1、武 汉 工 商 学 院人 力 资 源 综 合 实 训L 公 司 薪 酬 体 系 方 案 设 计院 系 ： 管 理 学 院 专 业 ： 工 商 管 理 年 级 ： 2014 级 小 组 成 员 ： 黄 威 14102069 指 导 教 师 ： 吴 迪 日 期 : 2016 年 6 月 12 日薪酬决策报告一， L 公司案例背景分析L 公司汽车零部件制造业，以加工生产轿车零部件为主，现处于成长阶段。公司目前有员工 300 人，其中：高层人员 6 人，管理层人员 56 人，其他职员 178 人。由于中国人口众多，基数大，而且消费水平日益提高，特别是进入 21 世纪以来，人们对代步工具的需求日益增大，
2、以轿车为主的代步工具需求量巨大，轿车零部件市场广阔。但近年来，以轿车零部件为主的企业、公司日益增多，竞争压力越来越大，所以本公司要保持目前的发展态势，从众多同性质企业脱颖而出，成为行业佼佼者甚至领导者。但在目前阶段，本公司员工流失率越来越高，影响企业发展，需要制定新的薪酬制度，吸引、留住人才。因此本公司应该在保证现有研发水平的同时继续加大研发力度，以创新带动发展动力。二， L 公司薪酬构成形式及理由总薪酬组成层级 职位 薪酬组成总经理财务部经理销售部经理年薪制高层技术研发部经理生产部经理行政人事部经理基本工资 +浮动工资+福利中层 人力资源处主管行政处主管项目三部主管新产品研发处主管项目一部主
3、管华南销售处主管华东销售处主管华中销售处主管仓储处主管车间二主管车间一主管基本工资 +绩效工资+福利基层 普通劳工 基本工资 +绩效工资+福利理由：L 公司薪酬现状，采用一种平均式的薪酬制度，缺乏激励性，难以体现不同岗位间的价值差异，降低了员工的工作积极性；缺乏吸引力，难以留住高层次人才，同时也难以吸引新员工的加入。导致企业的生产经营发展状况受到了严重影响。为了激发员工、留住人才、吸引人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展能更上一个台阶，我们采用基本工资+浮动工资+福利的薪酬构成形式，当然根据职位的不同，福利和浮动工资的内容也会有所不同，比如：普通劳工以件绩效，营造竞争环境，提高生产效率，加强
4、企业竞争力。三，L 公司薪酬构成比例及理由薪酬构成比例：层级 职位 薪酬组成高层 总经理财务部经理年薪制 （企业年度业绩考核，预期目标完成度销售部经理 等）技术研发部经理生产部经理行政人事部经理基本工资 +浮动工资+福利（3：4：3 ）中层 人力资源处主管行政处主管项目三部主管新产品研发处主管项目一部主管华南销售处主管华东销售处主管华中销售处主管仓储处主管车间二主管车间一主管基本工资 +绩效工资+福利（3：5：2 ）基层 普通劳工 基本工资 +绩效工资+福利（5：3：2 ）理由：福利的唯一依据是员工在工作环境和条件优势而不与员工工作技术和业务水平直接联系，而高福利制度趋于平均式的薪酬体系，该企
5、业之前的薪酬体系并造成了不良影响，需要改变薪酬策略激励员工。所以采取高弹性薪酬模式。基本薪酬；根据员工所承担或完成的工作本身，或员工所具备的技能，能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，偏于固定而起到稳定的作用。因此比例偏小。浮动薪酬：依据员工个人或团队绩效而改变的经济性报酬，具有激励性和灵活性可用于激发员工表现出优秀的绩效结果。因此比例也较高。总的来说，在公司背景分析的基础上我们决定采用高弹性薪酬模式，它摒弃了公司之前制定的高稳定薪酬模式，虽然这种薪酬模式稳定可靠，但它已不适合公司现在的状况与市场的迅速扩大与发展。我们看中了高弹性薪酬模式的激励作用，而这种模式更适合现在公司的发展，它注重员工
6、收入与工作业绩相关，这可以调动中高层管理人员的工作积极性，并且基础员工也有新的工作目标，但也有极大工作热情。这种策略会一定的损伤基础员工的收入，但与现实相比，仍利大于弊，所以我们决定采用高弹性薪酬模式。四，薪酬水平决策及理由公司的薪酬水平决策采取混合策略理由：1， 高层的技术研发部经理和中层的销售主管采用领先型，留住高科技人才和销售人才，研发和销售，一个可以提升公司核心竞争力，一个是公司盈利创收的主要部门，因此为了改变公司人才流失现状，留住人才，采用领先性。2， 其他中高层采用持平型，保持公司的运转，同时通过薪酬构成比例提高效率。3， 普通员工采用适当的滞后型，节省成本，使公司利润能够最大化，
7、职位评价报告1、职位评价方案等级点数分配表点值报酬要素要素定义 权重%1等2等3等4等5等风险控制指在不确定的情况下，为保证贸易投资等其他交易项目顺利进行并维持公司合法权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断的基准。16 160 128 96 64 32指导监督在正常权利范围内所拥有的正式指导监督，其责任大小根据监督指导人数和层次判断。8 80 64 48 32 16决策层次指在正常工作中需要参与决策。其责任的大小视文件的重要性及后果以参与决策的层次高低做为判断基准。6 60 48 36 24 12工作经验指应聘者的所有工作历史，无论是有偿的还是无偿的，全职的还是兼职的。工作
