1、公共管理第一章 公共管理导论公共管理：以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、经济的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，提升政府绩效和公共服务品质，从而实现公共的福祉与公共利益。1、皮瑞和克莱姆的观点：它是传统公共行政的规范取向以及一段管理之工具取向的结合体。2、卡尔森和欧尔曼的观点：公共管理是对行政的一段方面科技整合的研宪。3、奥托.海蒂和沙弗里茨的观点：公共管理是公共事务广大领域的一部分。4、波兹曼与陶斯曼的观点：公共管理就是对政治权威的管理。5、休斯的观点：从公共行政到公共管理的变化意味着理论和功能的变化。学科背景（公共行政学的变迁）：第一阶段：政治与行政的二分法
2、。第二阶段：行政原则第三阶段：公共行政学即行政学第四阶段：公共行政学即管理学。时代背景：1、政府规模的扩大和政府角色的膨胀以及社会对政府之不满。2、经济因素与财政压力。3、社会问题与政府不可治理性增加。4、新右派学说与保守主义政治意识形态和巨大影响。特质1、公共管理基本上是一个整合性概念2、。是将私人部门的管理手段运用到公共部门，但并未改变公共部门的主体性3、。重视与外部环境的关系，强调以最高管理者的战略设计，政策设计为焦点4、。不完全等于“政府管理”，意味着一种新治理5、。强调价值调和与责任6。关注和重视政府改革与再造。7。是一个科际整合的研究领域！公共管理与私部门管理的区别1、政治权威与经
3、济权威。公共管理以国家强制力为后盾，具有公权力，私部门或组织则没有。2、多元制衡与自主性。公共管理只有有限的管理自主权但却有着复杂的政治界面，而私部门或组织管理则由相对充分的管理自主权。3、公共利益与私人利益。4、法的支配与意思自治。对于政府而言，凡是法律未允许的便是非法的。而对于私领域的管理而言，法无禁止即自由。5、政府与市场。与企业组不同，政提供的产品以及服务往往面对的不是自由的、竞争性的市场。6、多元理性与经济理性。政府理性往往是多元性的，而私部门或组织的管理大多为工具的经济理性。现时代对公共管理的挑战1、关于回应维持宪政秩序和政府稳定问题。安全与秩序是人类社会发展的一个基本问题。凡是人
4、类存在的地方，人们莫不试图建立良好的秩序。作为公共管理者，如何防止政府的崩溃，建立和发展宪政秩序并在此基础上实现良好的政府治理至为关键。2、关于如何在公共管理领域维系并发展民主法治社会的基本价值问题。政府治理绝非是一个工具理性价值的追求问题。公共管理的一个重要使命在于要扮演执行与捍卫民主宪政的角色，这就是说他要致力于发展、弘扬民主治理过程的合法性。3、关于平衡政府与市场的作用，以促进政府治理的有效性问题。一个有效的政府和一个较为完备的市场机制是推动经济发展的两个机轮。在公共领域，现阶段又过于崇尚市场机制取向，但市场也不是万能的，它必须与政府有机结合起来。4、关于回应全球化的挑战问题。对于政府治
5、理而言，全球化是机会，也是挑战。5、关于如何平衡目前及最近未来与较长远未来的需要。面对着人类日益增长的期望革命，如何平衡眼前发展与长远发展的需要，是当代政府治理所面临的挑战。6、关于如何应付科学技术革命带来的挑战问题。7、如何应付越来越多的官僚腐败，重振公民对政府的信任问题。8、关于重振政府的治理能力问题。如果政府要进一步促进经济的发展和社会的繁荣，就必须提供自己的能力，依据世界银行的观点，政府的能力是指政府以最小的社会价格采用集体行动的能力。9、关于如何发展有效的组织体制的问题。10、如何构建国家与社会的共同治理模式问题。问题在于政府能否有能力激发、培养这种责任感；政府是否能够给社会提供这样
