1、MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究005665MBA学位论文论文题目（中文）兰石炼化公司人力资源开发策略研究The Strategy Research for Human Resource 论规 目 (外文） Development of LS R.C. E. Co.研究生姓名管理学院学科、专业潘留检教授2005年 10 月分王 舰院学工商管理指导老师论文提交日期MBA硕士论文 兰石炼化公司人力资源幵发策略研究校址：甘肃省兰州市MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究ABSTRACTIn the era of knowledge-based
2、 economy, enterprises must operate in a vigorous and sustainable way to survive and develop, and learning-typed organization is the best mode of enterprises. This paper relate to the reality of LS Refinery 据联合国教科文组 织的一个研究报告说明，教育可以提高劳动生产率，如果小学程度的劳动生产率 是30%的 话，那么中学就是108 %，大学是300%;日本的一个研究 证实，不同 素质的工人，对
3、降低产品成本的作用大不相同，如果一般工人的作用是5%的话， 经过培训的工人的作用则是1015%,受过良好教育的工人是 30%，这说明受 过良好教育培训的工人是初始状态工人效率的6倍P丨.2,人力资源开发与管理的基本原理(1) 同素异构原理同素异构原理是化学中的一个原理，意指事物的成分因在空间关系即排列次 序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化，如金刚石和石墨。 把自然界的同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，意指同样数量的人， 用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责关系和协作关系，可以取得完全不 同的效果。用系统理论来分析，组织结构的作用是使人力资源形成一个有机的整 体，
4、可以有效的发挥整体功能大于个体功能之和的优势，也可称为“系统功能原 理”。(2) 能级层序原理能级层序原理是物理学中的一个基本原理，将之引入人力资源开发管理领 域，主要指異有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利 和责任，实行能力与职位的对应和适应。为使有限的人力资源发挥出最大的系统功能，必须在组织系统中，建立一定 的层级结构，并制定相应的标准、规范，形成纵向、横向上严格的组织网络体系， 从而构成相对稳定的一种组织管理“场”，然后将所有组织成员按其自身的能力、 素质，十分恰当的安排在整个网络的“纽带点”上，赋予其组织层次位置，确定 其“组织角色”身份性质。由于人员的实际素质和
5、能力千差万别，而且就具体的 个体而言，其素质和能力也是不断变化的。因此，实现能级对应是一个十分复杂 艰巨的动态过程。(3) 要素有用原理在人力资源幵发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是如何为它 创造发挥作用的条件。领导者要善于发现人才，注重培养人才，并制定良好的政 MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究15策和建立有效的机制使人才充分挖掘潜能、发挥作用。要根据每个员工的特点和 长处，为其提供适合的岗位，做到量才而用，用其所长，人尽其才，人事相宜。(4) 互补增值原理互补增值原理是指通过个体间取长补短而形成整体优势，进而达到组织目 标。增值的要求是：1+12，
6、人力资源在组建领导班子和劳动组织时，要尽可能 的使个体之间在知识、专业、能力、性格、年龄等方面实现优势互补，从而最大 程度的发挥组织整体功能。(5) 动态适应原理动态适应原理是指在人力资源开发与管理中，人与事、人与人之间的不适应， 不协调是绝对的，适应、协调是相对的。从不适应到适应、从不协调到协调是在 运动中实现的，是一个动态的适应过程。因此，对人力资源应实行动态管理，经 常性的考核、调整劳动组织和机构人员，达到动态优化组合C6)激励强化原理激励强化原理就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，调动其 主观能动性，强化期望行为，从而显著的提高劳动生产率，实现组织目标。根据 这一原理，对人
7、力资源进行幵发与管理，除了应注意对人在各个练度（技术、能 力、知识、专长）上的优化组合之外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激 励。(7) 公平竞争原理公平竞争指竞争各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用 和奖惩的竞争方式。运用公平竞争原理，应坚持和体现公平竞争、适度竞争和良 性竞争的原则。 (8) 信息催化原理信息催化原理有两层含义：一是指在信息社会，信息对人力资源的开发至关 重要*应高度重视对管理者和员工的教育培训工作，使其不断更新知识，提高素 质；二是建立信息搜集、处理和通报制度，健全信息组织网络，提高信息管理的 质量和水平。(9) 主观能动原理人的生命运动是人的思维运动
