1、 TIANJIN UNIVERSITY中国近代第一所大学 FOUNDED IN 1695工程硕士学位论文MASTER OF ENGINEERING DISSERTATION领 域- 工业工程作者姓名： 董彦坤指导教师： 社纲教授企、卜导师：郭东高工天津大学研究牛院2006年6 月ABSTRACTThe human resource management (HRM) of Steel Pipe Corporation of North China Petroleum is studied in this paper; the purpose is to innovate the recent H
2、RM system. Through implement scientific, nonnal and elaborate management, the audior want to found a modem HRM system adapting modem corporate development, further more lay a foundation for the going-out stratagem and in walk up to modernization and internationalization.Steel Pipe works of North Chi
3、na Petroleum has accumulated lots of experience on HRM since it was founded. Because Chinese tradition, the thought and means of corporation PM in a planned economy condition, the corporate produces many problems on the side of HR strategy managing, fomi structure, performance appraise, train, syste
4、m and measure, which has restricted corporate growth.In allusion to the actuality of HRM，first tiie author realizes the direction and stress via interviewing middle managers, top mmagers, and inquiring workers, next he diagnoses the actual firm stature, flow, value chain，HRM, and then he analyzes an
5、d studies the weakness and problem.Integrating his many years experience, combining theoiy with practice, determining nature and ration，handling economics and statistics, the author estimates the manner and means adopted about modem HRM，evaluate the result, and put forward a normal plan of HM, desig
6、n the framework again, perfect Managing retaining mechanism, intensify Managing train, erect self-contained performance management system and establish Managing compensation system.YISL perfecting a system adapted modem corporate development continuously, finally IT will offer scientific basis for t
7、he item healthily and smoothly, which rises HRM to culture height, and upgrade the core competing power for the form.Keywords: Steel Pipe Corporation of North China Petroleum ； HRM ； Post Management； Performance Management； Compensation Management-章独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以
