1、对外经济贸易大学硕士学位论文拉法基在中国一一重庆拉法基水泥有限公司案姓名：王庆申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：张杰20031101提要作为世界500强之一的大型跨国公司和全球最大的建筑材料生产企业，拉法基集团 于1994年率先登陆中国，至今己在国内成功地建立了 14家合资企业，其中水泥企业达 4家，累计投资超过4亿美元。为了解该公司的背景，本案例的第一章对拉法基集团作 了简要的介绍。拉法基当初为何“冒险”进入中国？中国水泥行业值得跨国公司来投资吗？为弄请 这个问题，本文的第二章对中国水泥行业作了较详尽的分析。拉法基初期在中国北方和南方的投资项目获得了良好的收益，近年来其投资方向却 开始
2、向西部转移，仅川渝两地就有4个项g,其中两个为大型水泥生产企业。拉法基在 屮国西部频繁布点的战略意图何在？案例的第三章回答了这个问题。重庆拉法基水泥有限公司是拉法基在中国最新建立的合资企业，拉法基是如何来运 作这家合资公司的？案例的第四章阐明了这个问题，这也是本案例的中心内容。本章第 一部分简要回顾了合资伙伴重庆水泥厂的历史，第二部分介绍了合资前期的准备工作， 第三部分则对合资公司成立后所面临的挑战、变革过程以及未来需要解决的问题作了详 细的阐述，其中大部分内容是通过访谈的形式，以受访者自身的言谈（斜体字部分）來 表述的，重点关注的是人力资源管理的问题。 案例的第五章对其研究局限性作了说明。通
3、过对本案例的研究，对跨国公司在华投资项目如何进行管理具有一定的借鉴意 义。.主题词：拉法基行业分析合资挑战变革ABSTRACTAs one of the top 500 multi-national companies and the largest building materials manufacturing enterprise, Lafarge Group took the lead in entering into China in 1994. So far it has successfully established 14 joint-ventures including 4
4、cement companies, and the total investment was over 400 million USD. To better understand the back gronnd of the Group, the first chapter makes a brief introduction to Lafarge .Why did Lafarge take risk by entering China in 1994 and is it profitable to invest in Chinas cement Industry? To answer thi
5、s question，Chapter Two of the case gives a detailed analysis of Chinese cement Industry,Lafarge has benefited a lot from the investment in both northern and southern part of China, but it is now shifting the investment to the western part of China. In Shi Chuan and Chong Qing alone，there are 4 proje
6、cts with 2 large cement plants included. What is the intention of this shift? Chapter Three provides the answer to the question.Lafarge Chong Qing Cement Co., Ltd. is the latest joint-venture set up in China, How did Lafarge manage to run the company? Chapter Four answers this question in three para
