1、麦肯锡的学习机制与知识管理 摘要:麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并不是1帆风顺,期间1直遭到来自行业内,诸如波士顿咨询公司等其他强大对于手的竞争压力。然而,麦肯锡公司通过有效的知识管理以及出色的学习机制,培养公司的核心竞争力,与时俱进,在压力以及挑战眼前立于不败之地。 1、公司的创建以及前期发展历程 一九二六年,芝加哥大学James Mckinsey教授创建了麦肯锡咨询公司。随后,这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司患上到了迅速的发展。到了二0世纪三0年代,麦肯锡已经逐步把自己的企业形象塑造成1个“精英荟萃”的“企业医生”,把麦肯锡的远景计划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司,会萃
2、最优秀的年青人,恪守严格的道德准则,以最高的专业水准以及最出色的技术,为客户提供1流的服务,其实不断提高公司在行业中的地位。 在之后的一0年里,麦肯锡将公司理念传递给每一1个合伙人以及同事,并把各地的分支机构组织成1个紧密合作的总体,打破公司内的地域分割,强调所有的雇员不论其身在何地,都是在为整个公司而工作;而每一1位顾客,不管是哪个分支机构对于其提供的服务,整个公司都必需对于其负责;利润则在全公司规模内进行分配,而不是由各地的分支机构自傲盈亏,以此来确保公司上下团结1致,增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在二0世纪五0年代实现了快速发展,成为美国国内咨询业数一数二的领先者,并为其随后于六0年代在
3、国际市场上的拓展作好了充沛的筹备。到六0年代末,麦肯锡公司已经成为1家在欧洲以及北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 2、公司发展进程中遇到的窘境以及面临的挑战 (1)一0年危机 从二0世纪七0年代初开始,内外部环境的变化致使麦肯锡公司堕入了窘境。在这一0年里,外部环境以及公司内部都呈现了许多无益于公司发展的因素,如七0年代初的石油危机致使欧美各国经济衰退,因此也给公司业务量带来急剧减少;公司对于客户的管理愈来愈繁杂化;波士顿咨询公司等新的竞争对于手又不断从其锁定的细分市场中争取麦肯锡的顾客,等等。诸多内外问题交困,使患上麦肯锡公司本来发展起来的自信以及知足情绪恍如在1夜之间就荡然无存,取而代之的
4、是自责、自我怀疑与否定。 这时候,麦肯锡的高层领导认识到,欧洲及北美的经济衰退其实不止是周期性经济危机问题,消极地寄但愿于经济复苏是杯水车薪的,必需主动采用行为解脱萧条对于公司业务的影响。在这样的形势下,麦肯锡公司招集了公司内最精锐的咨询专家组成1个专门的钻研委员会,分析当时的宏观经济问题及公司的出路。一九七一年四月,钻研公司目标及使命的委员会在1份分析讲演中指出:麦肯锡公司现在所堕入的窘境,在很大程度上是由于公司前期发展速渡过快。他们认为,前1阶段公司在地域上扩张过快,其实不断拓展新的业务领域,使患上公司无暇顾及提高本身的业务水平,致使公司现在发展后劲不足。这份讲演还指出,麦肯锡公司过去接受
5、过量例行程序性的咨询业务,把时间挥霍在良多琐碎的工作上,因而很难从每一个新增客户身上学到更多的新经验以及新技巧;缺少有必定难度的咨询任务来晋升公司的水祥和实力。 另外,讲演还指出,麦肯锡公司的专业人员结构也不尽公道。虽然绝大多数的咨询人员都是颇有效的问题解决者,但大都只是1些“通才”;而客户在解决实际问题的进程中常常需要该领域无比专业的知识,但能适应这类需求、拥有某些特定领域深刻、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司无比紧缺。这就致使公司在解决特定领域的客户问题时缺少针对于性,难以提出有深度的高度专业化的调研分析以及咨询方案。这个缺点为麦肯锡公司在人材贮备以及发展方面指出了调剂方向,公
6、司开始吸引1些拥有特定行业违景知识的专才型专家,以及通才型的咨询专家1起,组成公司的“T”型人材结构。 (2)与波士顿咨询公司的竞争激起了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调剂方向的讲演提出以后的九年时间里,1共有5任公司领导前后为实现讲演提出的目标而努力。在这段时间里,麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也愈来愈剧烈。二者的运作方式有着很大的差别:麦肯锡依托各地的办事处或者分支机构在当地发展优良的客户瓜葛来拓展业务。通常,针对于该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部树立起高度集中的智力资源中心,并致力于成为咨询行业拥有许多代表性的先进理念以及技术的创建者,成为
7、这1行业内的“思想领袖”。在这1理念的指点下,波士顿咨询公司发展了1些尽管简单却在实践中无比有效的咨询分析工具,如著名的经验曲线;增长份额矩阵分析模型,即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛利用大大提高了波士顿咨询公司的名誉。并且,波士顿咨询公司还紧紧盘踞了战略管理咨询这1细分市场。这些有效的策略使患上波士顿公司在与麦肯锡的竞争中盘踞上风,麦肯锡的客户以及员工不断流失,纷纭投奔波士顿公司。 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到,公司原本的经营模式已经经不能适应咨询业的发展趋势以及竞争请求,公司战略以及组织结构的调剂已经经势在必行。麦肯锡首先对于在纽约的分支机构进行了改革,试点胜利后再将改革
8、方案在全公司规模内迅速推行。主要的改革举措是,在原来按地域设立的分支机构的基础上,推广针对于不同行业顾客的行业分类事业部制,以便填补麦肯锡在专业知识上的弱势,强化行业违景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业以及保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改成产品(服务)驱动模式,弱化了原来分区制下确当地分支机构与客户之间的紧密联络,因此在公司内部受到来自前任领导的批判以及反对于。然而,在公司现任领导者的坚决推进下,这类以行业划分为基础的事业部制患上以顺利施行,并很快发展起各自的客户基础。 同时,公司更为注重管理职能型专家。在管理职能方面,战略制定、组织计划