8、标注和致谢之处外，论文中不包含其他人己经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名:*“ 签字R期:学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。 特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名：导师签名： 签字円期： 年
9、月日签字R期- 年月日年月日第一章绪论1.1选题背景及意义 1.1.1选题背景华油钢管有限公司是华北石油管理局与中国(香港 石油有限公司合资兴建 的大型钢管制造企业。公司工业占地面积99万平方米，注册资本金2.4亿元， 拥有员工850人，中、髙级以上技术职称120人，具有较强的设计、研制、开 发和生产能力。公司现有5条螺旋钢管生产线，并正在扬州建设分公司，可生 产0219“022OOmm系列嫘旋钢 管和0l68“05O8mmERW直缝 烤管，年生产能力35 万吨。产品行销全国29个省市和各大油田，并出口韩国、苏丹、蒙古等国家， 年销售收入8亿元以上。先后承揽了西气东输、哈伊煤气管线、陕京输气管
10、线、 新疆轮库管线、苏丹输油管线、淫宁兰管线等数十条国内外重要输气输油管线 的施工任务，在北京重要区域如中南海、天安门广场被指定为特许使用钢管， 并被京、津、哈尔滨等地指定为免检产品。在全国同行业率先通过美国石油学 会API5L认证和IS09002质量体系 认证，产品质量达到国际先进水平。埋弧螺 旋悼管1997年被中国质量管理协会评为“全国用户满意产品”，2000年再获“全 国用户满意企业”荣誉称号，成为国内钢管制造行业唯一获此殊荣的企业。公司成立以来，坚持以人为本、高质量、低成本的发展战略，坚持走内涵与 外延相结合的发展道路，公司已成为具有国际先进水平、国内最强最大的油气 输送螺旋钢管制造基
11、地。近年来，公司结合市场形势和自身特点，努力克服钢管市场波动、生产任务 不均衡、资金紧张、原材料涨价且供货缺陷多及高强度、大壁厚钢管生产难度 -章大等诸多不利因素的影响，全面推进机制创新、技术创新、管理创新和队伍建 设，创造性地开展工作，改革、发展、生产经营等方面的工作都取得了显著成 绩，实现了经济效益连年攀升、产销两旺。扬州项目的建设进一步拓展了企业 的竞争实力和发展空间，为公司扩大市场份额和参与国际竞争创造了有利条件。 21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争、智力的竞争，归根到底是人 力资源开发及其潜能充分利用的竞争，任何一个国家欲领现代文明的风騷，任一章何一个企业欲赢得持续性竞争的优势
12、，都必须抢占人力资源开发与管理的制高 点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。中国加入WTO 以及改革开发的基本格局，使中国企业面临着极大的挑 战和 机遇，其中首要的问题就是如何提高我国企业人力资源管理水平，以适应世界 范围竞争的要求，因此，普及和强化人力资源管理知识和理念，转换人力资源 方式和方法，培养一流的人力资源管理队伍就成为我国企业实施人才管理战略 的重点内容。人力资源管理这门学科的幅起，是世界经济发展的产物，该学科 在我国的研究和发展方兴未艾，它以极大的理论力量和实际应用价值适应了现 代经济发展中的人力开发，成为现代企业人力资源管理的客观需要。i.1.2选题意义华油钢管公司成立
13、以来，在_方面作了大量工作，完善了经营责任管理 体系、职能绩效工资制和薪酬管理制度，对公司的改革和发展起到了极大的推 动作用，促进了公司下属单位努力挖潜增效创收，通过健全激励约束机制，调 动了职工钻业务、学技术的积极性，公司的科技贡献率不断攀升，公司的整体 经济实力和ffi利水平有了显著提高，实现了健康、稳定、持 续发展。在_改革取得成功经验的同时，由于改革措施不完善、制度不健全、落 实不到位等原因，也暴露出公司在HRM方面存在的不足，主要表现在以下方面：1. 人力资源战略管理定位不明确公司的_缺乏科学化理念，与国际、国内先进企业的人力资源战略管理 差距较大，尤其是人力资源开发和绩效管理体系是
14、公司人力资源管理的最薄弱 环节；人力资源模块缺乏系统性运作，未能适应企业的战略定位和企业的发展 目标，仍处于执行的、操作性的人事管理层面，不利于提升企业的整体竞争实 力。2. 组织结构不适应市场竞争和公司发展的需要-章华油钢管公司是在华北石油管理局第一机械厂原制管车间、运销处，检査 站三个单位基础上整合而成的，公司成立后继续延用了原来部分组织结构框架， 扩充职能后进行了局部调整，未进行系统的整合和重新规划，没有彻底优化流 程和专业分工，生产系统是相对完整的，销售和检验力量较强，但职能管理比 较弱化。岗位设置、定岗定编不符合企业现有的人力资源状况。造成公司人浮 于事、推委扯皮现象严重，信息沟通不