7、graphs. The history of the Chinese partner (Chong Qing Cement Plant) is reviewed in the first paragraph, the pre-integration of the joint-venture is described in second paragraph, and in the third paragraph, wherever possible it has been recounted using the managers own words, the initial challenges
8、 that the joint-venture encountered, the change process and the results achieved，the key factors that contributed to the success as well as the future plans for change, particular emphasis is given to human resource issues.The last Chapter points out the deficiency of the case study.By studying this
9、 case, one may benefit from it when running a joint-venture in China. Key words: Lafarge, Industry Analysis, Joint-Venture, Challenge, Change Process0重庆拉法基水泥有限公司案例拉法基集团概况世界500强之一的拉法基集团(LAFARGE GROUP)是世界上最大的建筑材料生产企 业，总部位于法国巴黎。它所属的水泥、混凝土与骨料、石膏建材、屋顶材料等四大 产业部门（DIVISIONS)的2120家企业（BUSINESS UNITS)遍布全球75个国家
10、，拥 有员工83 000名，股东247 000名，2002 年集团营业额达到146. 1亿欧元 。2001 年，拉法基收购了世界第六大水泥集团一-英国蓝圈水泥公司，从而进- 在建材领域的霸主地位。拉法基的历史可溯到1833年，160多年来，它先是立足法国取得发展，然后开拓 非洲及南、北美洲，最后遂渐向全球扩展。1833 - 1914奠定坚实基础1833年，Leon Pavin先生在继承家业后，开办了一条石灰生产线。他的家族企 业是1749年在法国东南一个名叫拉法基(LAFARGE)的地方通过收购取得的，该地区蕴 藏着丰富的石灰:ij资源。公司于1864年获得了它有史以来的首个国际合约：为苏伊
11、士运河的开凿提供11万吨石灰。1887年，拉法基成立了第一个中心研究实验室-Le Tei实验室，许多著名的科学家与该实验室进行过合作。1908年，中心实验室通过 融化钒土和石灰石的混合物，取得了 Ciment Fondu铅酸耗专利。作为 一种快硬水 泥，这种新型高粘结剂遂渐以其良好的耐高温和抗腐蚀性闻名于世。得益于其长期 的横向发展战略，至914年，公司（当时的名叫Societe des Chaux et des Ciments de Lafarge du Tei 1)开始在法国各地收购石灰和水泥公司。1914 - 1955业务全面增长以北非市场的J拓为标志，公司幵始了国际业务的发展。拉法基于
12、1866年进入 阿尔及利亚建立工）、后来逐步成为阿尔及利亚最大的波特兰水泥生产厂商，公司在摩洛哥和突尼斯也开办了工厂。与此同时，拉法基继续在法国本土收购公司，并以占 据国内四分之一的市场份额而成为法国第一大水泥制造商。1926年，拉法基在英国设 立了第一家铅酸盐水泥生产厂。1931年，公司进入石膏领域。1932年，；)T发出一种 名叫Superblanc的新品种水泥。至1939年，拉法基成为法国最大的水泥公司。1945 年后的十年内，因马歇尔计划的卖施及战后重建，使公司的水泥产量翻了一番。1955 - 1981兼并收购发展1956年，拉法基在北美设立了第一家工厂-加拿大Richmond水泥厂。
13、1959年， 公司;) T始在巴西建立工厂。到6 0年代末，拉法基加拿大已成为该国第三大水泥制造 商，年产量达到90万吨。1980年，拉法基与Coppee公司签订了一份兼并协议，新成 立Lafarge Coppee集团，随着在美国和加拿大的不断购并，Lafarge Coppee成为北 芙最大的水泥制造企业，集团的规模从12, 000人发展到17，000人。1982 - 1990征服欧洲80年代集团将目光转向拥有3亿人口的欧洲市场，决定扩大其在欧洲的业务。 法基首先陆准了德国，将其在Portland Zementwerk水泥厂的股份增加到83%。1989 年，通过收购瑞士的Cementia公司，
