1、分搂号滚乎夫津硕士学位论文平衡计分卡绩效管理系统的应用研究蝌蜊导师姓名！称巾请学位级别沦文提交日期学位授予单位硕士学科业名称会计学年月口论 文簪辩日期年月口答辩委员会蝻学位论文件列人剧幽光教援摘要随着信息社会的到来和市场竞争的日益深化，越来越多的企业开始重视绩效管理。许多企业希望通过建立一套完善，科学的绩效管理系统，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动，以保 证企业战略的顺利实施。哈佛大学和两位教授应时代的要求，在总结了家大型企业绩效系统成功经验的基础上，经过数年的潜心研究，于年提出了平衡计分卡，平衡计分卡是一套网络式的业绩评价和管理系统，它将企 业的远景和战略转化成财务、顾客、内部业务流程
2、、学 习与成长四套具体的战略目标和评估指标，比传统的绩效评价方法更先进、更科学、全面和客观。本文首先分析了国内外研究与应用现状，总结了我国传统绩效管理系统存在的问题，在此基础上，重点分析了平衡计分卡在我国企业绩效管理系统中的应用。通过对我国企业平衡计分卡绩效管理系统影响因素和原则的分析，论述了我国企业引入平衡计分卡应遵循的步骤和应该注意的问题。其次，通 过案例分析， 对我国企业开发平衡计分卡的实践进行分析总结，从实证的角度为我国企业应用平衡计分卡绩效管理系统提供有益的借鉴。最后，通过对国内企 业应用平衡计分卡实践的分析， 总结了平衡计分卡在我国企业应用中存在的主要问题与障碍，探讨中国企业成功实
3、施平衡计分卡的策略与前提条件。关键词：战略绩效管理平衡计分卡关键绩效指标论文独创性声明本人声明：本人所呈交的学位论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除论文中已经注明引用的内容外，对论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已经公开发表的成果。本声明的法律责任由本人承担。论文作者签名：田园羁诵寸年月垆日论文知识产权权属声明本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属学校。学校享有以任何方式发表、复制、公开阅览、借阅以及申请专利等权利。本人离校后发表或使用学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，署
4、名单位仍然为长安大学。（保密的论文在解密后应遵守此规定）论文作者签名：闰娟蒋）暑年，月日导师签名：知）耳霜。年月日长安大学硕士学位论文研究背景第一章绪论弟一早三百匕世纪 末，全球经济面临着无数的不确定性，竞争越来越激烈。许多公司开始意识到，他们在满 足客户需求的同时还需要有高水平的工作效率和优良的业绩，把眼光仅仅局限在财务数字上的传统方法已经不适应现代企业的发展。这主要是因为它忽略了影响未来财务业绩的一些非财务驱动因素，如文化、人员和战略等。在这个前提下， 罗卜特。卡普兰博士连同复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫。诺顿博士，在总结了十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，经过数年的潜心
5、研究，于年提出了平衡计分卡作为一种绩效管理系统。经过十余年的实践和进一步的理论探索，平衡计分卡逐渐在实务界普及并获得相当之成效，至今，平衡计分卡已不再局限于一种 绩效评估制度，已发展成为一种有效的战略管理工具。哈佛管理评论将平衡计分卡评选为年来最具影响力的管理工具之一。最近几年，我国的专家学者也纷纷向企业界介绍推广平衡计分卡，尝试将其作为我国企业战略管理和绩效测评的工具。平衡计分卡（）的概念在国内也正日益引起企业管理界的重视，平衡计分卡提供的是一种全面的评价体系，它分别从财务、客户 、内部 业务 流程和学习与成长这四个视角向组织内各层次的人员（从高级管理层到一般雇员）传递公司的战略以及在战略系