8、经历是企业选拔招聘人员的主要参考要素之一8 80 64 48 32 16专业技能专业技能指对某一具体业务规范的驾御和把握的技巧与能力，我们把专业技能看做是企业经营与管理中和管理技能、领导技能并列而相对应的一个概念。12 120 96 72 48 24学历 学历，求学的经历。指曾在哪些学校肄业或毕业。在实际生活和工作中，是指他最后也是最高层次的一段学习经历，以经教育行政部门批准，实施学历教育、由国家认可的文凭颁发权力的学校及其它教育机构所颁发的学历证书为凭证。6 60 48 36 24 12知识多样性反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。 6 60 48 36 24 12工作复杂性指交叉
9、的各种学科知识，拥有各种学科知识背景 8 80 64 48 32 16工作紧张程度指工作的节奏，时限，工作量，注意力转移程度，和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感，8 80 64 48 32 16创新与开拓指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求8 80 64 48 32 16工作的危害程度指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害 8 80 64 48 32 16工作环境指工作时环境对任职者身体以及心理健康影响的程度 6 60 48 36 24 12合计 100% 总点 1000职位评价标准报酬要素点数等级标准风险因素20406080无任何风险仅有一些小的风险，不会造成影响有一定的
10、风险，给公司的影响能感觉得到有较大的风险。一旦发生问题会给公司带来较严重的损害有极大风险。一旦发生问题对公司造成的影响不仅不可挽回而且会致使公司经济危机及至倒闭指导监督1 等 102 等 203 等 304 等 40指导监督力度小监督指导力度较小监督指导力度一般监督指导力度较高 5.等(50) 监督指导力度高决策层次1 等 202 等 403 等 604 等 805 等 100工作中很少做决定 一般只是负责执行工作中常做一些小的决定一般不影响他人工作中需要参与做一些大的决定只影响与自己有工作关系的员工或工作工作中需要参与做一些大的决策但须与其他部门负责人共同协商工作中需要参加最高层次决策工作经
11、验1 等 202 等 403 等 604 等 805 等 1006 个月以内612 个月25 年58 年专业技能1 等 302 等 603 等 904 等 1205 等 150基本不需要专业知识工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。工作需要一般的专业技术知识和简单技能。工作需要较深入专业技术知识和一般技能,该知识需较长时间学习积累才可掌握。工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能,该知识需很长时间学习积累才可掌握。学历1 等 202 等 403 等 604 等 805 等 100无学历要求大专学历以下大专及本科学历硕士学历博士及以上学历知识多样性1 等 102 等 303 等 405 等 50
12、不需要任何知识 2.(20) 除本专业外不需要涉及其他学科知识需要相近专业知识的支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要两门以上跨专业学科知识支持工作复杂性1等 1 等102 等 203 等 304 等 405 等 50简单的、独自的工作只需简单的提示即可完成工作 不需计划和独立判断需进行专门训练才可胜任工作 但大部分时候仅需一种专业技术, 偶尔需要进行独立判断或计划工作时需要运用多种专业技能 经常做独立判断和计划工作要求高度的判断力和计划性 创新与开拓1 等 302 等 903 等 904 等 1205 等 150无创新与开拓 全部工作为程序化、规范化、较少需开拓创新工作基本规范化,偶尔需要开
13、拓创新工作时常需要开拓和创新工作性质本身即为开拓和创新的工作紧张程度1 等 102 等 203 等 304 等 405 等 50无工作紧张度工作的节奏、时限自己掌握较少紧迫感大部分时间的工作节奏、时限自己掌握,有时比较紧张，但时间持续不长工作的节奏、时限自己无法控制,明显感到工作紧张为完成每日工作需要加快工作节奏,持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳工作危害程度1 等 102 等 203 等 304 等 405 等 50无任何伤害较小可能对人身造成任何伤害可能造成人体轻度伤害可能造成较重伤害,但几率较低可能造成较重伤害,几率较高工作环境1 等 102 等 203 等 304 等
