1、华中科技大学硕士学位论文华为技术有限公司服务转型研究姓名：刘永明申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：杨超200504222AbstractRegarding to the local telecom equipment manufacturers, the service system based on the owned products which supports the owned products market expansion, is the cost center of manufacturers. Along with the rapid expansion of the
2、 equipments in the market, the telecom equipment manufacturers have to utilize more and more resources on the after service. On the other hand, the growingly intense market competence and the serious equipment homogeneity lead to the rapid profit reduction, the telecom equipment manufacturers fixed
3、position of service at present can not represent the diversity and value-added character the service should bring to the equipments.Based on the Huawei Technologies Co., Ltd., a good-sized local telecom equipment manufacturer, this paper mainly studies how local telecom equipment manufacturers exalt
4、 their market competence and transfer the service system to be the new profit increase point in the increasingly drastic competitive situation, especially in the endless winter of telecom industry. Employing the theory analysis and case study, this article firstly analyzes the service position of lo
5、cal telecom equipment manufacturers with matrix theories of Boston, and points out the urgent necessity of service transformation under the macroeconomic environment, industry situation and market competition. Then according to the change management and the service marketing theories, the transform
6、courses of Huawei Technologies Co. is studied in depth from the organization, process, and businesses. By analyzing the result of the transformation, we get the feasibility of the service transformation for the telecom equipment manufacturers. At the end, it looks forward the service transformation
7、for the local telecom equipment manufacturers in the future.Currently, the researches on the service transformation of the telecom equipment manufacturer are seldom. Based on the practices, this paper plays a critical rule for the local equipment manufacturers to gain the competitive advantages thro
8、ugh professional service and form a new profit increase point by fee-based service within the global competitive situation.Key words: Telecom Equipment Industry, Strategic Management, Service Transformation独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对
9、本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名： 日期： 年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密口本论文属于不保密 (请在以上方框内打“ V在 年解密后适用本授权书。4学位论文作者签名： 日期： 年月日指导教师签名：日期： 年月日1我国电信行业宏观形
10、势随着市场开放力度的不断增大，我国的电信运营行业已经初步形成竞争的格局， 在基础电信业务领域，已经形成六家大的基础网络运营商在各领域开展竞争的局面。 在增值业务领域，跨省和省内经营增值电信业务的企业已接近8000家，增值电信业 务市场的有效竞争局面已基本形成 1。2003年，中国电信业的业务收入为4610亿元，2004年中国电信业的业务收入 则达到5190亿元。由于电信市场竞争加剧，业务收入也逐年呈现增长速度下滑趋势， 2003年业务收入增幅继续下滑至12%，2004年为12.6%，如图1.1所示。6000 5000 10M 3000 2000图1.1中国电信业务收入走势图072 2伴随电信服