6、统中各自的使命，最终帮助组织达成其目标，从而有效的解决传统方法的局限性。对于企业来说，平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、 长、中、短期目标 、战略行动 达成一致，并且作 为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的职责，权利和义务，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）到彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣、战略制定、 实施等过程一目了然。面对企业之间激烈的市场竞争，为了使其得到持续而稳定的发展，对企业绩效进行科学管理是十分必要的，需要一种能够克服传统绩效管理方式弊端的新工具。而平衡计分
7、卡绩效管理系统的引入，就为企业提高战略实施能力提供了一种有效的工具，对企业第一章绪论综合管理的实施、竞争能力的提高都提供了强有力的支持。就我国目前对企业绩效评价的研究状况而言，虽然在各方面的探讨较多，但较零散，缺乏全面系统的理论研究，而西方文献中对绩效评价的理论体系也没有整体研究。因此也特别需要对国内外绩效评价相关的理论及实证研究成果进行系统归纳和总结，并结合中国国情对相对成熟的评价体系进行优化与选择以实现创新意义上的修正，使其能满足多元利益主体的共同需要，并能成为信息化的战略控制模式。国内外的研究现状国外的研究现状平衡计分卡（，）是由美国学者和在年提出，它是一种以信息为基础、系 统考虑企业业
8、绩驱动因素、多 维度平衡评价的一种新型绩效考核系统；同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。理 论出现后，在企业中得到了广泛的应用。据年对于来自于全球家公司所作的调查显示，有的被访问公司正在使用；另据报道，在 财富 强中有超过的公司使用。在企业管理中的地位和作用日益重要。在国外有关于平衡计分卡的理论知识和实践经验的积累，和一直走在这方面的前列，为平衡计分卡的研究做出了重大的贡献。主要经历了两个阶段，第一个阶段是年至年，这个阶段中平衡计分卡主要是作为一种绩效管理体系，重点是有关绩效指标的完善和平衡；自年开始进入第二阶段，这个过程中逐渐将绩效管理体系
9、演化为一种战略管理工具，有关战略的制定、沟通、执行、调整反馈都借助平衡计分卡有效的实现。平衡 计分卡的发展可由表 表示。长安大学硕十学位论文第一阶段第二阶段失去关联 性：管理会计的兴衰某半导体公司的推行作业成本项目未来组织中的 绩效考核平衡记分法：良好绩效的测评主体 平衡记分法的实际应用平衡 记分法作为战略管理体系的基石综合记分卡：一种革命性的评估和管理工具战略中心型 组织：如何利用平衡 记分卡是企业在新的商业环境保持繁荣平衡计分卡的实用指南一战略经营时代的管理系统提出传统会计的缺陷：成本分摊和离任有差异；只关注财务指标，具有滞后性，不反应驱动未来业绩的因素。研究该公司的综合绩效评价指标对筛选
10、的个绩效评测比较先进的企业进行研究和分析要从客户、内部、创新学习、财务的角度全面考察企业比只用财务的指标考察更有效。平衡计分卡不只是绩效评测，还和企业的愿景、战略相关。平衡计分卡的四个方面存在一定的因果逻辑关系，在企业内可形成目标传递关系。平衡记分卡的四个方面的内部构成、作用过程和相互的关系。战略管理的四步管理程序。提出了建立战略中心组织的五大原则：把战略转化为操作指令；变革组织以适应战略：让战略成为每个人的日常作；市战略成为一个连续的过程；动员高级领导来促进变革。平衡计分卡的实用技能。傩鳃够叻卿喊第一章绪论图平衡计分卡的发展历史表平衡计分卡自年提出来以后，就一直受到国际学术界和工商界的关注，
11、根据的调查表明，到目前为止，在 财富杂志公布的世界前位公司中有的公司采用了平衡记分卡系统。平衡计分卡的应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，又有高科技企业。早期使用者 获得成功的有：美孚石油（）美国营销及炼油事业部、信诺保险集团（）财产及意外险事业部、能源服务集团（）分公司、汉华银行（永）（现在的汉华大通）、可口可乐瑞典饮料公司（）、杜邦、宝马、通用汽车、飞利浦、摩托罗拉、苹果电脑、麦当劳、沃 尔沃等。在最近由公司对个公司的调查中发现，的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员
