受美日等西方文化的影响，对许多管理知识及观念也大多承袭西方经济及管理学者所主张的理论；反之，大陆经历了十年来的封闭，又长期处于社会主义的计划经济体
33、制，后虽进行改革开放，目前尚处于社会经济转型时期，人们的价值取向与管理理念尚未定型。两岸分隔自治五十年，彼此在完全不同的体制下发展，以致在各方面的认知均有极大差异，对在大陆台资企业来说，这些文化差异极大影响了企业的管理效率。下面将运用霍夫斯泰德的文化维度理论对台资企业中显露的文化差异进行具体的比较分析。（1）个体主义与集体主义集体主义文化多是通过外部社会压力来控制个体成员，而个体主义文化则多是通过内部压力来控制个体成员。集体主义文化中的成员，非常看重与群体的和谐一致和面子问题，个人主义文化中的成员，更加强调个体的自我尊重。在台资企业中，台湾干部在进行个人决策或行为时，多会考虑组织整体的利益，把
34、自我看作是组织中的一员，并且把集体的利益放在首位。由于本身以组织为重的观念较强，他们多数自愿为了公事而放弃原有的私人利益。与台湾员工相比，大陆员工会较为频繁地改变更换工作和居住地点，他们与同事的关系也往往不会非常固定和长久。在待遇更高福利更好的单位摆在面前时，大多数大陆员工会选择离开，另谋高就。（2）权力距离权力距离主要指的是组织中部分职位较低的成员认可和接受不平等的权利分配这样一个事实的程度。相比之下，大陆下级对上级的权力距离感相对较小，他们广泛地受到外来文化特别是西方文化的深刻影响，崇尚自由平等和开放的办事风格。对事物的处理都有着自己独到的见解和看法，并不认可上级的绝对权威，如果认为上级的
35、处理方案不够完善，一般都会主动提出自己的质疑和看法。而台湾人的权力距离感则较大。人们头脑中长期以来形成的思想观念已经把社会财富和权力方面的差异加以制度化、合法化，并极力予以保护。企业上下级等级分明，沟通中强调等级和保持距离，上级在工作中希望别人接受他的理念、思想，或者按照他的思路去做事，对下级的疑问和建议很少采纳，反认为是下属不尊敬他。另外，台资企业中极为重视雇员个人的生活经验、工作资历和社会地位。（3）不确定性规避根据霍夫斯泰德的理论，不确定性规避是指在社会中，当人们感觉受到来自某种不甚明了的威胁时，通常会通过提高确定性和预见性，来试图避开不可知的环境的意愿。组织可以通过制订严格的规章制度、
36、拒绝任何非正统的思想和行为、认可有明确依据的事实、保持和维护对权威的绝对服从、以及提高雇员职业的稳定性等方式来减少不确定性。在台资企业中，大陆干部相比台湾干部而言，更乐于接受有风险有挑战性的工作任务。大陆员工通常会把这种挑战看成是充分展现自己工作能力和才华的好机会，工作中只有牢牢抓住这些机会，自己的实力才能被同事和领导认可。同时，通过这些工作经验地不断积累，自身的知识水平、工作能力也可以得到提高。而台湾干部则相对来说较为保守，不太能接受高风险的任务和工作。大家普遍害怕不确定的风险影响其工作职位，他们对于超出自己正常工作范围的任务通常会有排斥的心理，希望尽可能减少完成任务的压力，降低风险。（4）
37、事业成功和生活质量这个方面侧重点在整个社会仅仅看重个人的事业成功，还是在更广意义上的个人生活质量的提高。生活的质量和数量看上去仅仅是两种生活观念上的差异，表现在人们对生活幸福的体现方式上，但是，事实上这种差异会使员工对自身的工作要求产生很大影响。例如，日本的质量管理团队首先要求的是不惜一切代价以最高质量标准来完成工作，而瑞典的工作团队则更为强调提高工作满意度和灵活性。用上面的标准来对大陆和台湾企业做一下比较。首先，大陆企业多是重视“人治”传统，注重情面和人际关系，对于全面采用“法治”手段管理企业不太认同。同时，大陆企业主张对待员工要多实行“感情投资”、“温情管理”，管理者不能总是凌驾于员工之上