11、务业的爆炸式增长，我国的电信制造业也获得长足进步。总体来讲， 产业整体水平大幅提升，规模迅速扩大，成为是拉动电子信息产业经济增长的重要 力量 2。从1998到2003年，中国通信设备制造业工业总产值的年平均增长23.6%， 远高于全国工业总产值13%的增速。如图1.2所示。3中国的电信设备制造业是改革开放后基于大规模技术和设备引进而逐步发展起 来的。国内企业走过了从组装、模仿开始，自主技术开发、技术创新乃至标准创新 的崛起道路。目前，中国电信设备制造企业在国内市场份额稳步提高，并且积极参 与国际分工和合作，已基本具备全方位参与国际竞争的能力。目前我国已经形成了在程控交换系统设备、光纤/光缆、有
12、线传输通系统设备、 移动通信系统设备、数据通信设备、微波通信系统设备、卫星通信设备、有线通信 终端、无线通信终端等产品门类比较齐全的产业体系。到目前为至，中国大概有1000 家左右的企业从事与通信设备相关产品的开发和生产，如图1.3所示。图1.2 1998-2003中国电信设备制造业工业总产值状况图1.3电信设备企业数量分布4然而，我国的电信设备制造企业的发展之路并不是一帆风顺的。上个世纪八十 年代，为了振兴我国通信业，国家从国外主要的通信厂商引进了十多条程控交换机 生产线，这些中外合资程控交换机企业确实为中国的通信起步作出了举足轻重的贡 献；但到了九十年代，随着“巨大中华”（业界对华为、中兴
13、、大唐、巨龙等通信 设备公司的简称）等第二代国有或民营企业的崛起，最早引进交换机生产线的十大 通信厂商几乎全军覆没；“巨大中华”从成立的那天起，就直接面对着国际上最优 秀的通信巨头的竞争，国内企业大多采用了 “农村包围城市”的战略，逐步从低端 市场走向中高端市场，所提供的产品也从单一的程控交换机发展为包括固定网络、 移动网络、光传输网络等全系列的产品体系。到了本世界初，一场席卷全球通信企业的寒流，直接导致了电信行业陷入了持 续的低迷。这场持续时间长、“受灾”范围广的低迷对电信业的影响是非常深刻的。 早在2000年，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际通信巨 头的增长速度就在放慢，
14、甚至出现亏损，朗讯更是在1998年就开始萎缩，刚刚进入 2001年，几大公司都不约而同进行了裁员。总部位于美国新泽西州茉莉山的朗讯科技公司，是全球领先的通信网络设备制 造商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及 服务领域中牢牢占据领先地位。朗讯科技公司以贝尔实验室为后盾，致力于为全球 最大的通信服务提供商设计和提供网络，充分借助其在移动、光、数据和语音技术 以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。但由于国际电信市场低迷，曾经拥有 10.6万员工的朗讯在2001年1月开始结构性调整，经过多次大幅裁员，至2003年3 月底，只有5.6万员工。国外出现通信业的大衰退是不
15、是国内就可以安然无恙呢？显然不是。由于通信 设备的关税相对较低，中国通信业的竞争从一开始就弥漫着全球化的硝烟，国际大 公司在“巨大中华”诞生之前，就在中国大举拓展市场了。华为、中兴在20世纪90 年代中期也开始了拓展国际市场的步伐，进入国际市场不仅是它们销售的补充，而 且是产品进入全球，成为全球化大公司的战略举措。因此，一方面，国际市场萎缩 5将直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需 求紧缩的情况下不可避免地会把需求很大的中国作为更大的市场，以此来挽救他们 的颓势，这势必将给华为、中兴等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000 年后，国外通信公司已开始用比
16、以前残酷得多的价格竞争来与国内电信设备制造企 业争夺地盘。比竞争更可怕的，是国内的市场也在萎缩，国内由于十多年的高速通信建设带 来的通信需求减少已经明显地反映出来，运营商网络建设的现实主题是优化，而不 是大规模的建设。20世纪90年代末，通信建设的增长势头在减缓。特别是中国加 入WTO 后，电信运营商将直接受到国外企 业的冲击，运 营商再也不能高枕无忧，他 们需要勒紧裤带过日子了。2000年的第4季度，运营商就开始把年初计划建设的项 目砍掉或者压缩。2001年，通信设备的采购锐减了 30% 。运营商不仅把建设计划迅速减少，商务交易上也是一压再压，当年带旺“巨大 中华”业务的程控交换机，有人形容
17、在某些地区的如同卖大白菜一样。 电信设备制造市场的冬天已经来临。1.2华为公司业务状况华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、 生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领 域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市 场。目前正专注于3G、NGN、光网络、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和 努力成为这几个领域的全球领先者。华为公司目前有员工20000多人，其中外籍员 工3000多人。2004年销售额超过400亿元人民币，其中，海外销售额超过20亿美兀。据Dittberner统计 ，华为公司NGN系统
18、全球市场占有率18%，全球排名第一， 交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统计 ，华为公司DSL 出货量 全球排名第二 ；据 RHK统计，华为公司光网 络市场份额全球排名第二；华为公司 7是全球少数实现3GWCDMA 商用的厂商，已全面掌握 WCDMA核心技术，并率先 在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，挤身WCDMA第一阵营，成为全2球少数提供全套商用系统的厂商之一。目前，华为技术有限公司已经形成了包括移动网络、固定网络、光网络、业务 与软件、数据通信和移动终端在内的全系列产品和全网解决方案，如图1.4所示，各 类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班