12、工奖金计划的设计与实施中，还有越来越多的企业在了解和准备实施平衡计分卡。而众多的商学院包括卡普兰教授执教的哈佛商学院也都专门开设了平衡计分卡的课程，国际管理领域也成立了“平衡计分卡协会”，卡普兰和诺顿成立了专门为全球企业实施平衡计分卡的咨询公司：（被称为全球首席平衡计分卡咨询公司），它在全球个国家有分支机构，拥有个不同行业的平衡计分卡实施经验。国内的研究现状基于平衡计分卡的绩效管理系统的应用与推广的热潮下从国外袭入国内。我国引入是在年代末，近几年又开始了较大规模的介绍 和研究。目前，平衡计分卡在我国的研究分为三个领域：第一个领域：管理会计领域。平衡计分卡在管理会计中的运用主要表现在与作业成本法
13、的结合。第二个领域：人力资源管理领域中的绩效管理。平衡计分卡通过引入客户、内部业务流程、学 习与成长等非财务指标，克服 传统的以财务指标为主的业绩评价体系的缺陷，从而使我国的业绩评价方法从财务模式、价值模式扩展到平衡模式。第三个领域：战略管理领域。在我国，平衡计分卡从业绩评价领域跨越到战长安大学硕士学位论文略管理领域，相关的理论研究正在逐步深入，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域，其 实践应用也在逐步展开。年王丙飞等学者翻译了综合记分卡：一种革命性的评估和管理工具一书，首次将平衡计分卡引入我国。在接下来的几年中，中国学者在平衡计分卡方面的研究逐渐从对外文
14、资料的翻译工作转变到自己的独立研究方面。年姜定维和蔡巍合著了奔跑的蜈蚣一如何依靠和促进成长一书，指导了国内的平衡计分卡操作使用；年美国学者毕意文和中国学者孙永玲合著了一本平衡计分卡中国战略实践，概述介绍了适合于中国国情的平衡计分卡的内容；同年林俊杰先生结合中国国情，延伸了中国平衡计分卡的理论知识，撰写了平衡计分卡导向战略管理一书。自随后的和年，国内学者对于平衡计分卡的研究从理论转型到实际的操作问题上来了。在金燕等学者所著的平衡计分卡应用事务一书中，介绍了朴实的有关于平衡计分卡的引用操作指导：姜定维和蔡巍也撰写了“平衡计分卡”保证发展，阐述了平衡计分卡的精髓，指导其的 实践；秦杨勇主编的平衡计分
15、卡在绩效管理一中国企业战略制导中，阐述了有关中国本土原创的平衡计分卡操作实践步骤、方法和工具。目前，在国内许多管理学院都开设了平衡计分卡的有关课程。在国内实施平衡计分卡管理的企业日渐增多，包括苏泊尔、平安保 险、万科地产、中外运敦豪、南方糖 业等等。随着经济的发展，整个社会已从工业时代转入信息时代。仅重视财务方面的传统企业绩效管理体系已不能满足当今企业绩效管理的实际需求，越来越多的企业已经认识到非财务方面绩效评价的重要作用。因此，在本文中，研究的方向是介绍作为绩效管理系统的应用。作为一种绩效管理系统，它的与众不同之处在于它将企业绩效管理的地位上升到战略的高度，不仅仅只是依靠传统的基于财务数字上
16、的绩效管理体系，还从客户 、内部 业务 流程和学习与成长这三个方向综合评价企业绩效。本文的研究目的和意义由于加入，经济全球化和自由 贸易的快速发展，以及信息社会的来临，我国企业下 处在急速变化和竞争激烈的经营环境中。在这样的环境下，顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期日趋缩短，市 场竞争对手逐渐增多，企 业管理随之也面临着越来越多的挑战与冲击。如何加强企业管理是我国企业适应环境，在挑战中取胜第一章绪论所必需要解决的问题。经过多年的理论研究和实践经验的总结，我国企业的管理者们己经认识到：对企业绩效进行科学的管理是企业持续经营和发展壮大的重要条件，也是实现企业战略目标，培养核心竞争力的
17、重要手段。而实现对企业绩效进行科学管理的关键就是建立一套科学的，能够促进企业业绩提升的，有利于实现企业长远发展目标的绩效管理系统。而平衡 计分卡是一套将绩效管理和战略管理相结合的绩效管理系统，目前它已经被国际国内越来越多的企业所接受。鉴于此，本文拟对我国企业在绩效管理中平衡计分卡的引入与应用方面进行初步探讨，希望能为这种新型绩效管理系统在我国企业的顺利实施提供一些借鉴和帮助。本文的研究内容和方法本文的理论框架是这样的：第一章介绍了本文的研究背景概括提出了平衡计分卡在国内外的研究现状，以及本文的研究目的和意义。第二章在简要介绍绩效管理系统及其历史演进，进一步分析了传统绩效管理评价的缺点，提出本文