6、的机会；政府是否改变自己传统的优越感、自我中心感。11、公共管理如何应付复杂、不确定与变革的问题。社会科学与自然科学都认识到，人类面临的主要问题也是全球的、复杂的和非线性的。管理的复杂性，需要我们改变传统的机械的管理思维方式，发展一种有机的、整体的、生态的管理方式。12、重建公共管理的道德秩序。社会学家涂尔干曾言：假如没有目标的话，即使我们大步迈向前去，亦将无所寸进。面对21世纪，我们的确面临着道德秩序重建的挑战。第二章 公共管理者的角色与职能公共管理者十大角色明茨伯格的观点1、人际关系方面的角色挂名首脑：组织的象征，如会见宾客，代表签约，剪彩，赴宴，致词等等领导者：负责对下属激励，负责用人，
7、培训和交际联络者：负责组织内外行动者关系网络的维护2、信息方面的角色监听者：寻求信息，了解组织内外环境变化传播者：将收集到的信息传播给组织的成员发言者：代表组织对外发布信息，维护组织形象3、决策方面角色企业家：利用各种机会，促进组织变革故障排除者：处理非常事件资源分配者：安排时间工作，批准行动等谈判者：代表组织与相关组织和人士进行协商和谈判，进行资源交易奎恩等人的观点导师、促进者、监督者、协调者、指导者、生产者、捐客、革新者。特殊角色1、执行与捍卫宪法的角色。2、人民受托者的角色：不能屈服于强烈短视的压力，应考虑长远的全民利益。3、贤明少数的角色：要做到“众人皆醉我独醒”，不可人云亦云，随波逐
8、流。4、平衡轮的角色：肩负专业责任，以维持公共利益及宪政运作为职志。5、扮演分析者和教育者的角色：公共管理者应该或必须能够有意识的了解自己决策的价值体系与假定，为自己的所作所为提出合理说明并尽量将人民纳入治理过程。！技能1、技术性技能：主要指从事管理范围内所需的技术与方法，如电脑技术的广泛应用。2、人际关系技能：公共管理的本质在于其是协作性的人际活动，协作活动的核心在于人际互动，其最低限度包括一种他我意识，一种对他人的关怀和敏感，对自己责任的体认，对别人权益的尊重等等。3、概念化技能：指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。4、诊断技能：指针对特定情景寻求最佳反应的能
9、力，也即分析问题、探究原因、因应对策的能力5、沟通技能：指管理者具有收集和发送信息的能力，能通过书写、口头与肢体语言的媒介，有效与明确地向他人表达自己的想法、感受与态度，并能较快真确地解读他人的信息，从而了他人的想法，感受与态度。基本特质1、有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者2、。必须是不令人讨厌3、。必须追求美好的意识与周全的政治感觉4、。必须具有耐心5、。必须具有多样化的工作经验6、。必须以民众为导向7、。必须善于分析与思考面向未来的、具有前瞻力的公共管理者1、未来的公共管理者必须发展他们解读和预测环境趋势的能力，能够帮助他们感悟组织所面临的重大问题，并发现机会。2、未来的公共管理
10、者必须具有前瞻性管理的态度和能力，特别是“前瞻思考”、“由内而外”的管理能力。3、未来的公共管理者必须开发自己的领导技能。他们应将领导视为一种“形塑”和“架桥”的过程。4、在信息社会中，组织的人力资源最为重要，公共管理者必须设法开发和调动组织中每一个人的知识、智慧和创造性潜能。5、未来的社会要求组织和成员加强学习、创造和创造性。6、组织结构的扁平化要求管理和控制的新路径。公共管理者将通过发展共有的价值、相互理解进行协调并在分权和控制之间寻求恰当的平衡。7、信息技术将改变许多组织的性质和结构，以及组织产品和服务的性质与生命周期。未来的公共管理者必须了解如何利用人工智能开发新的产品和服务。8、为了
