企业中下层管理者胜任力模型研究.doc

1、西安科技大学硕士学位论文企业中下层管理者胜任力模型研究姓名：赵栋申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：钱敏2011-06Subject : Research on Competency Model of Middle & First-line Managers Specialty : Enterprise Management Name : Zhao Dong (Signature) Instructor : Qian Min (Signature) ABSTRACT Managers play subject role and dominate various resources in

2、enterprise, which are the enterprise vigorous, endow the enterprise vitality factors. With the knowledge economy challenge of global competition enterprise could face, one of the important key lies in establishing a competent management team. Middle & first-line managers in the enterprise, are both

3、policymakers and transitional executive, directly related to the enterprise management level, has an important influence in enterprise development. But at present many middle & first-line managers in domestic enterprises have low management quality, lacking of enterprise management theoretical knowl

4、edge and practical experience, cause enterprise strategic decision become the castles in the air. The traditional human resource management mode is hard to meet the enterprises new requirements of managers. This article introduces the competence theory, through enterprise managers to construct middl

5、e & first-line managers competency model to solve these problems effectively. This paper expounds the competency model, related concepts and theories, analyzes the middle & first-line managers competent status and existing problems in domestic. Summarize the domestic and foreign research achievement

6、s of competency, preparation of enterprise general competency model. Combining with the domestic enterprise status from enterprise strategy, enterprise culture, enterprise key competitive factors, post features four aspects extraction enterprise competence, middle & first-line managers with question

7、naires and behavioral event interview get enterprise middle & first-line managers work behavior reflects the competence, put forward the construction enterprise competency model middle & first-line managers general methods and steps. And use the LuoYang A company as an example to verify the feasibil

8、ity of the way to build model, get the LuoYang middle & first-line managers sales positions competency model. This paper discusses the competency model of middle & first-line managers, emphatically analyzes the role of this model in recruitment, and the application of analysis model in probable obst

9、acles. Key words : Middle & first-line managers Competency Competency model Thesis : Application Research1 绪论 1 1绪论 1.1选题背景与研究意义 1.1.1选题背景 21世纪科技和经济蓬勃发展，知识经济悄然出现，人力资源作为组织中重要的资源发挥着越来越重要的作用，成为国家和企业兴旺发达的关键因素。在竞争激烈的经济社会中，企业中的管理人员作为支配企业各项资源的主体，是每个企业中富有活力的、赋予企业生机的因素。在新的经济形势和条件下，企业能否面对知识经济与全球化竞争的挑战，一个关键因素在

10、于企业能否建立一支胜任的管理者梯队。目前，企业高层管理者的地位和作用已经得到了各方面的足够重视，从理论上、政策上、措施上促进了他们对企业的有效决策。而中下层管理者作为企业管理的中坚力量，现阶段各界对他们的重视程度还远远不够。中下层管理者在企业内部承上启下，既是决策者又是执行者，他们是否具备良好的管理能力，关系企业的永续经营与发展。 目前国内大部分企业缺乏对中下层管理者的科学有效的管理机制。一些企业的中下层管理者素质较低，缺乏应有的企业管理理论知识和实践经验，不能充分发挥其管理职能，在政策和战略方案的贯彻执行过程中缺乏力度和有效性，不能有效地协调沟通上下级，不能有效地监督下属在有限时间内完成任务

11、等，致使企业战略决策的落实成为空中楼阁。影响中下层管理者执行力的因素是复杂多变的，但其本身的胜任力是主要的制约因素。因此，研究企业中下层管理者的胜任力因素，加强企业中下层管理队伍建设，选择胜任的中下层管理者，对于企业的改革和发展，具有重大的意义。 现代企业管理制度对企业提出了结构扁平化的要求，管理层级和经理人数大大削减，这导致现有中下层管理者的职能更加非结构化、综合化、动态化，对中下层管理者的胜任要求更高。因此，采用科学的标准来选拔、培养和评价管理者，使他们能够在自己的岗位上发挥自己的核心专长和技能，实现个人目标与企业目标相结合，为越来越多的企业和研究者所关注。传统的人力资源管理通过岗位分析、