14、 405 等 50非常舒适不舒适时间占全部时间 10-15%不舒适时间占 16-25不舒适时间占 26-50%以上不舒适占 51%以上2，运用职位评价方案进行职位评价评分职位风险控制指导监督决策层次工作经验专业技能学历知识多样性工作复杂性工作紧张程度创新与开拓工作的危害程度工作环境总点值总经理 160 80 60 80 120 48 60 80 80 64 32 24 888研发经理128 80 60 80 120 48 48 80 80 64 32 24 844生产经理128 80 60 80 120 48 48 64 80 48 32 24 812人事经理128 80 60 80 120
15、48 48 64 80 16 32 48 804财务经理128 80 60 80 120 48 48 80 80 48 32 24 828销售经理128 80 60 80 120 48 48 80 80 48 32 24 828财务主管128 80 48 80 120 48 48 80 64 16 32 48 780会计 64 32 12 64 72 24 12 64 32 16 16 24 432出纳 64 16 12 32 72 24 36 32 16 16 16 12 358劳资专员32 16 12 48 72 36 36 32 32 16 16 12 360人事专员32 80 12 6
16、4 72 36 36 48 48 48 16 24 516行政专员64 16 24 48 72 36 36 32 32 16 16 24 416车间主管128 48 60 64 96 36 48 64 64 64 32 24 728设备技术员96 32 36 48 120 36 48 64 32 64 64 24 664质检员 32 16 12 32 72 24 24 16 32 32 48 12 352仓储主管96 64 60 64 96 36 48 32 32 32 16 24 600保管员 32 16 12 48 72 12 24 32 32 32 32 12 324操作工 64 16
17、12 32 48 12 24 32 16 16 16 12 300项目主管96 80 48 64 120 36 48 80 80 80 16 24 772研发主管96 80 48 64 120 36 48 80 80 80 32 24 788产品研发员96 64 36 48 96 36 36 64 64 64 48 36 688产品工艺员64 32 36 64 72 24 36 48 32 48 48 48 520区域经理128 80 60 80 96 48 48 64 80 64 16 24 788销售员 64 16 12 48 72 24 24 32 64 48 32 60 496销售技术
18、人员64 32 24 64 96 36 48 48 48 32 32 48 572职业薪酬结构设计报告1 基本职位薪酬结构计算表薪酬等级点值跨度职位 评价点评计算薪酬水平中值（元）选择各等级半部变动比率%薪酬水平最高值（元）薪酬水平最低值（元）一260-370 保管员操作工出纳人员2602602802903003570 13% 3927 3213行政人员产品工艺员质检员销售文员330350二 370-480 会计销售技术人员销售员产品研发员仓储主管人事专员3703703904304404703830 15% 4404.5 3255.5三480-590 劳资专员设备技术人员研发主管财务主管省级主
19、管车间主管4804805105605605804300 20% 5160 3440四 590-700 项目主管600 5130 25% 6412.5 3847.5五 700-810 生产部门经理区域7207307505750 25% 7185.5 4312.5经理行政人事部门经理技术研发部门经理财务部门经理总经理7807608102,L 公司基本薪酬等级指标档等薪酬等级 1 2 3 4 5 档差一 4533 5372 6210 7049 7887 838二 3869 4447 5025 5603 6181 578三 3133 3601 4069 4537 5005 468四 2735 3015 3295 3575 3855 280五 2214 2441 2668 2895 3122 227六 1922 2041 2160 2279 2398 1191 2 3 4 5 6010002000300040005000600070008000900040696181386950053133385527353122221423981922453378876210502532952668 2160