38、，要设身处地地多为员工着想，提高他们的工作满意度和灵活性。台方多是强调企业在竞争和创新的意识下必须严格执行企业规章制度，以纪律规范员工，犯错则严惩，任何人都不能以任何借口逃避责任。其次，大陆员工普遍对于家庭的重视程度要高于工作。他们多数人认为都需要在家庭和工作之间找到平衡点，不能一味地追求事业上的成功而放弃享受生活和家庭的温馨。这一点体现在大陆员工一般不愿意经常加班、放弃周末休息时间等等。在台湾，员工加班是司通见惯的事。他们普遍认为，追求事业上的成功比追求生活上的享受要重要的多，那些一味追求生活质量的人其实是对工作不负责任的表现。（5）长远导向与短期导向在讨论上述四个因素后，霍夫斯泰德提出并论
39、证了一个全新的影响因素即长远导向与短期导向，具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；短期导向性的文化与社会则是面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。大陆、台湾在这方面差异并不明显，均为长期导向。中国的传统文化在台湾有深厚的基础，台湾人民更是有着传统的伦理观念。因此，很多台湾企业从儒学基本原理出发构建企业文化，利用传统的伦理关系处理企业内部的各种利益关系；同时结合现代企业管理观念，即发源于西方的理性管理方法和
40、管理技术，这样为台湾企业的永续发展奠定了独特而又有效的文化氛围。从以上分析可以看出，中国大陆和台湾的亚文化在个体主义与集体主义、权利距离、不确定性规避、事业成功与生活质量、长远导向与短期导向等方面存在着很大的差异。大陆台资企业中两岸员工亚文化差异比较如下表2-1：表2-1：大陆台资企业中两岸员工亚文化差异比较纬 度台 方中 方个人主义与集体主义集体主义导向个人主义导向权利距离高权利距离低权利距离不确定性规避高不确定性规避低不确定性规避事业成功与生活质量注重事业成功注重生活质量长远导向与短期导向长远导向长远导向2.3.2大陆台资企业的跨文化冲突分析企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本地化
41、的目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。在过去的几十年中，企业的管理人员深刻认识到，组织文化是一种社会影响因素，同时也是企业内部环境的创造者。但令人感到遗憾的是，我们对组织文化高度重视的同时却忽略了对民族文化的深入理解，这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间和企业成员与原有企业文化之间的冲突，本文把这些冲突称之为跨文化冲突。台资企业的跨文化冲突主要表现在以下方面：（1）员工忠诚度。在台湾本地的企业中，老板往往认为和员工的合作是基于信赖，台湾员工本身也有很高的忠诚度，甚至很多中层干部都没有书面的雇佣合同，而是更多关注员工的态度，这种管理理念普遍存在于台资企业，而在大陆却很难得
42、到认同，大陆公司与员工的关系更像一种契约关系。这种观念的冲突在台资企业中表现的非常明显，大陆员工有更强的个人主义倾向，其主流文化是一种契约文化，即劳资双方是契约关系，如果企业不能付给员工期望的薪水，员工往往选择离职。所以很多台资企业招聘的员工，虽然在前期培训上付出大量成本，但是员工成熟之后，却往往由于薪资的原因跳槽。台资企业普遍感慨留不住人，员工没有忠诚度，而大陆员工又会抱怨企业薪水低、工作累，这主要还是双方文化差异造成的。（2）严厉的管理作风。根据前文分析，大陆社会倾向于低权力距离和低不确定性规避，而台湾则倾向于高权力距离和高不确定性规避，所以企业组织结构都是比较典型的“叠罗汉”式。这种亚文