19、牙、法国、英国、荷兰、 俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。华为技术有限公司的服务是伴随着产品一起发展的。在2001年之前，华为的服 务服务体系一直以来都是以自有产品为基础、是为自有产品市场拓展提供支撑，是 企业的成本中心，由此带来诸多弊端：一是随着设备市场的迅速扩张，企业的服务 成本的随设备正比增加；二是无区别的服务模式，重要客户的满意度无法优先保障； 三是基于自有设备的基础服务无法满足客户日益多样、个性化的服务需求；四是随 着竞争的加剧，日益严重的设备同质化导致设备利润日益降低，现有的服务定位难 以体现其本身的所能带给设备的增值特性。可喜的是，自2001年开始，
20、华为公司在不断完善自身产品支撑服务体系的同时， 也开始进行服务业务转型。在组织上从最早的用户服务中心、到技术支援部、国际 图1.4华为技术有限公司产品及解决方案组成8技术支援部、再到现在的全球技术服务部，目前共有专业服务人员3500余人。有近 200家合作伙伴，超过6000名合作认证工程师。服务的范围也从最早的产品安装、维护等基础服务，发展到如今分层分级的运9营支持服务、专业服务、培训服务和外包服务。服务销售收入也是逐年增加，到2004 年，纯粹的服务销售收入已经达到了 24.5亿元人民币，相当于一个中型公司的销售 额。华为技术有限公司在全球建立了 8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销
21、售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的 22家。1.3研究目的及内容随着电信市场竞争的进一步加剧，尤其是经历了电信业冬天之后，无论是电信 运营商还是电信设备提供商都在积极寻求保持竞争优势的途径。首先，从电信运营商的角度看：服务已经成为赢得竞争优势的重要手段，运营 商对终端客户的服务承诺，直接转化为对设备供应商的要求，服务质量与及时性同 样也成为赢得客户的关键；在新技术（主要是固定网下一代技术NGN和移动网下 一代技术3G) 前景不明朗的情况下，运营商的网络建设 步伐放缓，不再依赖于靠传 统业务拉动新用户的增长，纷纷通过业务创新与网络增殖，发展有竞争力的赢利
22、模 式，营造出潜力更大的服务空间；运营商在投资方面更加理性，在进行设备投资的 时候，更多的需要电信设备提供商从运营的角度，提供整体解决方案，而不仅仅是 软硬件设备的堆砌。其次，从电信设备供应商角度看：随着设备的市场上的迅速扩张，企业的服 务成本的随设备正比增加，通过提供差异化服务可以有效地降低成本或是提高投入 产出比以便为企业留出更大的盈利空间；通过提供个性化的专业服务配合产品销 售，可以满足客户的个性化需求，提升产品的市场竞争力；不同企业之间设备的 同质化日益严重，通信产品本身的利润越来越薄，通过向客户（电信运营商）提供 增值服务，将为企业提供一个新的利润增长点。针对以上问题，本文以华为技术
23、有限公司服务转型为背景，主要研究了我国电 信设备制造企业在日益激烈的竞争环境、尤其是在电信行业的漫长冬天中如何通过 服务业务提升其设备的市场竞争力、如何将服务业务转变为企业新的利润增长点。 10本文采用理论分析和案例研究的方法，首先运用战略管理理论和波士顿矩阵方法分 析了我国电信设备制造企业的服务定位，从电信行业的宏观经济环境、行业环境、 市场竞争态势入手，提出了进行服务转型的必要性和迫切性；然后运用变革管理和 服务营销理论分别从组织、流程和服务内容等方面，研究了华为技术有限公司服务 转型历程；最后，通过华为技术有限公司转型成果分析，总结出电信设备制造企业 进行服务转型的关键因素。2服务转型研
24、究的理论基础本章主要介绍电信设备制造企业进行服务转型研究的相关理论和方法，主要包 括企业战略管理理论及波士顿矩阵方法、服务营销理论和业务变革理论等。其中， 战略管理理论是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋 略，本章重点运用波士顿矩阵对国内电信设备制造企业的服务业务进行战略定位分 析；服务营销理论是市场营销理论的一个分支，本章主要对服务这一无形商品的一 般特点、服务营销的一般特征和服务营销策略等理论进行概要阐述；最后，因为服 务转型不仅是对企业的服务业务本身进行调整，更需要对整个组织进行调整以适应 新业务的顺利开展，所以本章也将介绍从组织、流程、IT方面业务变革管理方面的
25、 理论。2.1企业战略管理与波士顿矩阵方法企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的 动态过程。企业战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事实基 础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的基础。企业战 略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体 战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融 资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案，企业战略规划是企业战略 管理的核心。企业战略实施包括企业战略结构调整、企业资源战略配置、企业年度 计划、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略
26、实施是将企业战略规划的宏伟蓝 图变成现实的过程。企业战略控制主要是随着企业战略环境的变化、企业战略规划 11的实施进度与成效对企业战略规划和实施方法、资源进行调整与修正。企业战略控 制是战略规划实施的保证 4。企业战略管理理论经过不同流派的专家与学者在理论基础和实际应用中的不断 创新、发展和继承，形成很多非常深刻、系统的分析思想和相应的分析工具。波士顿矩阵便是一种常用的确定企业战略的方法。 2.1.1波士顿矩阵方法概述波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等） 是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group)首创的 一种规划企