12、人格特质、智商研究等确定任职者的任职要求，并在此基础上进行选拔、培训和评价很难满足企业发展对管理者的新要求。McClelland于1973年提出胜任力(Competency)的概念，引入工作动机、态度和价值观等潜在的、深层次的因素，与专业知识、行为技能等因素一同对组织中的优秀绩效与一般绩效进行区分1。“胜任力运动”(Competency Movement)的兴起与发展，为企业管理者胜任力的学术研究和实践提供了坚实的基础。本文引入胜任力理论，对企业中下层管理者的胜任力进行研究，具有重要的理论和实践意义。 西安科技大学硕士学位论文 2 1.1.2研究意义 本文研究的意义在于： （1）结合我国现实情

13、况，深化胜任力研究，在胜任力模型本土化研究方面做出有益的尝试。目前有关企业的胜任力的诸多研究主要是以美国等西方国家文化背景下的企业人员为研究对象，即使有跨文化的研究，也多以美跨国企业中里的胜任力模型研究为主，其研究多少受到美国文化的影响，这就给胜任力的研究带来这了局限性。本研究探求符合中国企业的文化背景的中下层管理者的胜任力模型，是对本土化胜任力研究的有益尝试，具有一定的理论意义。 （2）有助于企业确认中下层管理者的胜任力要求。本文提出了企业中下层管理者胜任力模型，用科学的方法来确定中下层管理人员的胜任标准，为企业确认中下层管理者胜任力要求提供了参考。 （3）为企业选拔、评价中下层管理者提供新

14、的工具和指导。本文提出了企业中下层管理者胜任力测量与评估的方法，有别于传统的人力资源选拔、评价模式。 （4）促进企业整体管理水平的提高。本文建立的企业中下层管理者胜任力模型可应用于职位分析、薪酬体系、员工职业生涯规划等方面，有利于企业提高整体管理水平。 （5）促进企业管理人员胜任力的培养与提高。本文构建的企业中下层管理者胜任力模型，将胜任企业中下层管理者工作所必需的知识、能力、心理及个性的特质列出总体框架。可以作为培养与提高中下层管理者胜任力的参考，使管理人员胜任力的培养更具有方向性。 1.2 国内外研究现状 1.2.1 国外管理者胜任力研究现状 1970年，Mcber和美国管理协会(AMA)

15、开始了第一次大规模的管理者胜任力特征研究，主要研究一个关键的问题：区分成功管理者和一般管理者的关键胜任力特征。美国管理协会用5年时间跟踪研究2800名管理者，第一次通过比较优秀管理者和一般管理者的表现，抽取出个性特征来定义工作胜任特征。研究显示优秀管理者成功的五项关键胜任力特征为：专业知识、个人成熟度、企业家成熟度、人际成熟度、职业成熟度。在五项胜任力特征中，只有专业知识才是优秀管理者和普通管理者共同拥有的。 美国总经理协会认为优秀的管理者必须具备以下基本胜任力：成为全体职工的模范，能合群；品德高尚，见识广博，工作勤奋；头脑灵活，对时代有预见性的洞察力；有人情味，能考虑他人需求；能上传下达，做

16、好沟通协调工作；严守社会公德和经营规则，承担社会责任；关心员工，善于把企业利益和员工调和在一起；果断、有毅力；进1 绪论 3 取心强，有创新精神；不畏困难，肯花时间研究问题，解决问题；实事求是，重结果而非形式；不文过饰非；不先私后公，有奉献精神；善于团结他人，培养下属，客观公正。 普林斯顿大学莫顿教授提出的研究结果是一位优秀的管理者应该具备以下20项胜任力特征：合作精神；决策胜任力；组织能力；精于授权；用于负责；善于应变：敢于求新；敢担风险；尊重他人；品德高尚2。 哈佛商学院的研究得出的优秀管理者的标准是：具备高度的领导能力；决断力；预见力；说服力；创造力；洞察力等，此外还有体力、魄力及自信、

17、勇气、吸引力。具体的概括为：深厚的涵养，即知识、行动与自我反省；启发下属创意的胜任力；关心他人需求：获得老板的信任；计划能力；决断力和责任感；个人成熟度：消除员工不安的能力；人际关系；问题解决能力。 Mclelland(1973) 3等使用工作分析法、行为事件访谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了管理者20多项胜任特征，如获取信息、分析式思考、概念式思考技能、策略思考的技能、人际理解和判断的技能、帮助/顾客导向的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、培养他人的技能、指挥技能、团队工作和协调技能、团队领导技能等。 Richard Boyatzis(1981) 4对美国12类工业行业的公共事