8、的物质基础，人的思维运动则对人的生命运动 产生能动作用。人的运动形式是生命运动与思维运动的辨证统一。主观能动原理 是指要重视和抓好人的主观能动性的开发与调动，为人才的培养和使用创造良好 的外部条件，激发人的积极性和创造性，使其充分挖掘潜能，发挥聪明才智。(10) 文化凝聚原理MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究人力资源开发与管理的一个重要方面是提高组织的凝聚力。组织的凝聚力 强，才能吸引人才和留住人才，才有竞争力。优良的组织文化对凝聚力的形成能 产生巨大作用，它通过在组织内部建立共同的群体价值观，以导向、规范和约束 人们的行为，使组织目标和个人目示有机结合，从而增强
9、组织的凝聚力。(二）学习型组织的发展与相关理论1、学习型组织的涵义关于“学习型组织”的论述，许多学者从不同角度对它进行了描述。派得乐 等认为“学习型组织是促使组织中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的 组织”。加尔文指出：“学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、 新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织”。马恰德指出：“系统地看学习 型组织是能够有力的进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力， 以获得成功的一种组织”。科姆则认为：“几乎所有的组织都会学习不管其是有 意还是无意。学习型组织是指那些有意识的激励组织学习，使自己的学习能力不 断增强的组织。而一般组织则对
10、组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能 力。”井口吕野用“知识创造型公司”来描述学习型组织，指出知识创造型公司 的特征是“发明新知识不是一项专门的活动它是行动的一种方式，是存在的 一种方式，在其中，每个人都是知识工作者” P 。MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究17所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本身的资源配置方式，并 不断提高组织的竞争力和组织的效率。善于不断地学习是它的本质特征。这里的 学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统研究项目和产品的过程中学习。必 须强调的是：一要全员学习，即决策层、管理层、操作层，都要全身心地投入学 习；二是全程学习
11、，任何企业的运作都包括准备、计划、推行三个阶段，不能把 学习与工作分割开来，必须做到边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行； 三是团队学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和群体 智力的开发。学习型组织的真谙就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组 织；能让成员在工作中体验到生命意义的组织：能通过学习创造自我、扩展未来 能量的组织。比如，微软制定的学习理念是：通过自我批评学习；通过信息反馈 学习；通过交流共同学习。微软公司核心能力的提升就是通过不断地学习累积， 而这种核心能力使其在激烈竞争的计算机行业里独领风騷。学习型组织作为一种 新的管理思想，在刚推出时就备受推崇，曾有
12、人预言他将成为世纪企业的组 织型态。因此，谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。很多全球知名企业， 像壳牌石油、通用电气、福特汽车都是极力推崇学习型组织。近几年，上海宝钢、 上海联华超市、上海市药材有限公司等企业通过实践也都有了很好的体会，他们 认为未来的有持续发展前景的企业都应该是学习型组织，否则就会被市场淘汰！ 因为学习力最终要体现在创新能力上，也只有不断地创新才会不断地超越和发 展。在内外条件相同的条件下，创新能力大小就给企业拉开距离，创新力是学习 力直接的体现，我们要通过各种形式的努力，营造一个鼓励创新的新的文化氛围， 让创新成为员工工作和生活的日常内容，成为各级组织改善工作，提高质
13、量、效 率、效益的有效途径。学习型组织的创建必将为我们企业管理注入新的活力，推 动企业的管理创新，使我们的管理通过创新不断规范，并在规范中走向成熟，加 快与国际接轨的步伐。 2、学习型组织的特点形式取决于本质。学习型组织的本质，决定了它必须进行持续的系统学习， 从而具有以终身教育思想和终身学习理念孕育的使学习与工作系统持续地结合 起来的机制，这样就使组织成员时时处处置身在不断学习、不断改进的双循环学 习中，而不是那种只为了执行某种特定的职能或从事某项特定的职业而进行的单 循环学习。因此，学习型组织与非学习型组织是有本质E别的（如表7所示）。MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开
14、发策略研究18相对于以前的管理组织，学习型组织的特征有：第一、组织由多个创造性团队组成。在学习型组织中，团队是最基本的学习 单位，也是最具创造力的单位。组织由多个团队构成，组织的所有目标都是直接 或间接地通过团队作战来达到的，而且组织的学习能力是由这些团队整合而成表7学习型组织与非学习型组织的区别非学习型组织 学习型组织个 人 被压制的、松散的、临时性的。 学习没有一贯连续性，对学习 的无力感。是持续的，学习被战略性的结合到未 来的组织需求上，可以阶段性的培养 的学习，自我超越，对条件挑战、探 索的学习。团 队 对过程不加注意，只被集中到 工作上的学习，报酬不对团 队、部门分细、独立。学习焦点