15、畅，不适应市场竞争和公司发展壮大的 需要。3. 绩效考评体系不健全，激励机制不完善绩效考评体系是人员晋升、调职、解雇、确定培训开发需求、员工招聘与 员工培训有效性评价的基础和奖酬分K 的依据。公司成立后已将考核细化到个 人，对不同部门设置相应的考核指标，取得了一定的效果，但仍存在指标设置 与部门职能不符、考核指标体系不完善、考核后的沟通与反馈不足、考核结果 执行不到位等问题，导致了分配中仍存在平均主义及大锅饭现象，影响了职工 积极性、主动性的发挥，产生了一定的负面影响。4. 培训工作与公司业务需求和员工个人发展需求结合不紧密培训要为组织与个人的发展服务，与岗位任职资格相结合，弥补个人与组 织发
16、展目标的差距，公司目前培训计划不全面，培训效果评估机制落实不到位， 培训形式单一，造成培训计划未能与公司发展战略相结合，缺少挖掘潜力、提 升长期竞争力的培训，基本培训不完全，不利于发挥公司的人才优势和“学习 型”企业的培育。5. 制度、措施不完善，不能达到管理规范化、精细化_的规范化、精细化运作是以建立健全制度、措施保障体系为基础的。 目前，公司还没有建立一套完备的HRM体系制度文件，根据市场经济的运行规 律，特别是中国加入WTO后，现有的_规范己不能适应 市场经济的发展以 及走新型工业化道路的客观要求。因此，以华油钢管公司人力资源管理为研究对象，具有现实意义。通过剖 析公司人力资源管理存在的
17、问题，明确人力资源改革方向和内容。以现代企业 -章人力资源管理理论为依据，结合企业自身实际，构建适应现代企业发展的人力 资源管理体系，提高企业核心竞争力，为企业不断发展壮大和走向国际市场打 下坚实的基础。1.2人力资源管理理论与实践1.2.1人力资源管理理论人力资源作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社 会学家怀特巴克(E.WeightBakke)于1958年发表的人力资 源管理，首次 将人力资源管理作为普通职能来加以讨论.他认为人力资源管理是管理人员所 具有的一种广泛意义上的普通管理职能，通过对工作场所的个体进行适当的管 理，使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会。具
18、体包括：理解、维 持、开发、利用和协调一致。自从1954年“人力资源“一词首次出现后，人力资源管理理论与实践就以 惊人的速度发展。随着人力资源管理理论和实践的不断发展，当代人力资源管 理的各种流派不断产生，同时也使得学者们很难在人力资源管理概念上达成一 致。因为，研究者都从各自的研究领域来解释人力资源管理。莱文（D.Lewin)和舒勒（R.S.Schuler)等人认为，人力资源管理的定义是 建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，他把组织中的所有员工作为组织 的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减小的成本。根据 这种人本主义观点，舒勒在管理人力资源一书中对人力资源管理作了如下
19、定义-人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效地管理， 其目的是为了实现个人、企业和社会的利益。海勒曼（H .Henneman)和斯特劳斯（GStrauss)、塞尔斯（L.Sayles)等人 提出，人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理， 这一定义建立在这样一种假设的基础上，即现在的管理实践和管理活动是最好 的和可以接受的，可以用来对员工进行有效的管理，并且这种管理实践是可以 被不断丰富的。加里德勒斯在其所著的人力资源管理一书中认为：“人力 -章资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概 念和技术”。国内学者认为，所谓人力资源管
20、理，主要指的是对人力这一特殊资源进行 有效的开发、合理的利用和科学的管理。从开发的角度来看，它不仅包括人力 资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的 现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度来看，它包 括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用：从管理角度来看，它包 括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。目前，国内学者们对人力资源管理的理论探讨得比较多，理论内容主要集中 在以下两个方面：_第一章绪论 _1. 学者普遍认为，在中国的国有企业改革中应当实现科学的人本管理，它 是科学管理和人本管理的二位一体，是以科学为先导，以激励和价值