18、业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员胜任模型进行全面分析，对不同行业、不同部门、不同管理水平胜任力模型差异的研究，提出了“胜任力经理：有效绩效模型”。该模型认为，要取得良好绩效，管理人员需要具备六个方面的胜任力：目标和行动管理（包括关注影响、概念的使用、效率导向、始发性）；领导（概念化技能、自信、演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）；指导下级技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；特殊知识（经理及其特殊社会角色的特殊知识）。 Yuki（1989) 5把管理者胜任素质特征分为三类：技术、人际和概念。技术技能包括方法、程序

19、、方法和操作设备能力；人际能力包括人际行为和人际过程、同情和会敏感性、交流能力和合作能力；概念能力包括分析能力、问题解决能力、创造力、发现问题和掌握机会的能力。这种分类主要是从个人处理人、事、物的角度考察管理者的能力。 Spencer, L. M与Spencer, S. IJ（1993） 6总结了他们20年中研究胜任力的成果，提出了五个通用胜任力模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家，每一个模型又各涵盖十多项不同的胜任力特征。管理人员胜任力模型包括：冲击与影响力、成就倾向、团队合作精神、分析式思考、主动积极性、培育他人、自信心、果断性、信息收集、团队领导力、概念式思考

20、、专门知识/专门技术。 Tett（2000） 7在对管理人员胜任力的多维度分类研究中，将110个管理人员的141个行为要素归类至47项能力，再附加6项能力，共计53项。使胜任力项目由原先的12项能力分类，发展为符合效度要求的53个能力项目。 西安科技大学硕士学位论文 4 1.2.2 国内管理者胜任力研究现状 相比而言，国内学者对管理者胜任力的研究起步较晚。从上世纪八十年代开始，中国科学院心理研究所分别从管理者、员工胜任素质评价和培训的角度，探索管理者的胜任素质指标和测评方法。徐联仓等人首先将CPM领导模型引入我国的管理者胜任力评价，考察了人际关系和工作绩效两个维度与情境因素的关系。 八十年代中

21、期，俞文钊对上海地区中层领导者的品质素质进行了调查研究，将领导者的品质分为能力纬度、知识纬度、智力纬度和修养纬度4个纬度，20个要素8。他认为对于一个中层管理者来说，修养纬度占首要地位；其次是能力纬度，其中用人授权能力与决策能力居于首位；智力纬度居于末位，说明对中层领导者的智力并无特殊要求；在知识性方面，只要求具有专业性知识。 王继承（1999）和时堪（2002） 9根据Spencer提出的21个胜任力模型，运用行为事件访谈方法(BEI），以通信业管理干部为被试，对胜任力评价技术进行了尝试性实证研究，运用对优秀组与普通组的行为事件访谈法建立了我国高层管理者的十种胜任力：影响力、社会责任感、调研

22、能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力。该研究在我国首次验证了Spencer胜任力评价方法的可行性，与专家评判方法相比较，胜任力评价更能效区分出优秀管理干部与普通干部的差异，这为高层管理者的选拔和培训提供了新的方法和依据。 王重鸣、陈民科（2002） 10通过编制管理综合素质关键行为评价量表，对220名中高层管理者进行了调查，研究显示：正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力八个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意

23、识、权力取向、经营监控能力战略决策能力和激励指挥能力六个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。结果表明，管理胜任力结构由管理素质和管理技能等两个维度构成，但在维度要素及其关键度上，职位层次间存在显著差异。 顾琴轩（2003） 11对国有企业中层管理人员胜任力进行了研究，得出我国转型期国有企业中层管理人员胜任力构成因素为：痛恨官僚主义、开明豁达、战略性思维、正直、利润意识、管理伦理观、管理知识和技能、顾客需求意识、产品质量意识、创新、计算机的基本知识和操作、授权能力、团队合作能力、人际关系观、责任心、沟通能力、自我管理能力、适应能力、激励。 王垒（2004）等12提出