11、管理纷繁复杂的歧例以及悖理，未来的公共管理者必须发展一种能使他们应对混乱和不确定性的哲学和技术。9、除了了解和因应已经出现的变化趋势，未来的公共管理者，特别是高层管理者，必须寻找改变这些趋势的方法以便于管理。第三章 公共部门的角色公共部门：是指这样一种提供服务和产品的部门，其所提供的服务和产品的范围与种类不是由消费者的直接愿望决定的，而是由政府机构决定，在民主社会，是由公民的代表来决定的。性质：公共部门是公共政治决策的结果，而不是市场运作的结果，公共部门拥有对一切人或权利要求的权威，这种权威具有普遍性和唯一性。市场失灵：就是因市场缺陷而引起的资源配置的无效率。包括两种情况：一是市场机制无法将社
12、会资源予以有效配置；二是市场经济无法解决效率以外的非经济目标。原因表现及危害1、公共产品的提供。对于消费者的偏好在市场上反映不出来的商品和服务即公共产品，市场根本不能进行生产和分配。2、市场经济中的垄断。市场实现资源配置优化的前提条件之一，是竞争存在与不存在垄断的现象。事实上，世界上根本没有出现过完全竞争的局面，即总是存在垄断和寡头经济。其祸害不在于谋取垄断利润，而在于破坏正常的市场运作。3、市场经济的外部性。市场机制能够实现资源的合理配置，但市场经济也会造成资源配置的障碍。除公共产品与垄断外，最为显著的便是市场经济的外部性，表现为外部经济与外部不经济两种情况。4、市场波动与经济的不稳定性。市
13、场从来就含有不稳定性。它的发展始终是以周期性的增长形式进行的。通过市场经济进行自发性的交换过程，始终孕育着经济活动急剧并大幅变动的可能性。这种变动，危害到市场机制的有效性，往往给资源分配、收入分配带来不利的影响。5、市场经济下的收入不平等。以市场机制为前提的收入分配，是由市场上的力量关系、个人能力、继承财产的多少、利用教育机会的可能性以及在社会上的灵活性等方面决定的。因此便产生了各种不平等。这从社会公正、社会稳定、经济效益来看都是不理想的。政府干预 针对市场失灵的种种表现和危害，政府应采取相应的干预措施。1对公共产品的生产和提供，市场体系干不了，或者能干却干不了，是政府分内应做的事。2政府应针
14、对因垄断或其他非竞争性因素的存在以及所引起的竞争的不完整性，采取有效措施，保证竞争的有效性。从世界各国的情况来看，主要方法是实行政府的直接调控和立法的控制。政府的作用不是取消垄断或寡头经济，而是维持有效竞争。3政府应保证市场无法发挥作用的外部经济效益的实现并有必要对外部损失成本发挥作用，使外部不经济最小化。4实现经济稳定的主要途径，是通过政府的财政政策和货币政策。5作为实现收入分配的手段，政府可以在公共经济管里中，全面实行税收政策和转移开支的政策。另外，也可以通过政府直接干预市场机制，操作价格，以改变收入分配的不平等。市场经济条件下政府的基本职能 1、提供经济发展的基础结构2、组织各种各样公共
15、物品和服务的供给3、共有资源和自然资源的保护4、社会冲突的调整和解决5、保护并维持市场竞争6、收入和财产分配的调节7、宏观经济的稳定治理工具：又称政策工具或政府工具，指政府将其实质目标转化为具体行动的路径和机制，是政府治理的核心，没有政策工具，就无法实现政府的目标。主要类型10个工具1政府部门直接提供财货和服务。由政府部门承担政策规划即执行责任，费用由政府税收支出或使用者付费。如政府提供军队、警察、各种公共建设等。2政府部门委托其他部门提供。由政府部门负责提供财税与劳务，但由政府机关间彼此签约并将其付诸执行。3签约外包。此种方式指政府雇佣私人部门提供公共服务，费用则由政府编列预算支出。如政府托
16、私人公司清运垃圾。4经营特许权。是指由政府核准私人部门提供服务，但政府则保留价格之核准权，费用则由使用者付费。如高速公路出口的路线经营权。5补助。即政府通过免税、低息贷款、直接补助等诱因来提供服务，其费用包括政府对业者的补助即使用者付费。如政府的出口退税政策。6抵用券。是指政府赋予符合资格的人民自由选择去消费某种货品，而由政府付费，例如社会救济以及医疗服务的提供。7市场运作。指政府对于市场运作不加干预，完全由市场之需求及供给自行调节，由费用者自行决定消费对象，政府仅维持市场秩序。8、志愿服务。指由非盈利组织提供服务，政府对此予以鼓励。 9、自我协助。指由政府提供的公共服务不符合或不能满足民众的