27、业产品组合的方法。60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了 一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场 需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经 营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业， 多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57 个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有 有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高； 反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业
28、中，可能存在 市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于 要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产 才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保 证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个： 即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、 12竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增 长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技 术、设备、资金利用能力等
29、，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它 直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市 场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应 能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业 尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的 产品也预示了该产品的市场前景不佳。13通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产 品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销 售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场 Ix
30、 Ux明星 The Stars 问题 Question Marks金牛 Cash Cows 瘦狗 Aptiytitled DogslOx图2.1波士顿矩阵示意图豪波士顿咨询集团法对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略 对策。1) 明星产品(TheStars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群， 这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发 展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率， 加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生 产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。2) 金牛产品
31、(CashCows)，又称厚利产品。它是指 处于低增长率、高市场占有率 象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比 率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业 回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品， 市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到14占有率低的产品群（问号类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（金 牛类产品），波士顿的这四类业务分别放置于四个象限内，如图2.1所示-15短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争 取在短时间内获
32、取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率 仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速 度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人 物。1)问号产品(QuestionMarks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品 群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务 特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进 期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采 取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进 行重
33、点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为 明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案 一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组 织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。2)瘦狗产品(Dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限 内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为 企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些 销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品 转移。第三是整顿产品系列，最
34、好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大； 另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。 这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在 象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。16第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示 月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销 售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产 品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划
35、好，企业业绩必然较差。 这时就应区别不同产品，彩不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有， 其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利 大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业 渗透，开发新的事业。第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东 北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的 分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营 不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售 增长率越
36、高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造 利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最 后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程， 但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快， 说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性 及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢， 在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。17在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的
37、分析，掌握产品结 构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品 结构调整中，企业的经营者不是在产品到了 “瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在 “金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。2.1.2我国电信设备制造企业对服务的战略定位分析对于我国很多电信设备制造企业而言，还不能把服务放在波士顿四象限中进行 分析，因为服务是不产生利润的，只是设备的一部分属性而已；即使对于已经开始 把服务作为一项创收的业务的公司，如华为，根据波士顿矩阵分析法，这种服务业 务还都属于“问题”业务，这是因为：首先，华为公司2004年的服务收入总额为24.5亿，相比较公司的462亿的
38、总体销售额，所占的比例还是非常有限的，仅为5.3%;其次，从华为公司2000年至今历年服务收入情况（如图2.2)，可以发现每年 的增值率都保持在50%左右，尤其是在“华为冬天”的2001年到2002年期间，在 电信销售停滞不前的情况下，服务销售收入增长率却超过了 100%。图2.2华为技术有限公司历年服务收入 根据波士顿矩阵理论，此类“问题”业务，应该采取选择性投资战略，提高市 18场占有率，使之转变成“明星产品”，对将来有希望成为明星的产品则在一段时期 内采取扶持的对策。目前，华为公司的服务正在努力由“问题”走向“明星”，对于转型中的华为 服务，其战略定位主要包括下面两个方面：首先，服务是产
39、品市场竞争的需要。对于大部分的电信设备制造企业而言，服 务业务还不能直接产生经济效益，而是为了保障自有设备的客户满意度、进而支撑 本公司产品的市场拓展。有人曾经描述国内电信设备市场的竞争形势，说中国是世 界上最大的电信设备消费市场、同时也是竞争最惨烈、利润最薄的一块市场。国内 电信设备制造企业所面临的竞争对手不仅是本土企业，更有国际一流的设备制造商， 如爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等。国内电信设备制造企业能够在竞争中逐 步发展壮大，其中“服务”功不可没-这是本土企业明显领先于国际巨头的竞争筹码， 虽然这种保姆式的服务是以牺牲利润为代价的。其次，从长远看，服务业务将会成为“明星”业务，将是电
40、信设备制造企业营 业收入的重要来源。国内电信设备制造企业之所以能在短短的十几年世界发展到百 亿销售额、并能与国际一流设备商同台竞技，主要是因为中国的电信运营商业务快 速发展所提供的巨大设备市场需求，这种市场需求总有饱和的时候，而一旦市场饱 和，企业之间的竞争势必导致设备利润的快速下降，到那个时候，企业靠什么生存？ 其实，这个问题早在10年前，就已经出现在计算机市场上了，例如，众所周知的蓝 色巨人IBM 公司，就在1993 年惨烈地亏损81亿美元！随后，IBM公司花费了将近 十年时间、通过服务转型，重新把IBM推上IT 行业龙头 老大的宝座上。本文希望通过对华为技术有限公司的服务转型经历研究，说