24、了中国管理者胜任力特征模型，由四个因子组成：能力因子（有影响力），社交因子（人际技巧），动机-人格因子（勤勉而有个人魅力），情绪因子（淡漠，达观）。 1 绪论 5 综上所述，目前国外对胜任力研究大多集中在西方文化背景下的企业管理者胜任力特征，胜任力与工作绩效的相关性等方面。国内对胜任力的研究多集中在企业领导、经理人等高层管理者，对企业中起承上启下作用的中下层管理者的胜任力研究较少。国内外研究中对胜任力与具体工作结合方面的研究也较为匮乏。这些研究成果为本研究提供了可供借鉴和比较的研究思路，为本研究中胜任特征问卷的形成提供了思考方向和选择范围。 1.3 研究内容 本文研究内容分为五个部分：第一部分

25、为绪论，简述了课题研究的背景和意义，论文的内容、方法和研究路径；第二部分为企业中下层管理者胜任力及胜任力研究，阐述了中下层管理者、胜任力及胜任力模型的理论综述及相关理论研究；第三部分为企业中下层管理者胜任力模型的构建，通过提出建模思路、前期工作准备、初步建模、模型验证与分析、建立最终模型四个步骤构建企业中下层管理者胜任力模型，并以建立洛阳A公司销售岗位中下层管理者胜任力模型为例验证了该建模方法的可行性。第四部分为企业中下层管理者胜任力模型的应用，介绍了企业中下层管理者胜任力模型的作用，着重分析了在招聘工作中的应用，并提出了企业在应用中下层管理者胜任力模型过程中可能遇到的障碍。第五部分为结论与进

26、一步研究的方向。 1.4研究方法 本论文采取的研究方法主要有以下几点： （1）行为事件访谈法（The Behavioral Event Interview，简称BEI）。本研究需要被访谈的企业中下层管理者列出他们在日常管理工作中遇到的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项。然后，让被访者详尽地描述整个事件，例如：事件的起因、人物、过程、结果、时间、涉及的范围以及影响层面等。在访谈过程中还要求被访者在叙述事件的过程中描述自己当时的想法或感想，如被访者当时的情景中所设定的目标是什么，结果如何等，并要求被访者自我总结个人成功事件及不成功事件的原因。 （2）问卷调查法。通过咨询特定企业高层

27、领导者，了解他们对目前中下层管理者的胜任要求，以及通过查阅和参考前人胜任力建模的相关经验，并通过BEI（行为事件访谈法）得到的胜任力因子，提炼出企业中下层管理者所具备的核心胜任特征，编制成调查问卷，对有关胜任力的重要性做出排列，可以显示出哪些能力对于胜任工作最为重要。将问卷发给被试者调查后，再回收问卷进行数据分析和确切的解释，通过现代统计常用方法找出胜任特质，并最终确定胜任特征的权重，得到胜任力模型。 （3）数据分析法。通过对所测数据进行理，利用统计分析方法进行问卷调查的数据输入，数据整理和数据分析，运用数理统计的相关方法对统计结果进行检验和解释，西安科技大学硕士学位论文 6 企业中下层管理者

28、胜任力模型的构建 胜任力选取 初步构建模型 验证与分析 相关理论基础 确定最终模型 结论及展望 中下层管理者胜任力模型的作用 中下层管理者胜任力模型在招聘工作中的应用 中下层管理者胜任力模型应用时需要注意的问题 国内外研究现状 选题背景及研究意义 实证 分析 企业中下层管理者胜任力模型的应用 最终构建出企业中下层管理者胜任力模型。 1.5 研究路径 本论文的研究路径如图1.1所示。 图1.1 研究路径2 企业中下层管理者胜任力与胜任力模型相关理论综述 7 2企业中下层管理者胜任力与胜任力模型相关理论综述 2.1 中下层管理者定义 管理者或称管理人员、主管人员，是那些在组织中行使管理职能，指挥或

29、协调他人完成具体任务的人13。如公司的经理、医院的院长、商店的经理、学校的校长或系主任等。管理者是组织的核心，其工作绩效直接关系到组织的成败。按照在组织中所处层级的不同，管理者可分为高层管理者(Top managers)、中层管理者(middle managers)和基层管理者(first-1ine workers)。 高层管理者位于组织的最高层级，对整个组织负责，一般具有如下职位或称呼：总裁、董事长、总经理、执行总裁、首席执行官等。高层管理者需要负责确定组织目标，制定实现既定目标的战略，监督与解释外部环境状况以及对影响整体组织的问题进行决策14。高层管理者需要以长远的眼光考虑问题，需要关心影