14、集团获得了 Asland西班牙、Asian 土耳其及 Perlmooser瑞士的股权。接下来，在东欧进行了一系列投资，包括东德、捷克共和国 (1991年)、波兰、罗马尼亚、俄罗斯和乌克兰。其中与东德Karsdorf水泥厂的协议 是在两德统一之前签订的。1990 - 2001成为建材领域的世界霸主1994年，拉法基进入中国。至今，集团的四大产业部门均在中国设立了合资企业。 随后，集团在亚洲其它国家也开展了业务活动(1998年：印尼和菲律宾；1999年：印 度和韩国）。集团在波兰的扩张始于1995年，当时收购了 Kujawy厂75_%的股份。在6 年内(至2001年），四大产业部门分别在该国设立了
15、一家合资企业。拉法基于1997年收购了英红公司（RedlancJ),这一举措进一步巩固了其在骨料和 混凝土领域的地位，同时也使集团进入了屋顶材料市场，2000年，集团收购了加拿大 Warren公司，从而使拉法基一跃成为北美最大的混凝土制造商之一。为集中财力发展 四大产业，拉法基将其特种材料业务剥离出去，成立了 Meteris公司（拉法基只占小 股）。拉法基是世界上第一家与WWF(世界野生动物基金会)签署合作伙伴协议的工业集团2001年，拉法基完成了对英国蓝圈水泥集团(Blue Circle)的收购，从而成为全 球最大的水泥制造商。随着集团四大产业部门在全球各地(尤其是亚洲)不断JT展的收 购活
16、动和建立合资企业，拉法基在全球建材领域的霸主地位得到进一步巩固。 200年7月，拉法基股票在纽约证券交易所上市。(三）主要数据和图表_ 2000年销售额达122亿欧元 200年销售额达137亿欧元 2002年销售额达146亿欧元M:塵额及淨 营业收入的增长曲线閉172000按部门划分的销售额按地l ii划分的销售额销播来新场12企业分布75个国家，员工总数83 000人员工分布 水泥：世界排名第一 今主要数据：Z销售额：6948百万欧元按地IX划分的销II额员工人数：37524 A按地区划分的劳动力1415按地121划分的骨料和混凝丄的销售额在全球42个国家共有142家生产工厂骨料和混凝土：世
17、界排名第二 令主要数据：Z销售额：3768百万欧元I/16员工人数：21069人按地区划分的劳动力3 计，:在全球23个国家有674个采石矿场、1078家混凝土工厂P TnVffi fi mi. I 锦的分 f ii ？ A* H：舉屋面材料：世界排名第一 今主要数据：Z销售额：1538百万欧元按地区划分的销信额SiFli；%： -v/员工人数：12107人按地区划分的劳动力巧 -出丨；iJLL _Iv I节; ！在全球32个国家共有159家生产工厂石膏建材：世界排名第三令主要数据:1146百万欧元按地区划分的销售额员工人数：5322人按地划分的劳动力Li, ix 在全球22个国家共有67家生
18、产工厂ir：-L提供广泛的产品系列： 水泥、水凝结合剂和石灰石 骨料、预拌混凝土、预制混凝土、沥青 水泥瓦和粘土瓦、屋面构件、烟道系统 ？膏板系统、石膏面砖、石膏公司股票在巴黎、伦敦、法兰克福、纽约四人证券交场所上市股权分K1194%(四）拉法基的战略方针4.公司愿景：成为建材行业毋庸置疑的世界领袖 成为业界的佼佼者 最大化地创造价值达到迅猛增长 通过出色的“多元本土化”（“m ulti-local” 达到世界领先水平2.公司承诺： 为我们的客户创造价值 为员工提供各种施展才干的机会 为把我们的生标环境建设得更笑好而贡献力量 按照股东的期望，实现价值创造在当地的业务经营中对环境保护的承诺 降低
19、C02排放量 粉尘排放量 能耗和废物利用 实施环保屯计 矿山植被恢复世界野生动物基金会(WWF)的合作伙伴 降低CO,排放量计划 业绩指标和量化目标 矿山恢复的生物多样化战略 森林再生计划与所在国的合作伙伴协议(中国、西班牙、奥地利） 全球研发机构中心研究实验室位于法国，世界各地的研发人员超过500人。 在其它5个国家设有技术中心。 全球研发经费超过1亿欧元。 获得数百项专利帮助员工获得成功 今要求员工各尽其能 以成功经验为引导 通过团队合作取得更大的成绩 着重于业绩提升 从实践活动中得出结论 将业绩作为每R的承诺 今分享系统和工具 拥有一个“多元本土化”的组织 依靠当地和全球的实力利用分权组