15、放在集团的发展和共同性的 技能上，报酬对团队和整个部门，功 能横断型、自我管理型。组 织 表面性的，跟过去的技能无 关，学习半途而废，不注意学 习障碍（结构性僵化），通过 结构性重组学习。在以往所获得技能的基础上进行学 习，创造促进大家学习的灵活结构。社 会 随道愿景，忽视政策对社会的 影响，试图控制社会性影响。相互依存性的认识和对整个社会的贡 献，为建立理想的未来，持续地调查、 预测未来的趋势。MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究的。第二、强调“团队学习”。这是学习型组织的本质特征，即学习型组织通过 不断学习，及时排除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而
16、保持持 续发展的态势。它不但重视个人学习和个人智力的幵发，更强调组织成员的合作 学习和群体智力组织智力）的幵发，以使团队智能大于个人智能的平均值，通 过集体思考和分析，找出个人弱点，做出正确的组织决策，强化团队向心力。第三、员工家庭与事业的和谐平衡。学习型组织将努力使员工丰富的家庭生 活与充实的工作生活相得益彰，学习型组织将对员工承诺，支持每位员工充分的 自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织 的边界变的模糊，工作与家庭的界限也逐渐消失，两者之间的冲突也必将大大减 少，从而达到骞庭与事业的和谐平衡。第四、组织边界将被重新界定。学习型组织边界的确定，建立在组织要素
17、与 外部环境要素互动关系的基础上。因此，它将超越传统的根据职能部门或部门划 分的“法定”边界，从而形成一种外表上更松散，其实更有效率的一种组织。例 如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样 只是作为参考。第五、组织成员拥有一个共同的愿景。要将纷繁的个人愿景整合为组织的共 同愿景，将全体成员凝聚在一起，激发个体的积极性、主动性、创造性和追求卓 越的本性，从而形成组织强大的生命力。组织的兴衰与个体的成功休戚与共，组 织的成功是个体成功的重要条件，组织的价值目标直接体现出以人为本的人文主 义的管理思想，形成个体价值目标与组织价值目标的理性融合、个体愿景与组织 愿景相融合
18、的组织文化，这是学习型组织最显著的特征。第六、“基层为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，而 学习型组织则本着“基层为主”的思想，尽最大可能将决策权下放到离最高管理 层或公司总部最远的地方，即决策权向组织机构的下层移动，让下层单位拥有充 分的自决权，并对所产生的结果负责，因而组织结构趋于扁平化，从最上面的决 策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，这样就大大增强了决策的速度和效 率，而且许多具体决策是直接面对信息和具体情况的员工做出的，也极大提高了 决策的准确性。美国通用电器公司目前的管理层次己由9层减少为4层。只有这 样的体制j才能保证上下级的不断沟通，下 层才能直接体会到上
19、层的决策思想和 智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，产 业组织内部才能形成相互理解、相互学习、整体互动思考，协调合作的群体才能 产生巨大的、持久的创造力。MBA硕士论文 _兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源幵发策略研究第七、领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师的 结合体。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，它不只是设计组 织的结构和组织的政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理论；领导者的 仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为 教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的
20、把握， 提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。第八、自主管理。学习型组织理论主张自主管理，“自主管理”是使组织成 员能够边工作边学习，并使工作和学习紧密结合的好方法。通过自主管理，可由 组织成员自己发现工作中的问题，自己进行现状调查、分析原因、制定对策、组 织实施，并自己选择伙伴组成团队，选定改革、进取的目标，自己检查效果，进 行评定总结等。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同M景，能以幵放 求实的心态互相切確，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、 创造未来的能力。3、学习型组织理论演变发展概述自20世纪以来，现代科学管理思想经历了一系列深刻的变革，从XY 理