21、基础为中 心，提倡以团队和授权为导向，充分发挥企业职员智能参与的水平.强化各种人 本要素，包括职员的意愿、管理力量、协调、交流和素质，确保企业的发展和回 报并行同步。2. 还有的学者认为人力资源管理发展的新趋势是人力资源管理从基于工作 转向基于能力，以顾客经验导向解决人力资源问题也是一个新的发展趋势。未 来企业的人力资源部门是变革的催化剂、管理的专家、员工的后盾、策略的伙人力资源部门要找出在企业中主要服务的部门，针对它们开展工作。1.2.2人力资源管理实践1.2.2.丨美、日企业人力资源管理实践从发达国家的企业实践看，比较成熟又具有鲜明特色的人力资源管理模式 主要有两种，即注重团队精神和情感管
22、理的日本模式以及注重市场配置和物质 激励的美国模式。1.曰本人力资源管理模式日本的企並无论大小都非常重视人的作用，是以人为本管理模式的先驱和 鼻祖。企业普遍实行“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“企业内工会”三 大制度。以上述三大制度为基础，日本企业在人力资源管理个环节上表现出明 显的日本特色(1) 在员工的招聘录用方面，曰本企业以录用当年的毕业生为主，而且严格 把关，要举行多次应聘考试。考试的目的，除测验有关的业务知识外，最重要 的是考察报考者的价值观和基本素质。(2) 在培训方面，日本企业特别重视对新员工的“爱社教育”。为提高员工素 质和业务水平，每年都要根据不同的级别和业务范围举行不同
23、内容的培训。有 条件的企业，往往不惜花费大量资金，兴建自己的研修中心，上至企业领导， 下至新进厂的工人都要进行有计划的全员培训。(3) 考核方面，日本企业建立严格的考核制度为了防止终身雇佣制下的“偷 懒”和“搭便车”行为，每个企业都设置了一套赏罚严明、操作性强的人事考 核制度。(4) 用人方面，重视内部提拔。日本企业的中高层领导大多数来自企业内部， 而且日本企业更看重管理人员的个人品质和对企业的忠诚，技术与业务能力只 是出于相对重要的位置。(5) 激励方面，日本企业更注重员工精神激励。日本企业的工资福利政策带 有明显的平均主义倾向，不把个人激励放在首位，而是非常重视精神激励的作 用。2.美国人
24、力资源管理模式由于历史及传统因素，美国人力资源管理模式和曰本模式有很大差别，美 国人力资源管理模式有以下特点：(1) 以市场配置为主美国的劳动力市场非常发达，企业人力资源的获得对 劳动力市场依赖非常强，无论是操作工人还是高层经理，一般都采用市场手段 获得。(2) 管理制度化秉承泰勒的科学管理理念，美国企业的管理历来讲究制度 化和程序化，在人力资源管理上也不例外。其突出表现就是非常重视工作分折， 美国是世界上最重视工作分析的国家之一，全国各行业有20000多种职称，这 种分工提高了管理效率，同时也为企业的选才和用才提供了公平合理的依据。(3) 注重个人激励的刚性工资制度美国企业偏重于以个人为激励
25、对象，在 公司中优秀员工和落后员工的工资福利差别非常大。(4) 劳资关系紧张在美国企业，劳资关系被视为一种纯粹的经济契约关系。 员工对企业缺乏信任感和属感，对管理者怀有对立情绪，相对于日本，劳资 关系比较紧张。1.2.2.2我国企业人力资源管理实践我国人力资源管理实践主要从以下几个方面着手：1.激励改革幵放以来，我国企业改革基本是从建立激励制度入手的。激 励的主要对象是企业家，对于懂技术、善经营的管理群体，我们企业的激励制 度很难调动这摆人的积极性。有少数的企业已经建立了较为初级的企业内部激励制度，如三九集团、三 角集团和鄂尔多斯集团等。但是，怎样把激励工作更好地、更科学地进行下去， 使它在企
26、处中发挥更大的作用，在实践中找到更适合中国企业发展的激励模式， 是我国企业人力资源管理亟需探讨的一个问题。工资制度与改革我国计划经济体制下的工资制度很难适应现在企业的 因此，工资制度改革是我国企业完善“分配结构”和“分配方式”， 充分调动员工积极性的一项重要内容。岗绩工资制是目前大多数国有企业正在使用的一种工资与绩效挂钩的方 法，即依据工资的不同职能设置单元，根据职工所在岗位的技术业务要求、劳 动条件、劳动强度、劳动责任等因素确定工资标准，按单位经济效益和职工的 实际劳动贡献支付工资报酬的工资制度。此外还有项目工资制、动态结构工资 制、岗位职务浮动工资制、岗效薪级工资制等方法。结合工资与绩效的
27、关键， 是建立公正、公平、科学、客观、易行的绩效评价体系。3. 人才测评人才测评技术在企业叛选人才、把合适的人放到合适的位置 方面，发挥了重要作用.从上海1988年成立第一家社会化人才评价机构起，我 国人才测评以成僚原之势，对企业叛选人才发挥了重要作用。然而，国内人才 测评软件无论在数量还是质量上，和发达国家都有很大的差异，4. 人力资源开发(培训）培训在企业人力资源管理中占有重要地位。我国 企业日益认识到培训的重要性，很多企业已经建立了适合企业特点和我国国情 的规范、长效的员工培训制度*5. 人事制度改革我国长期计划经济体制下形成的人事管理模式，已很难适应建立现代企业 制度的要求，甚至成为企