30、响组织环境的发展和组织发展的总趋势。在高层管理者的最重要的责任是构建共同远景，塑造公司文化和培育有助于公司更快速发展的企业家文化。 中层管理者是贯彻执行高层管理者所制定的战略决策，监督、协调基层管理者的工作的管理者阶层。他们在组织中起承上启下的作用，是处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层级的管理人员。中层管理者的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的战略决策，监督和协调基层管理人员的工作。其代表性职位有人力资源部经理、生产部经理、销售部经理等。 中层管理者作为企业的中坚力量，在企业中的作用体现在以下几点：一、中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们

31、的企业战略执行者地位。企业战略的成功取决正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。二、中层管理者是企业战术决策的制定者。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。三、中层管理者是高层管理者和基层管理者沟通的桥梁。中层管理者在企业中将高层决策向基层管理者进行推行的同时，也将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈。 基（下）层管理者又称一线管理者（在日常活动一般称作基层管理者，在本文中采用下层管理者这一称谓）如操

32、作线上的班组长、小组长，营销、销售队伍中的负责人等。他们的主要职责是传达上级指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，控制工作进度，协调下属的活动，解答下属提出的问题，反映下属的要求等。基层管理者工作西安科技大学硕士学位论文 8 绩效的高低，直接关系到组织计划能否落实，组织目标能否实现。所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。 2.2 胜任力的定义 麦克利兰（Mcclelland）教授是国际上公认的胜任力研究的创始人，他将胜任力定义为：胜任力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。 海氏/麦克

33、贝尔（Hay/McBer，1973）咨询公司提出了比较有代表性的胜任力(Competency)概念。该公司认为，胜任力是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等15。胜任力概念被提出后，对它的研究就成为全球的焦点。30多年来，中西方学者从不同的角度给出了胜任力的定义。迄今为此，国内外学者对胜任力的阐释仍然众说纷纭、莫衷一是。表2.1汇总了国内外学者对胜任力概念的不同界定。 纵观以往学者对胜任力的定义，可以发现各学者对胜任力的定义区别在于研究侧重的角度不同。有的学者偏重于研究行为，即将胜任力看作是个体相关行为的类别。此观点认为，胜任力是“保证一个人胜任工作的外

34、显行为的维度” 16，“敏感”、“主动”、“分析”等都可以是外显行为的一类。有的学者则偏重于研究特质，即认为胜任力是个体潜在的、持久的个人特征。综合表2-1中的定义可知，胜任力指的不是一般能力，而是为达到组织目标，组织对担任某一职位的成员所要求的必须具备的学识、素质和能力的组合。 本文中所采用的对胜任力的定义是斯班塞(Spencer)于1993年提出的：“胜任力是指特质、技能、自我形象或社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征”17。它概括了学者们关于胜任力的三个方面共识：一、胜任力与工作绩效密切相关，具有预测性，能预测员工未来的工

35、作绩效；二、胜任力强调工作情境中员工的态度或价值观、动机、特质、知识和技能等特征，并且与工作任务相联系，具有动态性；三、胜任力能够区分业绩优秀者与业绩普通者。所以，并非所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才可能被认为是胜任力。基于它对上述三个方面共识的概括，因此被看作是公认的比较完整的胜任力定义。 2 企业中下层管理者胜任力与胜任力模型相关理论综述 9 表2.1 国内外学者对胜任力定义 学者 时间 胜任力定义 Geroge Klemp 1980 能产生高绩效的潜在个人特征。 Mclangan 1980 胜任力是指完成主要工作结果的一连串知识、技能与能力。 Flet

36、cher 1992 胜任力是有能力且愿意运用知识、技巧来执行工作的要求。 Spencer Jr LM, Spencer S M 1993 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、 认知或行为技能等任何可以被测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。 Boyatizis RE 1994 个体潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色，或者是他、她所运用的知识体。 Ledford 1995 胜任力是个人所具备的、能产生绩效并可验证与确认的知识技巧及行为特质。 Blanc