21、论到Z 理 论；从自发管理到自觉管理；从工业化、现代化到信息化；从动作研究 到企业文化；从金字塔似的组织到扁平化结构；从对人的抑制型管理到开发型管 理，管理者从将军到仆人，雇员从被动到主动，从人是管理的工具到人是资源等， 都是在这段历史时期中出现的管理思潮，在这段历史时期中，管理理论的发展大 致经历了五个主要阶段131。(1) 第一阶段一古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代）这一阶段是科学管理理论的最初形成阶段。在美国、法国、德国分别活跃着 一些具有奠基人地位的管理大师,如科学管理之父一泰勒、管理理论之父一法约 尔以及组织理论之父一韦伯。(2) 第二阶段一行为科学理论及管理理论丛林阶
22、段（20世纪30年代到20 世纪60年代）20世纪20年代末到30年代初，世界出现全球性的经济大危机。在美国， 罗斯福政府从宏观上对经济实施管制，就是所谓的“罗斯福新政”。经济理论上 出现了 “凯恩斯主义”，管理学者们则相应地开始从微观上研究“硬件”以外的 造成企业效率低下的影响因素。行为科学理论重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标（效果） 的影响。这些研究起源于以梅奥为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作 进行的霍桑实验，该实验的结论是：职工是社会人而非经济人，企业中存在着“非 MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究正式组织”，新型的领导能力在于提高职
23、工的满足度等，此现象称为霍桑效应。 该项研究引起了管理学者对人的行为的兴趣，促进了行为科学理论的发展，该理论主要研究个体行为、团体行为与组织行为。该时期具有代表性的著名理论成果包括-马斯洛的需求层次论。该理论认为，人的需求分为生理的需求、安定或安 全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次。郝兹伯格的双因素理论。该理论把影响人们行为绩效的因素分为“保健因 素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素， 后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素，主管人员必须抓住能 促使职工满意的因素。麦克莱兰在马斯洛理论的基础上提出激励需求理
24、论。该理论指出，任何一 个组织都代表着为实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不 同的需求。因此，主管人员要根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高人 们的成就需求。麦格雷戈的“X理论Y理 论”，该理论专门研究企业中人的特性问题。 X理论是对“经济人”假设的概括（ 这主要是指对在泰勒制下的工人的概括，认 为只要从经济角度出发就能够充分提高工人的工作动机），而Y理论是根据“社 会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，是行 为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至“复杂人”，又有人提 出了超Y理论； 波特一 劳 勒模式。 由波特和劳勒合作提出，
25、该模式指出，激励不是一种简 单的因果关系，人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际 得到的报酬的可能性，这是一个综合的因素，管理者应当仔细评价其报酬结果， 把“努力一成绩一报酬一满足”这一连锁关系结合到整个管理系统中去。(3) 第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与外部环境关系的时代（20 世纪60年代中后期到80年代初）20世纪60年代末到70年代初，美国政治上刚刚经受了越战的挫折，美国 经济内临石油危机，外遇崛起的日本及欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学 界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的外部环境，谋求企业的生存与发展， 并获取竞争优势。在这一阶段，来自于战争的词汇一
26、“战略”开始被引入到管理 学界，管理理论也呈现出相应的变化发展。(4) 第四阶段：企业再造运动时代（20世纪80年代到90年代初期）MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究2120世纪80年代，随着人们受教育水平的日益提高以及信息技术越来越多的 被用于企业管理，第三次科技革命的强烈冲击，在20世纪初形成的企业组织模 式越来越不能适应竞争日益激烈的新环境，管理学界提出要在企业管理的制度、 流程、文化等方方面面进行创新美国企业从20世纪80年代起开始了大规模的 “企业重组革命”，日本企业也于20世纪90年代开始进行所谓的“第二次管理 革命”。这十几年间，企业管理经历着前所未
27、有的、类似脱胎换骨的变革。 (5)第五阶段：全球化和知识经济时代的管理（20世纪90年代以后） 20世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国投资不断 增加，跨国公司的力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略。另一 方面，知识经济的到来使信息与知识成为最为重要的生产要素和战略资源，而信 息技术的发展又为获取这些资源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决定 了企业只有合理的组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发 展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展 幵，这是目前科学管理理论发展的最新阶段。企业组织的管理模式问题一直是管理理论