18、研究的必要性，引入平衡计分卡管理系统是现代信息社会的必然产物；第三章详细介绍了平衡计分卡绩效管理系统，引入战略管理的概念；第四章提出了在我国设计平衡计分卡的原则与步骤，并进一步分析了我国应用平衡计分卡的外在环境和内在条件；第五章针对我国企业在实施平衡计分卡中存在的问题提出应对策略。第六章通过对银行的实证研究，分析了它的行业背景及其在未来的发展，由于笔者得到的资料有限，在这里只给出了银行平衡计分卡具体目标和指标的设计与应用。本文采用规范性研究方法对平衡计分卡进行综述，并辅以对比研究的方法，将平衡计分卡在我国的发展历程与国外进行比较，具体运用了层次分析法来确定指标的权重，目标分解法对企业的战略目标
19、层层分解，以及用关键业绩指标法来确定衡量企业各个战略目标所需的指标。同时结合我国实际，指出平衡 计分卡在我国实施的应用条件和影响因素的分析，并对实施过程中出现的问题提出应对策略。长安人学硕士学位论文第二章绩效管理系统综述绩效管理的涵义，流程和目标设定的方法绩效管理的涵义著名管理学家，畅销书作家肯。布兰查德（）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期未考试的题目告诉给我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到的成绩。这个事例很
20、生动地向我们解释了绩效管理究竟是什么这个问题。下面我们来看一下绩效管理的定义。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价、并将绩效成绩用于企业同常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现 其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。管理学大师彼得德鲁克认为组织绩效的范围是：市场地位、创新、生产力与贡献价值、物力资源和财源、 获利率、 经理人的业绩 与栽培、员工绩效及其态度、对社会的责任。则认为
21、，组织绩效的范围包括：财务、营运、生 产力、市场地位、服 务和顾客关系、对公众和政府的关系、 员工关系与人力发展、股 东关系。绩效管理的流程绩效管理在长期发展的过程中，从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将二者有机的结合起来与公司的长期发展战略融为一体。现代的综合绩效管理是一个综合管理组织和员工的完整连贯的过程。笔者根据目前国内外的研究成果，做绩效管理系 统流程图。如 图一所示。第二章绩效管理系统综述组织的目标和标准图绩效管理系统流程图绩效管理目标设定的方法在绩效管理中， 绩效目标的设定方法先后出现种，且至今仍旧广泛应用，它们是：年提出的目标管理法（，）、关键业绩指标法（
22、，）、美国学者和长安大学硕士学位论文年创立的平衡计分卡（，）。绩效管理系统的历史演进在世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型（）被应用于多部门公司的整合治理。到了世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。而到了世纪年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从此产生了基于价值和经济附加值（）的管理模式。但是，在信息竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或者过程进行控制与管理。这样在世纪年代和年代，便产生了全面质量管理理论（）， 该理论多 强调的是应该对企业生产过程中的各个环节加以控制
23、和管理。可是仅仅依靠质量或者仅仅依靠财务指标都一样不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现他们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，丌始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改变公司的业绩和财务状况。在这种背景下，哈佛大学和两位教授在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上，于年共同提出了平衡计分卡（，）。平衡计分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）二者有机的结合起来，克服以财务指标为主的绩效管理系统的缺陷，帮助企业 改善经营业绩， 摆脱困境。通过对平衡计