37、ero， Boroski&Dyer 1996 胜任力包括管理、商业、技巧、人 际、认知、影响风格、 组织和个人特征，即知识、技巧、能力等用以达成目标的因素总和。 Mansfield 1996 胜任力是精确、技巧与特性行为，员工可依此改进而胜任工作。 Mirabile 1997 胜任力是与高工作绩效相关的知识、技能、能力或特征。 Scott B Parry 1998 胜任力是影响工作并影响绩效的知识、态度及技能等因素的集合，可以以一个标准来测评并可以通过培训和发展得到改进。 Green 1999 胜任力是指可测量的、有助于实现任务目标的工作习惯和个人技能的书面描述。 Jorgen Sandber

38、g 2000 工作胜任力是个人工作中所使用的知识和技能，并不是个人所有的知识和技能。 王重鸣 2000 胜任力是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。 陈民科 2002 胜任力是指工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。 2.3胜任力的结构 由于胜任力定义中包含外显的行为和内隐的动机等，所以胜任力结构中有一部分是内隐成分。人们通常将胜任力结构形象地比喻成漂浮于水中的一座冰山（如图2.1所示），水上部分代表表层特征，如能力、知识、中间能力等，这些特征容易被感知，但不能预西安科技大学硕士学位论文 10 测或决定能否有卓越的表现；水下部分代表深

39、层胜任特征，如自我意向、社会角色、动机等，决定着人们的行为与表现。McClelland把胜任力分为知识、能力、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次20。他认为，胜任力结构可以分为两个部分：基准性胜任力(Threshold Competence)特征，指冰山水上部分，代表着知识和能力等表层特征，即只是对胜任者基础素质的要求，不能把表现优异者与表现一般者区别开来；鉴别性胜任力特征(Differentiating Competence)，指冰山水下部分，包括社会角色、自我概念、特质和动机等胜任力特征，是区分表现优异者与表现一般者的关键因素。 冰山层次 知识和能力 浅 中间能力 价值、标准、专业礼

40、节、道德 标准 自我意向、动机、努力程度、 热情度、说服能力 深 图2.1 胜任力冰山结构 冰山第一层水平是与完成工作或与职位必须具备的知识和能力，这些知识和能力一般是可观察到的。正如Spencer所说，职位和任务能够被恰当的执行所需要的能力21。指导性的知识和能力通过专业和职业的培训中可以学习到。 冰山的第二层水平是可以应用于各种情况的中间能力。这些中间的能力指的是“较为广泛的可应用的职业能力”或“基本资格”。它包括社会角色和沟通能力，是一般技术化和专业化的。中间能力很难学习，它们需要个人监督和反馈，且学习所花费用较大。指导性能力和中间能力（第一层水平和第二层水平）合在一起被认为是专业和职业

41、的胜任力。 胜任力结构的第三层水平包括了价值观、标准、人和所属组织的伦理道德。这些价值观和标准是一种对世界和他人的看法，是一种对文化、价值和传统的特殊看法。第三层水平涉及到人格和专业框架，包括价值、定位、标准和规范，能够辨认出胜任者的人格特征。胜任力结构的第三层水平常被看成是职业资格的参考。 胜任力结构的第四层水平位于人格深层结构，包括自我意向，实际动机，热情的来源和行动的努力程度。胜任力的这些方面的特征很大程度上决定了人怎样在特定情况下2 企业中下层管理者胜任力与胜任力模型相关理论综述 11 行动。对于完成需要高度负责的繁杂任务，深层次的胜任力比表层的胜任力更加重要。McCllelland描

42、述以胜任力为基础的人格特性时，认为人格深层结构如人的努力和热情程度、动机和自我意向是区分出优秀绩效者和普通绩效者的关键因素，是在岗位上或情景中取得成功的决定性因素。 2.4 胜任力模型定义与分类 胜任力模型，也称作胜任素质模型(competency model)，是绩效者与绩效平平者或低绩效者之间存在差异的特征的集合22。它是某个工作岗位的绩效优秀者出色地完成工作任务所使用的知识、能力和合适的在岗行为的组合。也就是说，胜任力模型的构成要素主要有三个方面：知识、能力、合适的在岗行为。知识包含的范围比较广阔，如项目管理知识、关键技术的掌握等。能力是指取得成功绩效所必需的能力（包括技术性能力和非技术