28、研究的核心问题之一，而对未来 企处组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从传统 的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适 应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展的企业组织形态。 20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前 所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其 突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究 企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成 为世界企业界关注的焦点。学习型组织理论是20世纪90年代以来，在
29、管理理论 与实践中发展起来的全新的管理理论。这一理论的最初构想来源于佛瑞恩特在 1965年写的一篇论文企业的新设计，在这篇文章中，他运用系统动力学的基 本原理，非常具体的构想了未来组织模式的一些基本特征,包括组织结构扁平化、 组织信息化、组织开放化、员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关 系、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等等，从而开创了学习型组织 理论的先河。后来，他的学生圣吉一直致力于此项研究，于1990年出版了第 五项修炼一学习型组织的艺术与实务一书，这标志着学习型组织理论的正式诞 生。(三）学习型组织人力资源开发的特征彼得圣吉对企业组织做了大量的研究后发现，在许多团体
30、中，每个成员的 智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62，这说明组织成员的能力并未 得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的利用和幵发。因此，建 MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究22立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效的开发组织的人力资源，同时，组 织学习也离不开组织的人力资源开发，人力资源开发与组织学习之间是辨证统一的关系，1、人力资源开发与学习型组织的关系(2) 学习型组织的建立离不幵人力资源的开发与管理。在知识经济时代，人仍是拥有知识的主体，掌握更多更新知识的人才仍将是 企业的稀缺资源，留住人才是知识共享的基础，更是建立学习型组织的前提
31、。一 位企业家说过：“不论是研究发展、公司管理或企业的任何方面，活力的来源是 人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式-如果员工本身未被充分激励 去挑战成长的目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发 展。”由此可见，人是学习型组织的最关键要素，人是学习的主体，无论哪种类 型的组织结构都存在于一定的空间中，如果人们不学习，就永远不会存在学习型 组织。人必须能够将无生机的数字转换成对个人和组织有价值的信息和知识 这里指在人力资源系统中所有层次的人。圣吉所提出的五项修炼，其核心就是如 何改变组织成员的思维模式，如何建立组织成员的共同信念，而这些方面的变化 又离不开对组织成员的教育与培
32、训以及加强组织的文化建设。在新的世纪，知识 老化周期进一步加快，职工更替频繁，社会变化急速而剧烈，加强对职工的教育 与培训将是新世纪人力资源开发与管理的重心。(3) 新世纪的人力资源开发与管理需要组织学习。随着知识经济的到来，“知识型员工”在组织中的数量和比例越来越大，而 且他们也是维持组织生存与发展的最重要的资源，对知识型员工的激励，应该把 重心转移到以满足较高层次的需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。 如果员工能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同 艺术家对艺术作品一样，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。 学习是一种较高层次的需要，并能使员
33、工的社交、自尊、自我实现等精神需要得 到满足因此，组织学习不仅是对知识型员工的一种激励方式，而且是对他们自 我实现愿景的强化，从而知识型员工创造性的发挥。其次，为适应全球化的市场竞争和幵拓创新的企业经营战略，企业必须从传 统的“控制”型管理走向现代的“指导与激励“型管理，更注重组织的发展和员 工的生活质量，更注重企业和员工的创新精神和创造能力。这一切都会使传统的 企业人力资源管理体系发生重大的变化。学习型组织将组织的发展与员工的职业 生涯发展有机的结合起来，着重于培养企业的创造力、凝聚力和竞争力，使企业 保持旺盛的活力，使员工在工作学习中活出生命的意义。可见，通过组织学习建 立学习型组织适应了