28、业人力资源管理的巨大束缚。为了充分发挥人力资源 优势和潜能，建立适应全球化的科学、髙效的企业管理层，我国企业普遍对不 适应的人事制度进行改革。人事制度改革的目标是：干部能上能下、能进能出、 有效激励、严格监督、竞争择优等5个目标。1.3本文研究的主要内容本文应用现代管理方法，从企业整体出发研究各要素的联系和作用。按照 工作规律的客观要求和各种现代化管理方法的运用范围，将多种现代管理方法 应用于企业管理，在整体协调的基础上实现不同工作环节的局部优化，以提高 方法分折的综合效能。综合企业实际情况，找出工作中的薄弱环节和存在的问 题，运用经济学和统计学的基本方法，对现代人力资源管理应采取的方式、方
29、法进行分析判断，对运行结果进行综合定量评价，为项目健康平稳运行提供科第二章公司人力资源系统诊断与改革设想学依据，以减少企业风险，本文主要研究内容如下：1. 深入剖析公司经营管理、组织规章等现状，在进行员工满意度调查与分 析的基础上，制定恰当的人才管理和发展战略，改革和完善公司现行的_制 度；2. 进行组织规划和重构，明确公司各个功能部门的职责，并在此基础上进 行科学的岗位设置规划与岗位分析、评估：3. 在岗位分析、评估的基础上根据企业内外现状并结合现有绩效考核制度 构建适合的薪酬福利体系；4. 配合公司未来人力资源开发，结合公司实际建立完备的人力资源培训与 开发体系；5. 提升公司内部HRM人
30、员及相关部门主管的专业知识和技能，不断提升 公司的管理水平、提升公司的整体竞争实力。第二章公司人力资源系统诊断与改革设想2.1中高层访谈与员工问卷调查为全面把握人力资源改革的方向和重点，我们通过对中高层管理人员进行 访谈、对普通员工进行问卷调查的形式，了解公司领导以及员工对目前公司人 力资源管理的认识和改革的意向。2.1.1高层管理人员访谈高层管理人员是人力资源管理工作的指导者和最终决策人，同时高层管理 人员的态度将决定改革的深度和成败。访谈内容包括公司战略、组织机构、人 力资源管理等内容：1. 公司的产权结构、治理结构是否明确，对公司的发展有何影响？2. 公司在行业中处于何种竞争地位，优势、
31、劣势各有哪些？3. 公司要重点解决哪些问题？制约公司发展的主要因素是什么，谈谈您的 改进想法和建议。4. 公司目前的经营状况如何？核心业务是什么？主要利润来源在哪里？第二章公司人力资源系统诊断与改革设想5. 请简要描述公司未来三年的战略规划，谈一谈您个人的看法？6. 您本人主要负责哪些工作，分工是否合理，存在哪些困难？7. 公司的主要业务流程运作如何，重点需要改进哪些方面？8. 公司的部门设置情况，目前存在哪些问题？9. 您认为哪些是目前和将来公司取得成功的关键职位（群）？10. 现行人力资源管理体系中存在哪些问题（薪酬管理、考核体系、人事 管理、聘用晋升、培训发展？通过访谈找出了公司在经营战
32、略、组织机构、人员素质、薪酬福利、考核 体系方面的差距和不足，确定公司人力资源改革的重点是：人力资源战略必须 与公司经营战略相适应；建立完备的薪酬管理和绩效考评管理体系，使公司的 薪金政策对外具有竞争力、对内真正具有激励约束作用；公司的组织机构不适 合市场发展的需要，必须进行业务重整和流程再造等。2.1.2中层管理人员访谈中层管理人员是具体政策的组织者和执行人，最了解公司员工改革的需求 和愿望，通过访谈了解改革应采取的方法和具体可操作的手段。访谈内容包括 公司战略、组织机构、人力资源管理等内容：1. 请谈一谈您对未来三年公司战略规划的理解？2. 与您相关的主要业务流程运作如何，哪些地方需要改进
33、？3. 请您介绍一下部门的整体情况，包括部门职责、岗位设置等，您认为目 前工作存在哪些困难，应该如何改进？4. 各职能部门间如何分工及协调，有哪些问题？5. 目前公司人力资源管理存在哪些问题(人事管理、聘用晋升、培训发展等 方面)？6. 您认为目前的薪酬管理制度有哪些问题，应如何改进？7. 公司对本部门如何考核，您对下属如何考核？8. 您期望通过改革达到哪些主要目标？第二章公司人力资源系统诊断与改革设想通过访谈了解到公司考核体系不健全、指标不全面、激励不到位，部门业 务流程不通畅，推委现象时有发生，改革的重点是薪酬福利、绩效考评和机构 调整。2.1.3员工问卷调查人力资源改革必须符合大多数员工
34、的利益，员工的满意度将是决定改革效 果的关键 。就此，以问卷的形式对公司员工进行了调査。 2.1.3.1调査内容对员工的问卷调査包括经营战略、组织结构、企业文化、 个人情况等五个方面： 1.经营战略1-1您了解公司的发展战略吗？ A、非常了解 . B、一般了解C,不太了解 D、不清楚1-2您认为公司的发展前景如何？A、很光明 B、一般 C、不看好 D、不知道2. 组织结构2-1您认为目前的组织结钩是否满足公司发展的需要？ A、非常合适 B、一般 C 、不太清楚 D、不适合6.2部门的业务流程是否能很好地解决问题，满足内外客户的需要3 A、确实如此 B、比较好的 C、 不是很好 D、很不好2.