17、需要，人们自行寻求解决问题的方式。如社区内守望相助等。10政府贩售。指消费者向政府购买特定服务，民众成为需求者而政府则为提供者。政府失灵：是指由于政府机制存在的本质上的缺失，而无法使资源配置效率达到最佳的情形。类型及原因1、成本和收益的分离：过剩和成本提高。2、政策制定的复杂性和低质的政策。3、内部性问题。预算增长大机构规模控制信息使之转化为有价值的产品或权利4、政府组织的低效率。政府部门缺乏竞争，管理部门及管理者缺乏竞争的压力政府官员也缺乏企业管理的理念，没有降低成本的动力，也没有较好的激励机制5、另一种分配的不公平。由政府活动产生的分配不公平，通常不是集中在收入或财富上，而是集中在权利或特
18、权上。6、寻租。寻租是政府干预的结果，在政府干预的情况下，寻租者可从政府那得到某种特权。但寻租行为会导致社会资源的浪费，7、政策执行的无效率8、所有制残缺矫正政府失灵与市场失灵的策略福利经济学建议采取如下策略：1、市场的自由化、促进化和活泼化2、诱因机制与政策3、政府管制4、非市场的供给机制与政策5、社会保险及社会救助机制与政策第四战略管理的基本特点第一、战略管理具有强烈的未来导向性。第二、战略管理具有长期性、全局性和根本性。第三、战略管理具有外向性，是外部环境的管理。第四、战略管理是一个由外向内的实施过程。第五、战略管理是理性分析与直觉的结合。公共部门战略管理的价值第一、使公共管理部门对公共
19、管理能适应越来越复杂的环境的变化。第二、能促进政府管理改革的深入。第三、使政府更好地维护和代表公共利益。公共部门战略管理的特点第一、在开始制定战略计划的过程中必须取得一致意见。第二、考虑公共管理部门的权限，或是关于公共组织立法的具体规定。第三、努力追求组织任务的明确性。第四、注意战略绩效评估中的社会效益指标。第六章组织广义：指不以盈利为目的，而是以服务社会大众、提高公共利益为目的的组织。狭义：指行使行政权，达成公共目的的组织。性质：1、静态的组织观：即认为组织是追求一定目标的人的集合体或者是权责分配关系构成的体系。2、动态的组织观：即为实现某种目标而合理安排人力物力，使之结合成具有特定功能的系
20、统性整体的活动及其过程。3、生态的组织观：以组织与内、外环境的平衡角度为研究的基本价值取向。4、精神的（或心态的）组织观：一种群体的精神和意识。公共组织的特性1、公共组织以追求公共利益为其价值取向 2、公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威 3、公共组织权威的割裂 4、公共组织受到高度的公共监督5、公共组织间的相互依存性6、公共组织政治因素的考虑7、公共组织的目标大多模糊不清且不易测量8、公共组织的独占性9、公共组织行为具有强制性设计与管理的一般原则1、统一指挥，统一目标2、分层管理，分权治事3、职掌明确，权责一致：a、明确事权范围b、实行职务分工c、建立奖罚机制4、以人为本，人性管理
21、：a、工作分配要符合组织成员的主动性与兴趣b、创造条件满足组织成员合理和正常的需要c、要增加组织成员晋升的机会，扩大调任范围d、加强思想交流e、由纪律制裁走向人性激励5、经济效能，讲求效率：a、组织机构要精简b、人员要精减c、领导班子要精简d、机构层次要简化e、办事流程要简化6适应环境，保持弹性：a、单位区分保持弹性b、职掌权责区分保持弹性c、员额编制保持弹性d、对特定任务可采用人员临时编组方式处理。7、顾及平衡，协调发展：a、分工与协调的平衡b、个体与整体平衡c、贡献与报酬平衡传统科层组织的特征 1、在科层组织中，每个成员都有固定和正式的执掌，依法行使职权。2、层级节制的权力体系。3、人员的