24、分卡的宣传和应用，一些公司开始强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，而且构建了客户关系管理体系（蝴），有些公司则开始发展自己的核心竞争力，或者进行企业流程再造（）；还有一些公司开始强调战略性人力资源管理，逐渐将绩效管理系统和公司的战略融为一体。第二章绩效管理系统综述传统绩效管理评价的缺点在竞争日益激烈的市场经济环境中，企业组织的经营绩效越来越成为组织追求的目标，并把企业组织绩效的评价放在突出的地位。管理大师彼德。德 鲁克曾经说过：如果你不能评价，你就不能管理。 绩效评价系统引导、 规范并促进企业不断改进其管理行为，在新的情况下，原来以财务衡量为主的，面向企业内部的，注重战术性反馈的传统绩效
25、评价系统存在的缺陷，就突出显示出来了，主要表现在以下几个方面：（）传统的 绩效评价系 统建立在会计数据的基 础上，以 财务绩效评价为主。这些数据着重对物质性的有形资产进行货币反映，但在对无形资产（专有技术、版权、专利权等）和智力资产（杰出人才头脑中的创意、诀窍、构想、顾客的忠诚和满意度等）的确认、计量、记录和报告方面 则无能为力。实践证明，恰恰是企 业的无形资产和智力资产正成为企业赢得未来动态性全球经济竞争胜利的核心能力。适应这一新形势及今后的发展趋势，企业应 将绩效评价的视野拓展到财务评价之外。（）传统 的绩 效评价注重企业内部，这只在卖方市场下具有可行性。例如，尽管福特公司声称：我们的顾客
26、可以随心所欲地选择汽车的颜色，只要是在黑色中选择。但顾客仍对福特公司趋之若鹜。它说明：在卖方市场下，企业集中精力把内部的事做好了，产品的销售就不成问题。但在买方市场的条件下所形成的顾客化生产，厂商之间存在激烈的竞争，企业 的生产经营如不以顾客为导向，就会失去市场而无法继续生存下去。因此，在绩效评价中，除了把关注投向内部经营过程外， 还必须引导企业扩大视野，把注意力投向外部利益相关者，关注如何吸引顾客，如何令股东满意，如何获得政府的支持以及如何在社会公众中树立良好的信誉和形象。（）传统的 绩效评价系 统只提供企业总体和各 职能部门的绩效信息。因 为财务报表通常是按照职能部丁 编制的：各部门单独编
27、制报表，然后汇总最终编成企业组织的总表。这种方法也与当今 职能交叉的企业组织形式不相符。现在，通常是由各种不同的职能部门组成团队，他 们共同以协调一致的方式解决问题并创造价值。这是新的历史条件下进行知识管理，致力于知识创新和价值增值的必然要求。因此，新的绩效评价系统应能提供知识团队的绩效数据，为企业的决策和改进绩效提供基础信息。（）传统绩 效 评价不能揭示绩效改善的关键因素或绩效动因。财务指标是综合性的事后指标，只能 对企业经营决策和活动的最终结果进行评价。我们可以根据财务指标长安人学硕十学位论文来判断企业的绩效从总体上看是否得到了改善或有所下降，但不能了解绩效提高或下降的原因。导致企业或部门
28、绩效变化的原因是多方面的，其中有些是企业或部门的可控因素，也有些是不可控因素，即使是可控因素，也要具体问题具体分析。例如，某一部门的绩效指标有明显改善的表象，但如果绩效的所谓改善是以降低产品和服务质量，损害其他部门利益为代价， 则这样的绩效改善是不可取的。改善绩效应通过改进内部经营流程，以促进员 工主动性、创造性的提高，并加大科技创新投入等等，只有 这样，才能实现企业的长期战略目标，因此， 绩效评价系统应能够揭示绩效深层次的动因。（）传统绩 效评价由于局限于 财务领域，不能够及时地对经营情况进行反馈，如利润、投资报 酬率等指标的数值要等到期末才能提供，削弱了信息的及时性。但是，作为管理和控制的
29、手段，绩效指标必须能够及时的收集和反馈。如果绩效评价不局限于财务领域，而进一步向其他领域扩展， 则可大大提高信息报告的频率和及时性。例如 产出率、预算差异可用日 报形式报告、交 货准确率、 顾客投诉率可用周报形式报告等等， 这样，就可大大提高信息反馈的及时性和有效性。平衡计分卡绩效管理系统的产生在当今的信息社会，信息产业、信息技 术、信息 资源高度发展。整个信息社会是以买方市场为主， 顾客成为了市场的主导；竞争的内容和手段也日益多元化，竞争程度日趋激烈；在信息社会里，变化无时不有、无 处不在，企 业的经营环境也不例外正经历着前所未有的变化， 创新已经成为企业寻求生存发展的必然选择。从绩效管理系