34、人力资源管理体系变革的需要。MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究232、学习型组织人力资源开;的特征(1)系统化。在物理学中，系统是热力学名词，系统的各参量V.PT之间 相互制约、相互影响。这里指人力资源管理系统经过组织、协调、运行、控制， 使其整体功能获得最优绩效，它是由两个以上元素组成的、相互联系而又相互作 用、向同一目标引动的有机综合体-在人力资源开发过程中，更应树立系统思考 的理念，否则，熵会增大（熵的大小通常能用来判断一种物质或一个系统中的棍 乱程度）。这就如同用杀虫剂除草，用兴奋剂提神一样，暂时平衡中埋下了曰后 更大的不平衡。“学习型组织是一个促使人们不
35、断发现自己如何造成目前的处境， 以及如何能够加以改变的地方” IW。(3) 知识化。随着知识经济的兴起，知识逐渐走向权力的中心。如果说工 业经济的主导要素是货币资本，货币资本成为社会的最高主宰，社会的权利结构 以货币资本为尺度来展开，那么与之相适应，我们可以说知识经济时代的主导生 产要素是知识，知识已成为真正的资本和最重要的财富，谁拥有知识，谁能高效 地使用知识，谁就拥有财富，谁就拥有权力。这就是说，伴随着财富的“知识驱 动”代替“资本驱动”，我们必将告别“资本雇佣劳动”的权力游戏，转而遵循“知识雇佣资本”的理论逻辑。在知识型企业里，知识取代了土地、物质资本、 简单劳动力而成为企业的战略资源，
36、企业的竞争优势越来越依赖于企业幵发和利 用知识资产的能力。然而知识必须以人为载体，人力资源特别是知识员工具备学 习知识和创造知识的能力，他们不仅是企业知识的最终源泉，而且他们还能利用 科学技术知识以改进企业绩效。另外知识员工对企业来说一种“主动性”极强的 资产，只可激励不可压榨，他们表现更强的自主性、创造性、流动性，劳动过程 及劳动成果的复杂性。因而在知识型企业里，知识对于企业战略的作用更多体现 为知识员工对企业的战略作用，换言之，如果我们认可新经济下知识是企业竞争 优势所赖以依存的资源，则可以推论知识员工是新经济下知识型企业赢得竞争优 势根本所在。这就决定在知识型企业可以通过获取知识员工人力
37、资本优势和知识 员工整合优势，从而在激烈的竞争中取得超额利润。据统计，全球500强企业中 50%是学习型组织；美国排名前25家企业中，80%是学习型组织；全世界排名 前10家的企业，100%是学习型组织。诚如约翰奈斯比特所言：“当今，大学越 来越像是企业，公司越来越像是大学。”在美国财富杂志中排行前1000名的 企业中，已有40%设立了知识主管。可见，学习已成为企业最主要的工作之一 1 7】 。(3) 团队化。当今时代，科技发展日新月异，产品分工越来越细，任何人 都不可能全部掌握知识发展的最新动态，团队组织发挥着越来越大的作用，团结 协作，集思广益成为企业获得成功的关键。孙子兵法中讲到：“兵者
38、，上下同 欲者胜”放眼世界，大凡成功的企业，无不具有优秀的团队学习型组织更强 MBA硕士论文 兰石炼化公司创建学习型企业的人力资源开发策略研究24调“团队学习”和群体智力（组织智力）的开发，通过团队学习，使企业保持持 续发展的态势。力资源管理团队建设主要涉及两个问题，一是人力资源部门自身 的团队建设，主要从提升人力资源管理者自身业务专业化水平着手。二是人力资 源管理固队建设问题，主要方式是通过一些虚拟组织来实现，比如从培训入手， 建立专兼职的企业培训师队伍，将企业的主要管理人员、技术人员纳入企业培训 师，充分发挥他们的作用；再比如从绩效考核着手，建立绩效考核委员会及业绩 考评小组，将一线经理主
39、要管理人员纳入业绩管理体系。第三从员工关系管理入 手， 建立员工联络员体系，发挥企业中非正式组织的作用，将员工认可的人纳入 员工联络员体系发挥作用。在这些方面，人力资源管理部门起着承上启下、左串 右联、组织、培训、协调、服务的作用，通过这些措施的实施，努力建立一种各 方面齐抓共管的人力资源管理格局，以利人力资源管理与开发顺利进行。(3) 能力化。人力资源职能以人员的教育训练与发展，人力资源资讯系统 的运用，绩效考核，薪资及福利等专业知识及运用的能力为主，但是随着环境变 迁的需要，专家有一致的共识，策略性人力资源专业职能是最重要的职能。随着 企业发展需求的变迁，过去所认定的企业优势(如资金，研究
40、发展技术及行销或 通路等)都己成为企业运作的基本要素。而一个企业的员工所表现出的特性是其 他的企业无法复制与模仿，员工的能力是决定表现的最重要因素，找到正确的员 工，做正确的事，把正确的人专注于正确的事上且将以上各项系统化，是企业优 势的关键。员工能力是企业优势的关键，所以找出员工的真正能力运用在人力资 源管理的活动中(如招募选才，绩效考核，教育训练等)，将更可确保人员的能力 提升。在学习型组织中，更强调对员工学习能力的培养，要求员工学会学习。它 不仅包括接受现有知识的过程，而且包括创造出新知识、新方法的过程。学习能 力的培养是创建学习型组织的基石。(3) 风险性。在当今这个知识共享、信息以光
41、速传播、人们零距离接触的 竞争时代，优秀人才的引进有可能给企业带来巨大的价值，但也可能由于优秀人 才的流失，给企业带来巨大的损失等。所以，企业的关键技术不能只掌握在少数 人的手中，人才的风险管理成为人力资源开发面临的新课题。知识性员工拥有知 识资本，所以他在组织中的独立性和自主性比较强，追求终身就业的办法转向追 求终生就业的能力，这种追求的转向必将导致人才的频繁流动，企业的人力投资 具有了高风险性。企业面临如何与员工建立一种新型忠诚的课题。办公室不再是 知识性员工的必需，他们在任何地点、任何时间通过信息联接，都有形成一个智 力资本工作的可能。如何来适应知识性员工工作模式的变化，也是对人力资源管 理提出的新挑战。知识性员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企 业价值评价体系也变得复杂而不确定。同时知识型员工由于拥有知识资本面在企