22、工作行为以及人员间的工作关系，须遵循法规的规定，不得参杂个人好恶情感。4、科层内的职位，按人员的专长做合理的分工，其工作范围和权责也以法律明文规定，职位的获得主要以技能为主。5、职业化倾向。6、人员的工作报酬实行固定的薪俸制度。7、注重效率。传统科层组织的困境1、决策权威集中化造成管理的恶性循环 2、专业分工的扭曲 3、制式化对组织效能的可能影响 4、遏止组织学习 5、科层价值与民主价值的冲突 6、科层价值与人格成长的冲突 7、防卫型的官僚人格 造成传统层级制组织失效的原因1、环境因素。环境的变迁影响组织的发展。 2、人口特质的改变。人们文化素质的提高、工作职位的变换都对组织产生影响。3、工作
23、价值观的改变。人们开始重视工作上的自主权和参与感。4、组织任务与目标的变化。现代组织任务的完成将需要精密的技术予以支持，组织的任务将会变得更复杂和无法预测。5、组织结构的改变。未来的组织结构将是“暂时性”的，必须具备快速反应与变迁的暂时性系统。6、激励因素的改变。由于人们需求的多元化，具有挑战性和创造性的工作将成为未来组织的内在激励因素。弹性化的政府结构的特性1、能够适应时代的变化并能满足社会的需求 2、能够迅速地解决问题并提高组织的效能。弹性化组织的类型 1、委员会制 2、自我包含的部门结构与分离的结构 3、矩阵式组织 4、跨越功能的团体 5、网络组织 组织学习是指为了促进组织的长期效能与生
24、存发展，而在环境变化中，对其基本的信念、态度和行为、结构和方式进行调整，从而获得面对各种问题持续改善的能力。学习型组织：是“一种兢兢业业创造未来的组织”。主要特征1、领导者能采用风险承诺及实验性的模式2、分权式的决策3、对学习能力进行技术性的记载并审核4、有系统的分享信息，并将其运用于工作实务上5、对员工的创见予以奖励，并形成一套制度6、对长期的成果以及他人工作的影响等均能作深入的考虑7、经常运用跨功能性的工作团队8、从日常工作的经验中提供员工学习的机会9、培养出回馈和坦诚的组织文化。学习型组织建立的5项原则1、每个人都是学习者2、彼此相互学习3、学习促进变革4、学习是持续的5、学习是一项投资
25、，而非消费。5项修炼：1、系统思维2、自我精进3、改变心智模式4、建立共同愿望5、团队学习第七章领导的含义：领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达到组织目标的过程，也就是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。影响方式：1、合法的要求 2、制约的服从3、强迫4、理性的说服5、理性的信任6、鼓舞的诉求7、教导8、个人认同9、改变情景10、决策认同五种领导权力：1、参考权（是否具有超凡的领导能力，从以下几点看出：a、追随者深信领袖的信仰是正确的b、追随者的信仰与领袖的信仰相似c、追随者毫不犹豫地接纳领袖d、追随者爱戴领袖e、追随者乐于服从领袖f、追随者热情投入组织的使命中g、
26、追随者有崇高的绩效目标h、追随者身心他们对团体使命达成有贡献） 2、专家权（领导建立应用专家权的建议a、建立专家形象b、维持信用c、危机时果断而自信d、保持信息灵通e、避免伤害部署的自尊心）3、合法权（有效地运用合法权注意以下几点：a、礼貌要求b、要求明确c、要求是合法的d、解释要求的理由e、坚持服从）4、奖酬权5、强迫权(领导者有效运用强制权注意以下几点：a、将规定和罚则明示b、在处罚之前有足够的警告c、在处罚之前了解事实真相d、使用适度的惩罚e、维持惩罚的公正)以领导者对权力运用的方式为标准1独裁式领导又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，