35、企业文化2.1您认为公司的主导价值观念是-A、努力就有回报 B、尊重知 识和人才 C、权力第一 D、关系第一 E、公司的利益第一F、团体利益第一 G、个人利益第一 H、其它 3-2您认为公司的价值取向是： A 、团队精神 B、以人为本 C、客户至上第二章公司人力资源系统诊断与改革设想D、股东利益第一E、人尽其才 F、充分考虑员工利益3.1您认为公司在吸引、留住优秀人才方面做的怎样？A,很好 B、比较好 C、不太好 D、很不好 4*2您理解的公平最重要的是： A、收入差距不大B、付出劳动就能得到相应回报C、收入要透明、公开 D、不同岗位收入应该不一样 5.个人情况4.1您在公司的工龄-A、5年以
36、下 B、6-10年 C、11-15 年 D、丨6年以上 5-2您的最终学历： A、硕士以上B 、大学本科C 、中专、大专D、髙中及以下 2.1.3.2调查结果1-1您了解公司的发展战略吗？公司的发展战略谓査1-2您认为公司的前景如何1第二章公司人力资源系统诊断与改革设想2-1您认为目前的组织结构是否满足公司发展的需要1公司目前的组织结构调査第二章公司人力资源系统诊断与改革设想2-2部门的业务流程是否能很好地解决现实问题，能否满足国内外客户的需3-1您认为公司的主导价值观念是？3-2您认为公司的价值取向是？要？图24公司的业务流程情况公司的主导价值观调查第二章公司人力资源系统诊断与改革设想46公
37、司的价值取向调查12-7公司的吸引人才情况员工对公平的理解调査第二章公司人力资源系统诊断与改革设想2.1.3.3调查问卷总结通过对员工调查问卷结果进行分析，找出了公司人力资源管理方面存在的 问题，把握了改革的主要内容。调查问卷总结如下-I.公司战略模糊，目前公司还没有制订明确的战略目标。公司高层就公司 战略问题缺乏与员工沟通；就未来公司发展，员工更希望在一个具有超强领导 力的团队带领下利用现有的优势资源，克服未来市场变化带来的风险，要发展 就要改革。5-2您的最终学历：员工的最终学历调査5-1您在公司的工龄:第二章公司人力资源系统诊断与改革设想1. 对组织管理的现状，多数职工反应平淡，当前公司
38、机构设置与公司发展 目标、发展环境不相适应，组织的运行效率低下，管理上存在一定问题，有序 性方面存在欠缺；部分部门间职责界定不清楚，一旦发生问题，部门之间相互 推委扯皮，工作随意性大，人治大于法治，缺乏明确的规章制度：偶有交叉指 挥及越级指挥现象发生。2. 企业文化是企业核心竞争力是优秀企业所不能忽视的公司在企业文 化方面核心价值观模糊，部分员工工作消极；规章制度、行为准则落实效果不 理想，没有形成规范的制度文化，3. 人力资源管理方面，员工认为公司目前人才结构不合理，需要引进高级 管理人才、技术人才以及市场营销人才：员工对目前的工作环境、收入、人事 制度满意度一般；员工对薪酬制度看法不一致，
39、本位主义严重；员工培训缺乏 系统性和针对性.4. 员工整体文化水平虽然有所提高，但总的来说还低。高中及高中以下文 化程度的占 47%，中专、大专毕业的占40%,大专以上文化程度的仅占13%, 研究生毕业的几乎没有。就华油钢管公司目前的发展状况，需进一步的提升员 工的整体素质，还要多引进研究生层次的高学历人才，不断提高公司的自主科 研能力2.2组织诊断2.2.1组织沿革分析华油钢管公司是华北石油管理局和中国(香港石油有限公司共同出资，在原 第二章公司人力资源系统诊断与改革设想华北石油第一机械厂制管车间、运销处、检查站的基础上成立的合资公司，公 司组织结构基于华北石油一机厂部分构架，组织沿革如图2