20、织机构的资源优势，使经营单位走向成功 今共同遵守明确的程序和为数不多的既定规则中国水泥行业分析24(-)行业现状：正在走出低谷中国是水泥生产大国，2002年总产量为7. 05亿吨,连续17年居世界第一 20世 纪90年代初，中国水泥工业随着岡定资产投资的快速增长，出现了 一 轮增长高峰。但 这-阶段水泥工业出现了严重的低水平重复建设 生产企业数量激增，整个水泥行业 对产能的增长失控，水泥市场出现了供大于求的局面之后，随着国家幵始控制固定资投资规模，水泥需求增长乏力。企业问激烈的市场竞争使水泥价格一路走低，企业效益大幅度下滑，自1996年幵始，整个行业经历了连续四年的亏损。在低水平重复建设的过程
21、中，小型立窗水泥企业(即“小水泥“)在数量上的超常发 展，导致了目前中国水泥工业企业平均规模小,整体技术水平低 生产工艺落后,产品档次不高。2002年中国水泥企业的平均规模仅为15万吨左右，这与发达国家60万吨 以上的平均规模相去甚远，劳动生产率水平较低。在水泥行业结构调整前，落后的立蜜 水泥占水泥总量约75%,从产品等级來看，低标号32. 5等级水泥占总量的60%，被国家 禁止生产使用的低于32. 5等级的水泥产品仍占总量的2()%7。25经过近年“淘汰落后“的产业结枸调整，中国水泥行业自2000年9月起实现整体扭 亏为盈。2002年，中国固定资产投资增幅为18%,在固定资产投资增长的拉动下
22、水泥 工业保持着适度的增长速度,水泥产量较上年同期增长了 12. 5%,成为建材行业的盈利大户。 Z但受煤炭价格上涨的影响，2002年水泥生产企业的效益出现不同程度的下降。 2002年上半年全体水泥上市公司主营业务较上年同期增长17%,而主营业务利润却同 比下降3 %加之所得税优惠政策取消，上市公司净利润较上年同期下降30%左右 水泥产品价格近儿年一直在低位徘徊，由于原材料价格上涨，继续下降的空间几没有。从2000年起，水泥价格逐年小幅攀升，整个行业实现扭亏,整体运行质量得至较大改善。一些大型水泥企业的规模优势已经逐步显现，企业规模与企业盈利能力同 步增长。但是，目前行业盈利的增长仍主要依靠产
23、量的增长，水泥产品供大于求的形势 依然存在。26织结构等方面产业结构调整的主题是走规模效益之路、积极发展新型干法水泥,主要手段是在 行业内进行资源的优化重組。近几年，有多家企业进行了不同程度的资产重組,如安徽海螺收购海螺水泥公司、铜陵水泥公司、宁波粉磨站；中国新材料集团兼并鲁南水泥厂、浩良河水泥厂亚泰兼并双阳水泥厂；冀东水泥收购松江水泥厂；天山股份收购新疆屯河水泥经营资 产、部善水泥厂、巴州水泥厂；天水股份收购天津建材集团1000T/D 水泥生产线等。这些重组案倒都围绕着扩大企业经营规模这一主题。水泥生产的规模化经营对水泥生&企业至关重要,走规模效益的发展道路已成为业内的共识。这一轮规模扩张的
24、另一个特点就是新型干法生产线的建设。新型千法单条生产线 的规模大，技术先进，生产效率高，非常适合大型企业的规模化生产。据报道，目前全国有R产 700魄以上的新型干法生产线1 88条，较2000年增长了 8 6%,另有1 63条在建。I林tip0热点透视：规模扩张+技术升级目前中国水泥行业正在进行的结构调整,范围涉及技术结构、产品结枸、企业組27预计“十五“期间，全国在建的163条新型干法生产将全部投产,届时新型干法水泥熟料 的生产能力将达到4亿吨9。中国将继续把产业结枸调整作为今后的工作重点，发展培育一批具国际竞争力的大公司、大集团,继续推广“海螺“、“天山“、亚泰双阳“等 大企业集团的经营模
25、式其中海嫘水泥的发展模式在5年内取得了良好效果,值得借鉴这 一 发展模式的核心是在资源丰富地E建设大型水泥熟料生 产基地，在水泥销售 地建设大型水泥粉磨站。以往水泥生产全过程(原料研磨制成生料一生料煅烧制成熟 料一熟料加适量混合材料研磨制成水泥)，基本是在企业的同一生产基地内完成的，最终输出的是水泥产品。新的模式是将最后一步从原来的生产模式中分离岀来，即向位 于销售地的水泥粉磨站输出熟料，在销售地揋据市场情祝制成水泥产品。这一模式较 好地解决了规模扩张与产品输出、市场拓展之间的矛盾,有效地降低熟料生产成本。水泥熟料在粉磨制成水泥时，要添加1 0%-50%的辅助材料(如矿液、火山岩等)，这 壁材
26、料一般在销售地即可获得，相对于直接输出水泥，向销售地输出熟料可以节约 10%-02850%辅助材料的运输费用。这一模式的另一重点是可以通过收购销售地中小水泥 企业，将其改造成大型水泥粉磨站，以获得当地的水泥市场份额，在自己的市场范围内淘汰落后水泥产能，消除市场竞争的风险。同时水泥粉磨站又符合水泥散装化的发展 趋势。_29走规模效益道路、积极发展新型千法水泥已成为行业投资热点。新一轮的生产线 建设热是以新型干法生产线替代落后产能。目前-些大型企业的规！效应已显现，在 市场竞争中处于优势地位。强 制淘汰落后生 产 能力 为改变水泥工业的现状，国家对水泥行业实行了一系 列强制性的淘汰措施，卞要内容是