27、只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。特征：(1)以权力威胁为基础，不以人格感召为手段。(2)所有的政策、制度皆由领导者自己决定，不是只能奉命行事，没有参与和提高意见的机会或权利。(3)以事为中心，追求生产成果而忽视员工的情绪与利益。(4)采取严密的监督，时时刻刻鞭策员工服从。(5)不以客观之事实作为根据，常以主观批评或决定员工的工作效率。(6)员工对领导者所指示的命令不能加以怀疑，即使命令的“可行性”有问题，也只有硬着头皮去干。(7)有功则归首长独享，有过则惩罚部下，自己毫无责任。2放任式的领导特征：(1)领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；(2)
28、领导者毫埠关心部属，也不关心工作；(3)领导者与员工的关系疏远；(4)领导对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。缺点(1)主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；(2)主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识,组织如同一盘散沙,精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的可能。3民主式的领导民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。特征：(1)机关的决策制定有大家共同参与决定，领导者只
29、是处于决策过程中最后一步而已；(2)决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之处可以直接请求修正；(3)决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同分享工作成果；如有过失则行政首长先行检讨，然后再去寻求造成过错的原因；(4)对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；(5)领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上的距离感；(6)对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让部属自行处理；(7)关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。以领导的作风与态度为标准以人员为中心的领导特质：1、领导关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等2、部属被授予应有的权责，在其职责范围嫩，领导者不随便加
30、以干预3、经常与一共举行会议，交换意见，听取部下的工作报告及存在的问题4、以善意的态度为部下提供指示5、运用激励法则以满足部下的需要6、信任部属。 以工作为中心的领导特质：1、领导者只注重工作的进程，不关心部属2、工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率3、领导与部属之间只要工作上的来往，没有其他任何的感情交流4、对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。权变领导理论：所谓权变领导理论，主要是以管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。最具代表性的权变领导理论主要有：艾凡雪维奇的情景因素说：艾凡雪维奇等人在其所著