40、-11 所示 公司建立在拥有多年生产和检验经验的老企业基础上，因此生产系统相对 完整.销售和检验力量较强。制管车间、运销处和检査站三部分整合前相互独立，扩充职能后进行了局 部调整，但未进行过系统的整合，造成公司相关职能管理相对较弱，部分职能 缺失。 应该按优化后的流程、本着专业化分工的原则进行设置。第二章公司人力资源系统诊断与改革设想2.2.2现行组织结构分析华油钢管公司现行组织结构如图2-12所示。总经理助理经办图2-12华油钢管公司现行组织结构华油钢管公司的组织沿革总工程师副总经理生产安全部 企业文化部三分分厂分厂第二章公司人力资源系统诊断与改革设想公司现行组织结构设置有其合理的部分，但也
41、存在不少问题调査显示， 仅有5%的员工认为目前的组织结构非常适合公司的发展要求组织结构诊断分 析如下：4. 法人治理机构明确公司目前有经理、副总经理及下级单位人员，已经 有明确的分工。由此，可见法人治理机构明确；4. 生产系统较完整在整合原一机厂制管车间、运销处和检査站的基础上， 加强其管理和协调作用：4. 部分管理职能较弱总经理直接管理分厂业务，主管生产部门的，却没 能直接对分厂进行指挥、协调、监督等作用，管理职能相对较弱；4. 需要提升专业化管理公司目前管理还处于经验管理阶段，以人治为主， 注重经验，管理效率低下；4. 个别部门定位模糊，部分职责交叉，部门职责难以履行；4. 需加强制度、流
42、程建设，使各部门协调一致，形成有机整体。2.2.3流程诊断企业通过加强流程管理，人的作用可以得到充分的发挥，而且产品和服务 质量也能得到不断地改进。目前，华油钢管公司流程管理较弱，主要表现在以 下几个方面-4. 除质保体系有规范的流程外，其它没有明文界定的流程：4. 公司通常理解的流程通常只是散布在各种制度规范中，约定俗成的一些 惯例，有一定的随意性；4. 公司目前的流程是基于现有的组织结构，为完成某项业务而采取的各种 第二章公司人力资源系统诊断与改革设想活动的有序组合，如果组织结构不合理，必然导致流程的不合理，组织结构不 调整，流程也难以优化。诊断结果表明，公司需加强制度、流程建设，使各部门
43、协调一致，形成有 机整体，提升整体效益和效率，建立以流程运作为核心的管理机制，重点优化 图2-丨3所示的关键业务流程。第二章公司人力资源系统诊断与改革设想重点优化的业务流程图2.2.4价值链分析图2-14是华油钢管公司的价值链体系，通过对公司价值链进行分折诊断， 得出以下结论：生产计划管理 产品设计流程 产品品质管理 产品检验与实验理 造造与更丨第二章公司人力资源系统诊断与改革设想1.产品及市场特点决定了市场工作和销售工作密不可分，统筹由一个部门 负责是适当的，但市场职能较弱，需要强化；第二章公司人力资源系统诊断与改革设想4. 公司的生产系统基本形成闭环管理，符合现代企业生产管理的基本要求， 有待进一步优化；4. 设备管理基本处于较低水平，应全面推行全面设备管理理念，提高设备 管理水平；4. 质量管理体系比较完善，分别由两个平级部门(科技质量部、检验中心） f.两部 门 之间分工明确，由检验中心负责产品质量把关、由科技 质量部负但科技质量部名不副实，只是起到一些监督作用，科技职能基本 应调整部门职能；4. 技术中心定位不准确，结合主价值链分析，技术支持职能应是技术部门 的核心职能，目前履行不够；4. 人力资源管理职能没有充分展开，仍处于人事管理层次，对主价值链的 支持需要加强。