43、化差异在台资企业中表现得非常明显。具体体现在台湾老板往往强调在高级别的员工与低级别的员工之间要建立一种严格的等级制度。它强调绝对尊崇等级序列和执行上级的命令。但是大陆员工长期受“人与人之间关系应当平等”观念的教育，很容易把这种做法看成是一种对他们人格的侮辱和对他们权利的侵犯。（3）本地化管理。与其它在大陆投资的外资企业不同的是，台资企业很少实行本地化管理。由于台资企业对大陆员工缺乏信任，往往采取技术保密的方式、并不传授真正技术。大陆员工只能做些事务性的和低端技术类的工作，而高端技术的工作往往委派台湾人亲自来做；不仅如此，在台资企业的大陆员工普遍会遭遇“玻璃屋顶”的困扰，企业中两地管理人员比例严
44、重失调，大陆的中层管理者占管理者人数的比重非常小，而且权限有限，很难得到下级的尊重，所以在工作中常常感到力不从心。工作上的捉襟见肘会让大陆员工认为这是一种不信任，进一步拉大和台湾员工的心理上的距离。（4）薪酬问题。台资企业的薪酬普遍比较低，与欧美企业差距明显。台资企业往往考虑培养能和企业共命运的员工，倾向于使用应届大学毕业生，并给以很好的培训，所以综合计算的职务成本要高于职务薪水。但台湾这样的文化与大陆员工的价值观事实上是很难融合的。越来越多的优秀员工进入欧美企业、民营企业和股份制国企，其薪酬模式大都是以业绩定薪酬，注重学历、资历和经验，薪水越来越成为衡量一个人能力的重要指标，在这样大的文化氛
45、围下，台资企业就显得有些格格不入，就会造成恶性循环，企业无法发展壮大。此外，多数台方管理者对台湾员工和大陆员工实行“同工不同酬”的薪酬管理，这不仅会严重挫伤大陆员工的工作积极性，而且还会加深双方的隔阂，使冲突不断激化。众所周知，员工队伍的不稳定必然会直接影响企业的长期经营和发展，而薪酬福利水平的高低又是影响员工队伍稳定与否的重要因素，因此制定公平合理的薪酬制度是台资企业解决两岸员工冲突的有效途径之一。2.4以上研究对本论文的启示通过以上对大陆台资企业跨文化管理理论和人力资源管理的深入研究，得出以下对本文研究的几点关键性启示：（1）大陆与台湾两岸的文化差异，其实质是在具有一致性下的亚文化差异，与
46、中外的文化差异有着本质的不同。所以分析确立大陆与台湾实为亚文化差异。（2）对于台资企业的跨文化冲突主要总结为四个方面：员工忠诚度问题、管理作风问题、人员本土化管理以及薪酬问题。然而，国内外的研究大多数停留在定性分析的层面上，很少借鉴案例来做进一步的实证分析。（3）目前大陆对大陆台资企业跨文化人力资源管理的实证研究比较少，多数停留在比较两岸文化差异的层面上，并没有为台资企业列举出跨文化管理的具体措施。所以结合具体企业的实际情况，进行具体个案分析显得很有必要。本文在此深入研究的启示下，结合了富士康科技集团的具体案例分析，探讨了台资企业跨文化人力资源管理的解决之道。3 大陆台资企业跨文化人力资源管理
47、分析3.1大陆台资企业人力资源管理特点3.1.1台资企业人才的内部培养企业所需要的人才，从外部获得完全合适的人是较困难的。台资企业更倾向于自己内部培养。通过岗位培训、升迁培训、储备干部培训等方式，培养企业的内部人才。其中，岗位培训针对低、高层人员安排各个岗位所需要的技能训练。也包括工作态度、企业文化、企业制度等其他项目，尤其对于新进员工更为重要。升迁培训目的是培养员工在现有或计划中机构担任晋级或转换新工作的能力。晋升以前必须使员工接受若干新技术或管理能力的培训，从而缩短在新的岗位上的适应期。储备干部培训的目的是培养能适应企业未来发展所需要的有发展能力及弹性的工作人员，属于长期培养人才的投资，难免有人培养之后离职的情形发生。一般来说，大陆台资企业对人才培养的重视程度是不够的。主要原因是中小企业所占的比重过大，其规模不够大，缺乏健全的人事制度。大企业虽然肯定培养人才的重要性，可是由于“挖角”及离职率过高的因素，继续的人才培养受到影响，其实被挖角及离职率高可能还是人力资源管理不当的缘故