30、统的演进过程中可以看出财务、质量、客 户、核心竞争力、流程、人力资源、以及制度这几个方面都在企业的价值创造过程中发挥着重要的作用，应当重视每一个方面，将它们结合起来。仅仅强调绩 效管理过程的某一方面，会妨碍企业实现长远的战略目标。新型的社会需要与之相适应的新型的绩效管理模式。平衡计分卡的出现，就是与之相适应的必然产物。具体地讲，体现在以下两方面：一方面是在信息社会中，单纯以财务指标为核心的传统的绩效管理体系不能满足企业成功实施战略的需要，需要对它进行改善。在信息社会，企业要面对多变的市场环境， 这要求企业对各种变化迅速做出反应，制定出有利于企业发展战略的或及时对原有的战略进行调整；接下来的战略
31、实施过程中，需要有效的绩效管理体系来贯彻， 这对传统的依赖财务指标的管理体系提出了挑战。第二章绩效管理系统综述尽管传统的财务指标体系经过多年的发展，具有较好的可定量性和可操作性，发展得也相当完善，但在实际应用中仍有一些不足：一是财务指标具有滞后性，侧重于事后评价，这一特点导致他只能告诉企业采用的战略是否获得了成功，是否创造了价值，而无法告知企业哪些因素促使企业成功，哪些方面仍旧需要加以完善和改进；二是财务指标都是货币指标，它不可能包含许多重要的定性指标和非货币化的定量指标，从而不能有效地为管理者提供管理和决策所需要的战略性的信息；三是，容易导致短视、预算松弛、数据操纵等方面的问题，对企业提高效
32、率帮助不大。 这些先天的不足，都要求对传统的绩效管理体系进行改进。另一个方面是在信息社会里，企业要想在竞争中取胜，必须具备开发和运用无形资产的能力，要建立相应的考核指标和绩效管理体系对无形资产价值创造的能力进行评估。在信息社会中，企业为了在竞争中取胜，需要不断地挖掘和增强企业的竞争优势。传统的成本或者质量上的优势，已不足以使企业在新的市场环境中取得绝对优势了。在这种情况下，管理者们开始寻找能够增加企业价值的关键因素，在继续加强对有形资产管理的基础上，开始逐 渐重视其企业无形资产的开发、运用和管理。有些企业，大力发展和客户的友好关系， 获得现有客户的信任， 进而获得更多的新客户，扩大企业的市场范
33、围，提高市 场占有率；有些企业，愈来愈重 视的新产品和服务的开发，满足不同客 户群体的需要；有些企业，将利润的较大一部分，用于对员工技能的培训，进而提高员工的工作效率，提高企业的工艺质量；有些企业，已 经建立的完善的信息系统使企业及时获得所需要的信息，从而不断调整自己的战略和策略，获得竞争优势。从中都可以看出，企 业对于无形资产管理的重视。无形资产的地位在企业运营中不断得到了提升，需要建立相应的考核指标和绩效管理体系对无形资产价值创造的能力进行评估。可是传统的绩效管理系统对无形资产的评价却是空白，而平衡计分卡就较好地解决了这一难题。综上所述，在信息社会中，需要一种更及时、更完善、更全面反映企业
34、营运状况的绩效管理系统。在这种情况下，平衡计分卡出现了，它整合建立了财务指标和非财务指标的新系统，有效地监督了企业价值创造过程中的有形资产和无形资产，将企业的长期战略和短期目标密切相连。长安大学硕士学位论文第三章平衡计分卡绩效管理系统平衡计分卡采用的是衡量未来业绩的驱动因素的方法。计分卡的目标及衡量方法来源于企业的远景和战略。这些目标和衡量方法从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部业务 流程和学习与成长。 这四个方面为平衡计分卡提供了框架，见图。图平衡计分卡提供了一个把 战略变成可操作内容的框架第三章平衡计分暑绩效管理系统相关概念的引入从世纪年代起，世界优秀企业普遍掀起了一 场企业管理革
35、命，建立了以 绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。面对企业外部环境的不断变化，要求企业 的管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。战略战略最初来自军事领域“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，战略贝唑是指指导战争的谋略和计划。它在管理学中的定义是这样的：“组织基本使命，目标的形成，实现使命，目 标的政策和程序，以及保证战略实施以达到组织目标的方法。”而战略管理的定义是：“考察目前与将来的环境，形成组织目标，并且制定，执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程。战略管理系 统正规的战略管理系统过程由战略制定系统，战略实施，战略评价系统三个基本阶段