41、明电信设备制造企 业进行服务转型是必须的、也是可行的。192.2服务营销理论市场营销学将人类生产的商品分为：有形商品和无形商品。服务是无形商品， 与有形商品相比，有着自己特点，这些特点制约服务营销活动，影响服务营销策略 的拟定和实施 6，因此探讨服务营销策略必须从服务的一般特点开始。2.2.1服务的一般特点服务的无形性：这是它与实物商品最重要的差异之一，这是指服务不具有有形 状态和实体，在它被购买之前是看不见、摸不着、嗅不出的，如电信设备的安装服 务、培训服务、管理咨询服务等。服务的不可分性：是指服务的提供与消费一般是同时进行。服务及服务的提供 者不可分离，服务人员已成为服务的一部分。如在进行
42、电信网络评估优化服务中， 客户所得到价值和实施评估服务的人员是分不开的。服务的可变性：在现代社会中，有形商品的质量可以通过建立统一质量评定标 准来衡量和控制；服务质量不仅取决于服务人员、时间、地点、方式和顾客满意标 准的不同，也会令同一服务在不同人看来是有所不同的。此外，服务质量也会因服 务提供者自身的因素而改变，如同一家公司，不同客服工程师的服务态度可能不一样，这同样导致了服务质量的差异。服务的易消失性：服务的易消失性指不能储存，不能供今后销售或使用。2.2.2服务营销的一般特征由于服务作为无形商品有着自己的特点，所以，与有形商品的市场营销相比， 其营销活动也有着自己的特征，它们与企业能否恰
43、当地运用服务营销策略有着密切 的联系。服务营销的一般特征主要表现为：推销困难：有形商品可以被陈列、展销，便于消费者进行比较、挑选，而大多 数服务产品没有自己独立的实物形式，难以展示，服务企业也不可能给出标准的服 务样品或利用许多通常的推销方法。这样消费者在购买之前一般不能进行检查、比 较和评价，只能凭借经验、品牌和推销宣传信息来选购。20销售方式单一：有形商品通常要通过一个或若干个中间商的转卖；而服务由于 其生产与消费一般要同时进行，决定了它通常只能采取直接销售的方式。销售对象复杂：在工农业实物商品市场上，购买者相对单一。如生产资料的购 买者主要是生产企业，购买的目的是用于生产性消费。消费资料
44、的购买者主要是家 庭和个人，购买目的是用于生活消费。但在服务业市场上，购买者是多元的。有时， 某一服务产品的购买者可能包括社会上的各行各业，既有个人，又有家庭；既有生 产企业，又有机关团体。他们购买目的既有用于生活消费的，又有用于生产消费的， 如邮电通讯，交通运输等。消费对象不仅多元，而且多变，受各种因素的影响，消 费对象对服务产品需求的种类、内容、方式经常变化。当然，服务销售的对象也可 以有所选择、有所聚焦，比如仅针对电信运营商提供网络增值服务。供求分散：由于服务商品的销售一般采取直接销售形式，不通过中间商间接销 售，所以服务商品的供给和需求具有分散性。这就要求服务网点广泛而分散，尽可 能地
45、接近消费者。需求弹性大：社会对服务产品的需求是随着经济的发展，收入水平的提高以及 生产的专一化、自动化程度的加强而产生、增加的。这是一种较高层次上的继发性 需求，需求弹性较大，弹性系数大都大于1。在实际生活中，服务的需求量比较难以确定。生产者个人的技能、技术要求高：各种服务产品均要求有特定的提供方式和技 术要求，例如，教师为学生讲课，医生为患者治病等，均要求服务的生产者有较强 的业务技能。可见，服务产品不是任何人都可以提供的。2.2.3服务营销策略概述1) 有形展示策略服务因其具有无形性，所以不能像有形产品那样可以自我展示。但想购买服务 的顾客可以通过服务工具、设备、员工、信息资料、其他顾客、
46、价目表、服务环境 等来探求无形服务的质量。顾客在不确定性下，一般会重视这些有形物所传递出来 的信息，服务的质量亦可由这些环境因素大致推断出来。21有形展示在服务营销中是指那些可传达服务特色及优势的有形组成部分，这些 有形展示是支持和反映服务产品质量的有力证明，可以帮助顾客感觉到服务的优劣， 增强顾客享受服务时的愉悦感。服务企业要想设计出理想的有形展示，必须深入了解顾客的需求，根据目标顾 客的实际需要进行设计。如麦当劳快餐店：店门口巨大的金字“ M”引人注目，麦 当劳大叔和蔼可亲，店内装饰简洁明快，音乐轻松优美，餐具餐桌干净闪亮。这种 设计令各年龄段的顾客都可以找到舒适的感觉。2) 服务质量管理
47、策略服务企业维系顾客、获得顾客忠诚的主要办法，就是不断提高自己的服务质量。 所提供的服务质量好坏，也要由顾客来评价，如果提供的服务与顾客的期望一致或 更好，顾客就会感到满意。服务企业要控制和提高质量，需要从影响服务质量的因素考虑，主要有以下几占. 可信性：对顾客作了保证或答应提供的服务项目，必须认真执行，不得找借口 推托，或打折扣。责任性：是指服务企业对待顾客的热情程度和负责程度。服务企业必须对服务 人员进行培训和激励，树立顾客满意是第一目标的意识。保证：服务人员的语言、行为、礼貌和责任心在不同顾客面前、不同场景下都应保持一致。个性：要按不同顾客的特定要求来满足顾客，因人而异地提供个性化服务。
48、如 果不能满足顾客的特定要求，也要给顾客一个满意的解释。有形展示：服务设施如实体工具、设备等要求达到一定水平，从一个侧面体现 服务质量的高低。223)差别化管理策略差别化管理是指服务企业可以增加自己的特色，从而使自己提供的服务有别于 其它服务企业的产品，这既有助于争取顾客、扩大市场份额，又可以避开价格竞争。 服务企业实施差别化管理，可以从下列四方面考虑：人员：通过培训，提高服务人员的服务技能和知识，形成有个性特点的服务。 环境：企业可在服务场所的环境布置、服务设施方面，表现自己的特色。 程序：服务企业一方面通过采用标准化的方法，进行严格的流程管理来稳定服 务质量，减少因操作者差异而造成顾客的不
49、满；另一方面可通过不断完善工作程序 获得具有企业特色的稳定的服务质量。品牌：服务企业用符号象征和品牌标识来表示自己的服务产品，有助于人们辨 认和确立企业在消费者心目中的地位，也有助于服务企业差别化形象的建立。如肯 德基家乡鸡公司和大娘水饺餐饮公司注册的品牌：一个是山德士上校的肖像及KFC， 一个是吴大娘的肖像及WUDANIANG。顾客看到它们，就知道一个是具有西方特 色的快餐店，一个是具有东方特色的快餐店。这两家公司开设的店面不仅经营的产 品不同，而且服务人员的服装、服务的方式等也不同。这种差别化形象的建立，使 得两家店隔街而开不仅不会影响彼此的生意，反而都会越来越红火。总之，企业确定自己的服务营销策略，必须将作为无形商品的服务特点、服务 营销的特征和目标市场的实际情况相结合，从而提高企业服务的竞争能力。2.3企业业务变革理论服务转型实际是一场彻头彻尾的业务变革，它不仅仅是企业经营业务的调整，20测、关键影响人接受变革程度、变革历史调查等方面进行评估。1)获得关键人物的支持在确定了谁是关键影响人后，就要让这些人对变革的意义有透切的理解，而且 要让他们知道自己在变革中扮演什么角色，并获得他们对变革的支持。很关键的一 点是让这些人亲自参与进来。IBM公司顾问Stas曾参与 过很多公司的业务重整项目， 有很多项目失败