27、“上大汰小、等量淘汰主要是依靠行政手段淘汰技 术落后、产品质量低、规模小、污染严重的立sr小水泥“，用新建、改建的新型干法 水泥生产能力取而代之,优化产业结构,提高行业运行效率。自1999年至今,共实际淘 汰立S水泥产能近1亿吨,行业内低水平的恶性价格竞争得到有效遏制,行业运行质量 得到改善。全行 业实 行水泥新 标 准 从2001年4月1 n起，中国水泥行业全面实行新的水 泥国家标准。新标准将中国水泥产品普遍提高了一个等级,原325标号水泥及部分低 质425标号水泥按照新标准的规定,成为不合格产品,被禁止生产、销售和使用。立结 水泥的特点就是可以低成本地生产低等级水泥,325标号水泥全部是立
28、蜜生产的,立窗 水泥要达到新标准的要求,就必须在设备、管理和原材料选用上增加投入,这将会增加 其生产成本,使其难以再维持“低质低价“的竞争优势。新标准的实施将进一步淘汰低 质“小水泥通过规范水泥消费市场来调整不合理的产业结构,新型干法水泥成为本 次新标准执行的最大受益者。.加 强 行 业 内 环 保治理 水泥工业是污染大户，中国水泥企业每年向大气中排放 大量的粉尘和有害气#；,其中大部分是环保性能差的立窗产生的。对水泥生产污染的 治理不仅具有社会意义,而且还可以获得可观的经济效益，对水泥生产过程中产生的 粉尘进行回收,不仅可以降低污染排放量,还能为企业减少浪费,节约原材料。利用水 泥窗的高温可
29、以对工业和生活废弃物进行焚烧处理,既解决了环境问题，又为水泥生 产找到了更为廉价的原料。当前,国家正加大对水泥企业环保达标的控制力度,将现 有大中型水泥生产线的环保改造作为投资重点之一,并给予税收、资金、政策上的优 惠。加大环保控制力度后,立窜水泥生产就必须进行:CF保改造,这将使立窜水泥的生产 成本增加，进一步限制立窜“小水泥“的发展。发 展新型干法水泥 在限制立窗“小水泥“发展的同时,国家还鼓励发展大型新 型干法生产线。大型新型干法生产线具有规模大、效率高、产品质量高、环保性能好 等优点，由于其投资规模较大,资金壁.垒较高,不会形成一哄而上、盲目发展的局面；30而且目前中国新型干法水泥产量
30、的比重仅为10%，以新型干法水泥替代立辯水泥，具有 相当大的市场发展空间。鼓励水泥散装化 水泥散装化是水泥工並物流发展的潮流。水泥散装化有节约资源、保护环境、集约化发展等优点。据统计每吨袋装水泥在装卸运输过程中平均损 失水泥20kg。发达国家在20世纪60年代末已经完成了水泥散装化的改革,水泥散装国目前水泥散装率只有24. 3%。中国实施“限制袋装，鼓励散装产业政策，向袋装水泥的生产者和使ffl者征收发展散装水泥专项资金，用于鼓励散装水泥的技术装备建设，并将这一政策延长到2005年末。计划到十五期末,全 国水泥散装率达到30%。水泥散装化更适合大型水泥企业集中屯产和销售的经营模式, 尤其是与水
31、泥粉磨站建设相配合。近期全国几十个大中城市相继发出了在城市建设 禁止使用袋装水泥,一律使用散装水泥的通知，这对促进水泥散装化发展十分有利。(四）问题研究：三大问题制约发展销 售的地域性隈制 规 模效益的 发挥 企业扩大规模虽然可以提高劳动生产率、降低生产成本，但由于受水泥产品销售地域性的影响,生产规模扩张后，销售市场也必 须进行相应的拓展，产能扩张的规模效益才能显现岀來。因此,产品输出(或运输成本) 率一直保持在90%以 0一定是水泥霈求旺盛地区,所以大型水031就成了水泥销售中的关键问题之一,企业在规模扩张的过.程中，必须解決水泥生产地 域性限制的问题。大型水泥企业-般都必须依托一定的资源优
32、势，巨大的石灰石矿藏 储备是大型水館企业发展的基础,也就是说大型水泥企业一般都建在石灰石(水泥生产的主要原材料)资源富集地E。但这些地区泥企业在规模扩张的同时,都面临着产品输出的_题0长距离运输会增加运输成本，会 减弱在销售地的竞争力。所以企业规模扩大后,销售模式就需要进行相应的调整，以适 应大规模生产。海螺水泥的大型熟料生产基地+销售地粉磨站模式，就是针对这一闻题而发展起来的一种新的生产经营模式产I k结构调整迸展慢中国虽然制订了强制淘汰水泥落后产能的政策，并取得了较好的效果。但在执行过程中存在着许多问题有待解决。落后小水泥企业多为地方投资建设,强制关闭会影响地方财政收入,为当地带来投资无法收回、被关闭企业人 员就业等问题，所以落后水泥产能淘汰迸展较为缓慢21水泥行业产业结枸调整原本就是个渐进的过程,大型企业不可能将未来的发展 完全寄托在强淘汰落后水泥产能的政策性上。市场化应是产业调整最有效的方 式，企业可以通过收购中小水泥企业,将其改造成水泥粉磨站,既可获得站也的水泥市