43、能力）。合适的在岗行为则需要知识和能力的参与，如与他人积极而合适的沟通、搜寻所需信息等行为。一般来说，胜任力模型的结构有三个层次：胜任特征类别、相应的定义和典型行为表现23。即针对一个岗位建立的胜任力模型包括：几大类在这个职位取得出色绩效所需要的胜任特征名称、定义、每个胜任特征的典型行为表现。 根据组织需求，可将员工胜任力模型分为：核心胜任力模型、管理胜任力模型、专业胜任力模型24。核心胜任力模型指企业核心价值观、文化等，为全体员工共有的胜任力组合；管理者胜任力模型是指管理者在个人职业发展过程中要最大化发挥和利用企业的人力资源，建立高效团队，并使之具备企业构建核心专长与所必需的胜任力组合；专业

44、胜任力模型是技术员工为完成其职责所需具备的胜任力。 本文中构建的是管理者胜任力模型，是研究优秀管理者在其岗位上表现出优异绩效的胜任力组合。 2.5胜任力模型构建原则与方法比较 构建胜任力模型是一项繁琐与费时的工作，在构建过程中必须遵循两条基本原则：（1）能否显著区分工作业绩。这也是判断一项胜任力的唯一标准，换言之能够区别表现优秀与表现一般的员工，其在工作上的胜任力必须是明显的，可以客观衡量与区分其差别25。（2）判断一项胜任力能够区分工作业绩必须以客观数据为依据。 企业在建立自己的胜任力模型时，有时会将两个基本原则与自己企业的实际情况相结合，制定出个性化的原则。 目前国内建立胜任力模型的方法的

45、主要有三种：归纳法、演绎法和限定选项法。归纳法是通过对特定群体的个人特质的发掘与归纳，形成胜任力模型的方法。这种方法用到的工具有关键样本法和行为事件访谈法，最主要运用的工具是行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)26。作为一种用来收集被访者个人特质的访西安科技大学硕士学位论文 12 谈方法，BEI必须凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的人员来详细了解被访者工作中的关键事件及成功要素，收集被访者访谈事件中的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过行为事件访谈方法获取信息后，对这些信息进行细致的筛选、分类、分级等处理，最终形成胜任力模型

46、。 演绎法是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定群体所需的核心资质的方法27。主要应用工具为小组讨论法。胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其终极目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观，这是演绎法的基本假设。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，并通过分组结构化访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。分组结构化访谈的结果需要经过筛选、分类、分级等专业处理过程，最终形成胜任力模型。 限定选项法是胜任力模型建立的一种简便方法，通常由人员根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力特征项

47、目，通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型，主要通过工作职责分析和能力词典方式27。 近来年的胜任力模型构建方法研究，在结合了“归纳法”和“演绎法”的优点基础上，也开始采用“综合法”。既兼顾对成本和工作周期的考虑，又整合运用了数据分析的方法，为胜任力模型的建立提供了新的途径。本论文中所涉及到的胜任力模型构建也采用综合法。 2.6胜任力模型应用条件 胜任力模型在应用中需要满足以下条件： （1）企业文化的包容 经济环境的快速发展变化，使得岗位对人的胜任力要求随之发生变化。在构成胜任力模型的要素发生变化的同时，胜任力模型的内涵也在变化28。比如，对某些东西

48、过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成。在企业实践中，一些胜任力特征还表现出一定的矛盾性，例如坚持己见与工作效率、敢于迎接挑战与组织忠诚等。如果组织文化没有适度的包容性，胜任力模型就难以真正实施。 （2）企业战略的指导 企业需要在组织的使命、战略目标明确的前提下，进行胜任力模型的探索、设计和运用。这要求企业在构建胜任力模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任力”；由“企业核心战略胜任力”确定“企业业务发展需要的胜任力”；由“企业业务发展需要的胜任力”确定“职位需要的胜任力”，将胜任力概念置2 企业中下层管理者胜任力与胜任力

49、模型相关理论综述 13 于“人员职位组织”匹配的框架中。 （3）企业高层领导的支持 胜任力模型的应用离不开企业高层的支持，如果没有高层领导的参与支持，胜任力模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。 （4）组织结构与管理方式的转变 在知识经济时代，要想胜任力模型发挥作用，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是其前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。这些都要求组织结构与管理方式往扁平化自主化方向转变。 （5）高素质人力资源管理人员的实施 胜任力模型的开发应用需要人力资源管理人员对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法有较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任力模型所用到的行为事件访谈(BEI)、信息编码、建模等方法，其使用的成效在很大程度上依赖于操者本身的胜任力与经验，技术门槛较高。 （6）