36、组成。在整个 战略管理系统中，涉及五个基本的管理任务，具体的表现为以下六个步骤：（）确定使命（）、远景（）与核心价值（），明确组织未来的业务组成和前进方向，描 绘组织所要从事的事业，使整个组织有一种目标感。使命德鲁克曾问“我们的使命是什么就等于 问“我们的业务是什么。使命陈述（）是对使命的高度概况和正式表达，是对组织存在理由的宣言。使命陈述是对一个组织区别于其他类型组织的持久性目的的陈述，它确定了组织所经营产品种类和市场范围，描述恶劣组织的共同价值观和业务重点。制定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。（氟雷德。戴维，）远景使命往往是对组织目前业务的清晰表达， 较少涉及 组织未来的业务和发展方向
37、。对这些问题的回答构成了组织的远景。 远景主要回答“我们想要成为什么，是 对组织的前进方向是什么，组织的业务组合需要建立哪些能力这样一些重大问题所进行的前瞻性战略展望。相对于使命，远景更加向往未来、立足长远、同时更加笼统和抽象。有时一个组织将使命和远景分别表述，有时合二为一，统称为使命陈述。核心价值它是一个组织 所拥有和信奉的东西，是一个 组织最重要的和永恒的信条，长安大学硕士学位论文它决定了组织对于好与坏，对与错等问题的判断。科林斯（）和波拉斯（）在基业常青（）一书中指出，有 远景的组织 决定自己应持有的价值观，而不考虑当时的环境， 竞争的要求或管理的潮流。他 们引用强生公司首席执行官拉尔夫
38、。拉森（）关于价值观的一段话：“我们信条中包含的核心价值观有利于竞争，但并不是因为这个我们才需要它。我们需要它是因为我们应有的立场。即便在某些情况下它不利于竞争，我 们也一样需要它。 ”没有绝对正确或错误的价值观。每一个组织必须发现和决定反映本质的核心价值观是什么，并且在价值观中坚持这些本质要素。（）对组织 内外 环境进行分析组织的外部环境可以归纳为两类，一类是直接对组织生产经营活动产生影响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、客户、公众、媒介、社区等：一类是只能间接影响组织活动和决策的环境因素，如政治、 经济、科技、社会文化等客观环境因素。组织的内部环境因素，一般可以分为三类：一是组织资
39、源状况（人、财、物、信息、技术等）：二是组织在市场营销、财务、生 产、研究与开发、人事以及 组织文化等方面的现实表现：三是组织管理者是否在市场营销，财务管理，生 产管理和研究与开发以及组织文化等方面使用了正确的方法。对组织内外环境进行分析主要是分析组织的外部机会、外部威胁、内部优势与内部弱点、组织外部的产业环境分析采用外部因素评价（）矩阵法，可帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化等方面的信息。竞争态势矩阵（）用于明确组织的主要竞争者相对于该组织的战略地位，主要竞争者的特定优势与弱点。（）在对组织 内外环境分析的基础上，确定组织的战略目标（）。组织的战略目标是组织在遵循自己的宗旨所要达到的结
40、果。建立目标体系的目的是将组织的远景和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使组织的进展有一个可以衡量的标准。目标，特别是年度目标应具有定量、可考核、既有挑战性又有可行性，目标之间协调一致，突出重点等特征。组织 中的每一个业务单位都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，从而在整个组织中形成一个以结果为导向的氛围。如果每一个单位都完成了具体的分目标，就是为整个组织目标的完成和组织使命的实现作出了应有的贡献。（）制定组织战 略分析并明确组织的外部机会与威胁，内部优势与弱点，选择并形成战略。（）实 施战略战略实施是组织战略管理过程中采取行动的阶段，是通过战略目标的分解设立年度目标、制定策略、配制 资源、激