31、的组织行为与绩效一书中，认为领导者在选择与运用领导行为时，应注意下列四项因素，他们均会影响领导者的行为选择与运用。1、管理者的特性。主要包括：人格特质、需要与动机、过去的经验与强化。2、部署特性。主要包括：人格特质、需要与动机、过去的经验与强化。3、团体特性。主要包括：团体发展、团体结构、团体工作等。4、组织因素。主要包括：权力基础、规则与政策、专业主义、时间。艾氏的理论使人们意识到，领导行为最重要之处就在于适应情景，配合情景因素以发挥领导效能。费德勒的权变领导理论：权变领导理论首先由美国伊利诺伊斯大学的菲德勒提出。这一理论的基础是认为领导者对其所领导的群体应对领导者本身的需要结构，以及在特定
32、情景下的控制及影响程度而权变。菲德勒的权变领导理论认为，影响领导形态的情景因素主要有：1、职位权力。指职位本身所具有的权力。2、工作结构。指群体工作任务的例行性程度即可预测性。3、领导者与部属关系。领导者与部属相处及部署对领导者信任与忠诚的程度。这一理论对于部署生产力的提高及员工满足感的增进，具有相当价值。豪斯的途径目标理论：豪斯的途径目标理论基本上是根据佛洛姆的期望理论引申而来。豪斯认为领导者的主要功能在于影响部署的偏好与预期，假若领导者能够增进部署对达成目标的偏好，以及祛除采取行动以达成目标的各种障碍，并增进预期达成的几率，将会是部署更努力工作，并使部署有较高的满足感。目标途径理论认为领导
33、行为有工具行为、支持行为、参与行为和成就导向行为等四种。这四种行为可由同一领导者依情景的不同而选择采行，而对于情景因素的考虑，只要有三类：1、部署的特性。包括部署本身的能力、需要和动机等。2、工作环境的特性。包括部署的工作和工作团体等。3、组织因素。包括对部署工作的约束程度、紧急情况、稳定的情景等。豪斯的途径目标理论所提出的领导行为较具弹性，依情景因素的不同而选择适当的行为，各种领导行为在不同情景下考虑不同的选择。转换型领导理论来自于魅力领导与交易领导两种理论构成要素：1、个别的关怀（表现在三方面：发展取向亲和取向辅导取向）2、动机的启发与精神感召3、才智的激发4、相互的影响关系 转换型领导者
34、的特质1、创造前瞻愿景2、启发自觉意识3、了解人性需求4、鼓舞学习动机5、树立个人价值6、乐于工作 第九章公共预算：一国政府在一定时期内为达成政治、经济和社会目标，依据国家之施政方针，以国家整体资源与国民负担能力为评估基础，所预定的公共财政的收支计划，也即经过政治程序所为之的国家资源配置。性质：政府预算是一种多重面向的政府财政制度功能：美学者阿克西罗德认为，政府预算的功能在于：1、为达到施政优先次序、目标及政策所从事的资源配置；2、通过税收和借贷（公债）筹措预算财源；3、通过与货币政策的协同，以预算展现的财政政策稳定经济发展；4、促使政府机关对预算资源使用达到效率、效能的运用责任；5、控制支出
35、的合法性、确实性并与政府决策相吻合；6、提供不同层级间资金转移的机制；7、作为预算计划的社会和经济发展的工具；8、经由财政的监督权，驱使政府机关使其计划实施更具经济、效率和效能。原则：1、传统强调民主政治监督的预算原则：公开原则明确原则事前决定。严密。限定。单一。完全。不相属。2、提升行政绩效的预算原则：计划。责任。根据报告。具备适当权力。多元预算手续。自由裁量。预算时间弹性。预算机关关联。政府预算制度复式预算：是把预算年度内的全部财政收支，按收入来源和支出性质不同，分别编成两个或两上以上的预算，通常包括经常预算和资本预算。它既能反映财政预算资金的流向和流量，又能全面反映资金性质和收支结构。作
36、用，在于发挥预算的经济功能，亦即使预算达成经济政策的任务，不仅在经济景气的调节方面有成效，而且有助于推动经济的发展和增长。优点：1、便于考核预算资金的来源和用途2、有利于分析预算收支对社会供求的影响3、由于资本预算投资伸缩性较大，有助于使预算成为促进经济发展的强有力杠杆，有利于提高就业水平。缺点：1、复式预算中资本预算的资金来源主要依赖于举债，如果举债规模控制不当，容易导致通货膨胀，物价上涨，影响国民经济的稳定2、经常预算支出的资金来源主要是税收收入，税收在整个预算收入中占很大比重，这样容易掩盖支出浪费的现象3、把政府预算划分为不同的子预算，会给预算编制带来一些困难，如经常预算和资本预算科目的