9、以及政策执行等都需要灵便多样的知识以及经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培育,并在每一个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个相当首要的领域战略以及组 织作为公司业务发展的战略重点,分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经由1系列的改革与调剂,麦肯锡公司终于于 二0世纪八0年代初走出低谷,从新开始复兴以及繁华。 3、通过完美的学习机制来建设学习型组织 麦肯锡公司从一九八0年开始就把知识的学习以及累积作为取得以及维持竞争优势的1项首要工作,在公司内营建1种同等竞争、激起智慧的环境。在胜利地克服最初来自公司内部的抵制后;1个新的核心理念终于在公司扎下根来,这就是:知识的累积以及提高,必需成为公司的中心
10、任务;知识的学习进程必需是延续不断的,而不是与特定咨询项目相联络的暂时性工作;不断学习进程必需由完美、严格的轨制来保证以及规范。公司将延续的全员学习任务作为轨制被固定下来之后,逐步深刻人心,它逐步成为麦肯锡公司的1项良好传统,为加强公司的知识贮备,晋升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的益处:1是有助于发展1批拥有优良知识贮备以及经验的咨询专家;另外一是不断充实以及更新公司的知识以及信息资源为之后的工作提供便利的前提,并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不仅树立了科学的轨制增进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内提拔若干名在各个领域有凸
11、起贡献的专家作为在每一个部门推动学习机制的负责人,并由他们再负责从部门里挑拣67个在实践领域以及知识管理等方面都有丰厚经验以及热忱的人员组成核心团队。 麦肯锡的领导人还意想到,公司里最胜利的员工常常都具有庞大的个人瓜葛网络。因而,对于原先公司内部这类树立在非正式人际瓜葛基础上的知识传递方式其实不能简单加以取消,而是应当很好地加以应用,以作为对于正式学习机制的有利补充。由核心的学习领导小组在每一个地区的分支机构里挖掘并应用这类内部的瓜葛网络作为信息以及知识传布的渠道,实现全公司规模内的知识同享。 为了进1步增进知识以及信息在组织内的充沛流通,麦肯锡公司还打破了以往树立在客户范围以及首要性基础上的
12、内部科层组织体系,取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一1个部门以及每一1个成员都遭到知识贡献的压力,而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 4、通过出色的知识管理树立公司的知识贮备基础 知识管理是当前企业界的热点话题。据美国商业周刊的1项调查,在一五八家跨国公司中有八0的企业正在着手树立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对于隐性知识的挖掘、传布以及应用上。虽然公司内良多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解以及思想都已经成文,并发表于诸如哈佛商业评论等影响广泛的学术性期刊、杂志以及报刊上,乃至还有1些畅销著
13、作出版,如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters以及Waterman的合著寻求出色;负责战略管理发展的专家Ohmae的战略家的思想等,在学术界以及实务界均遭到极大的欢迎。然而,相对于于公司内大量有价值的经验以及深邃的学术思想而言,这些已经成文流传的论文无非是“冰山的1角”。更多的知识以及经验是作为隐性知识存在于专家们的脑子中,没有被收拾成文,更淡不上在公司规模内交换与同享。 为了解决这个问题,麦肯锡兴办了1分内部刊物,专门供那些具有可贵经验却又没有时间以及精力把这些经验收拾写成正式论文或者著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁同享。这类不拘情势的做法降低了知识交换以及传布
14、的门坎,使许多首要实用的新思想以及新经验能够在短短1两页的摘要里面保留下来,并用于传布。在每一1篇这样的短文后面,都附有关于作者的详细信息,便于有兴致的读者按图索骥,找到可以求教的专家。这类灵便的交换方式不但使有利的知识以及经验在公司内患上到有效的传布,鼓励立异以及坦诚的交换,而且也有助于提高知识提供者的个人名誉,为他们在公司里的发展提供优良的环境以及机会。这类自由选择的法子还有助于甄选真正富有价值的点子以及思想。 为了使上述信息在公司内更为有效地交换以及传布,麦肯锡公司还树立了1个贮备经验以及知识的专门数据库,用以保留在为客户工作进程中累积起来的各种信息资源,还委派全职的专业信息管理技术人员
15、对于数据库进行保护,确保库中数据的更新;当咨询专家需要从数据库中寻觅信息时,由他们提供相应的检索匡助,提高使用效力。在数据库的内容管理方面,尤其注重公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家,从他们那里可获取有关专业领域的知识以及经验,加强数据库中专用知识的完美,使数据库成为更加全面的信息资源。经由数月的努力,这个数据库收集了二000多份文件,为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了足量的资料贮备。 二0世纪九0年代以来,人类社会进入知识经济时期,环境的变革以及组织的发展对于每一1家公司都提出了新的挑战,对于于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来讲,更是如斯。 一九九六年四月,麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾经断言,跟着科技的进步以及时期发展,麦肯锡公司将面临更为严峻的挑战:如何管理好麦肯锡公司在全世界八四个分支机构的七000多名咨询专家,有效整合知识资源,并使组织高效力地更好地知足客户的需要,已经变患上愈来愈繁杂。 为此,麦肯锡公司必需继续致力于完美公司的学习机制以及知识管理,才能适应知识经济时期所面临的严峻考验,在剧烈的竞争中立于不败之地。第 8 页 共 8 页