41、励 员工来保障制定的战略的实施。 战第二章平衡计分卡绩效管理系统略实施是战略管理过程中难度最大的一个阶段，需要制定明确的纪律、规定、指 标等。（）战 略评价由于组织内外环境因素处于不断的变化之中，所有战略都必须进行不断的动态调整，包括重新审视内外部环境、 评价绩效、采取 纠正措施。由于种种原因我国的企业管理基础比较薄弱，尤其是战略管理。战略管理在国内企业应用的较晚，而且直到目前许多企业还没有引进战略管理，这就给企业实施平衡计分卡造成了困难。随着企 业对平衡计分卡认识的深入，越来越多的企业开始引进或考虑引进平衡计分卡。平衡计分卡根据卡普兰的定义，平衡计分卡（简称）是被用来表达多样的，相互联系的众
42、多目标，并确定所要达到目标的路径。它并不是企业所有衡量指标的全面概括，也不是所有战略财务和运营衡量指标的替代品，而是从财务、客 户、内部业务流程、学习与成 长维度将任务和战略转化为目标和衡量指标，并衡量全面经营绩效的工具和流程。平衡计分卡的核心思想平衡计分卡（）的核心思想是通过财务、客 户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部业务流程业务指标和学习与成长业绩指标， 对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、
43、系 统的评价。这种评价方法克服了单一财务指标体系的不足，既有利于正确评价企业的经营业绩和竞争实力，也有利于企业全体员工对企业的战略目标，经营计划的理解，还有利于企业经营决策的正确制定和战略性竞争优势的形成。所以，平衡计分卡被西方学 术界誉为企业业绩评价中的一场重大革命。长安大学硕士学位论文平衡计分卡四个方面的基本内容财务方面在财务方面，尽管仍旧存在着诸多的局限性，但是作为对传统绩效管理系统的继承，平衡计分卡仍旧保留了财务方面的指标。财务方面的指标和衡量方法确定了战略的预期财务绩效；同时，它 们还是计分卡所有其他方面的目标和衡量标准的最终目标。对于大多数组织来说，增加收入、降低成本、提高生产率、
44、加强资本的利用和减少风险，这些财务主题能够提供计分卡所有四个方面之间的必要联系。典型的财务目标是提高企业的利润，相应的评价指标有：营业收入、资本报酬率、经济增加值等。但是，一个企 业往往同时经营许多种类的产品和服务，每种产品和服务往往又处于生命周期的不同阶段，不同的阶段有可能会有很大差异。在这里，简单地将产品的生命周期划分为成长、成熟和衰退三个阶段，分别考虑三个阶段的不同特点，以确定相应的财务目标。（）成长阶段处于成长阶段的企业，其产品或服务有着巨大的增长潜力。为了挖掘这些潜力，企业可能必须动用大量人力物力来开发和改进新产品或服务；可能需要建设和扩大产品设备；增强经营能力；投资发展系统、基础设
45、施和销售网络从而加强全球的关系；培养和发展与客户的关系。 实际上， 处在这一阶段的企业在经营时，其现金流动可以是负数，其投资回报率也可以很低。有关未来的投资所耗费的现金可以超过现有产品、服务和顾客所创造的金额。处于成长阶段的企业，其 总的财务目标是收入增长率、以及目 标市场、顾客群体和地区的销售额增长率。（）成熟阶段大部分经营单位都处在这一阶段。它们虽然仍吸引了投资和再投资，但是必须使投资所产生的利润丰厚。投资项目旨在消除瓶颈、提高生产能力和增强不断的改进。因此，处在该阶段的企业大部分采用与获利能力有关的财务目标，如经营收入和毛利；还有一些企业把收入同投资水平相联系，投资回报率、利用资本回报率
46、和经济增加值等衡量方法就是这类绩效评估的代表方法。（）衰退阶段处在这阶段的公司，主要工作是收获前两个阶段投资所产生的利润。企业已经没有第二章平衡计分卡绩效管理系统理由再进行大量投资，只要足以维持设备和生产能力即可，而无须扩大或增强新的能力。财务的主要目标是实现经营的现金流量和减少运营资本方面的需要。对于企业不同的发展阶段来说，都有三个方面的财务主题推动着经营战略：收入增加、成本降低或提高生产率、 资本的利用或投资战略。财务指标与经营战略的关系可用图来表示：图评估战略性财务计划客户方面在确定了企业的财务目标之后，我们关注的是企业如何来实现这些目标，也就是平衡计分卡的客户方面。这就需要确认市场范围和客户，把握客户的要求和期望，因 为是客户为产品或服务买单、支付成本、提供了利 润。在客户方面，首先就是要选择企业的目标市场和客户群体。市场上现