37、划分标准难以统一绩效预算目的：在于便利政府在会计年度内，完成各项工作计划与所列举的具体建议其编制是以政府应作的工作或应提供的服务事项为基础，并总汇表示每一工作与服务事项所需的成本。特征：1、注重最后产出而非投入2、强调各种产出货计划所需投入间的关系3、尽量使计划包罗无遗，并关注与活动所具有的全部贡献及其发生的全部成本优点/功能：1、寻求工作衡量单位，计划每一计划单位所耗成本，以决定各项工作是否值得实施2、针对过去成果与现行计划比较，借以考核计划的成本变动情况3、比较各机关同性质之活动所需之经费，以便考核行政管理效率，并提出改进意见4、把企业成本引至政府，有助政府机关成本-效益分析。缺点：1、绩
38、效预算基本上着眼于管理上的经济效率，往往忽视了政府活动的政治性，尤其是政治回应性2、绩效预算因未能建立成本会计制度与成本意识而难以采行3、政府机关之活动，有时涉及无形成本、抽象成本、难以确立工作衡量的标准4、强调单一年度预算与计划的配合，与组织之未来目标政策设计无法连贯5、绩效预算强调成本效率，对国家资源之整体规划比较忽略。政府机关绩效预算的编制步骤：1、决定适当的计划种类2、将计划分割成数个子计划3、针对每一个子计划的细部活动进行评估，以确定所需经费4、汇总所有经费资料编制预算设计计划预算特点：1、以运作化观点去分析计划的目标2、分析一年和数年内政策计划的总成本3、分析达成目标的不同方式，可
39、使用成本效益分析的方式进行4、以比较方式去研究分析所有政府政策计划之成本与利益的系统方法。优点：1、设计计划预算融合设计、计划、预算三者为一体，注重设计功能的发挥2、采用长程方法，预先设计数年间之政策成本与效益，详实考核3、阐明国家目标，辨认何者为最迫切者，并确定达成目标之政策途径及其成本之计算，表示政府努力改善公共政策决定的决心4、便利政府资源作最佳运用，注重资源配置的效率，以最低成本最大效益的原则，寻求达成目标之各种交替方案，以避免国家资源的浪费，达到最适当计划的最佳报偿5、使长期政策计划目标之设定与短期预算之编制形成有机的联系，提高总体资源配置的效率6、利用成本效益分析的方法，对于具有决
40、定性的重要因素，尽可能予以数量化，以建立具体的评估标准7、明确确立政策目标，详细标明各种政策决定的过程，以符合政府预算公开负责的态度 。缺点：1、实际成本不易确定，尤其以间接成本为最，而共同成本亦难以精确推算，尤其国防及外交政策等公共财政性质之最重要施政工作，则不易确定其效益2、预算全由高层作重大决策，容易使决策者集权于中央政府3、以明确目标和量化方法解决问题，容易遭致政治冲突与对抗，特别是立法部门以及利益集团间难以调和4、设计计划预算虽是“目标导向”的技术，但国家的目标有时是难以认定的，有时受国际政治与经济的影响，故难以评估。零基预算特点：1、每种政府计划和活动应在新的会计年度归于零，重新开
41、始2、现有的计划和活动不应该自动地预算拨付，而应由行政主管合理说明其继续存在的理由3、强调计划的发展。优点：1、以零为预算编制基础，不受往年预算金额的拘束，对新旧计划均须考虑，可避免传统预算累积加成与持续膨胀的弊端2、一律以决策包的效益评估为基础，删除效益较低的计划，可使国家资源予以合理配置3、承袭设计计划预算之精神，仍有长程规划与整体资源合理配置的优点，但决策包由基层人员拟定，符合下情上达，注重基层沟通的民主精神4、新旧计划以同一基础评估，具有兴利除害、提高行政效率的效用5、决策方案优先顺序的排列与分级，有助于预算分配的弹性，不至于形成累积庞大会计剩余与不足的问题缺点：1、建制初期将会增加会计人员和各主管人员的工作负担2、一些政务活动难以用数量化来衡量其效益3、删除旧计划或裁减机关人员数额，容易增加人事上的困扰。
