1、手机制造企业IPD咨询研发产品规划及研发流程优化引进IPD咨询的原因及咨询项目情况:公司在IPD咨询前曾引入甲骨文公司PLM系统，但此系统对研发管理过程带来的改进很有限，并没有建立相应的管理模式，发现以下问题困扰着企业，希望通过外部咨询力量进行克服：1. 该手机制造企业没有通过产品规划流程将战略转化为具体的产品规划，并为产品开发流程提供输入，该手机制造企业没有真正的规划团队为产品规划负责。2. 在技术平台基础上开发产品，但平台开发和产品开发没有分离，关键技术模块没有成熟就启动产品开发项目，在产品开发项目中解决技术难题，产品项目失败率高；对CBB没有建立一套规范进行管理。3. 产品设计流程规范较
2、粗放化，不足以指导项目团队成员开发项目。4. 产品需求描述不明确、不系统，给下游设计和测试工作造成争论和返工。5. 在流程中设计阶段不关注目标成本。6. 在流程中缺少系统工程师统一协调技术工作，导致缺少技术整体方案设计和集成测试，以及技术的整体协调。7.针对产品开发流程，缺少流程优化和过程审计的组织及其操作指导，已经颁布的流程并没有得到很好地执行。8. 项目经理的能力还不能支撑跨公司范围内的产品项目管理，有待学习和提高技能，缺少项目经理职业发展系统性培养机制。9.目前是职能式的组织结构，矩阵式管理模式只是在研发体系有雏形。咨询项目实施情况该手机制造企业IPD咨询项目于2018年9月份启动，咨询
3、的范围包括公司产品战略规划、技术规划管理、需求管理、产品研发管理体系、技术研发管理体系、技术重用、公司组织结构设计、基于矩阵管理模式下的公司绩效管理等。并于2019年初正常启动了产品规划、产品研发试点项目。经过长达近一年双方的共同努力，2019年9月圆满完成了咨询项目预定的目标。咨询项目实施内容为解决以上问题，采用IPD管理模式，引入了以下咨询模块：1. 用产品规划拉动产品开发2. 设计端到端产品与技术研发流程（客户需求的获取到客户需求的满足）3. 引入系统工程（角色、职责、活动、操作指导）4.流程分层分级（主流程、阶段流程、支撑流程、模板）5. 技术评审分层分级（产品级评审、各业务领域评审）
4、6.采用“V”型开发模式，规范测试活动：单元测试、集成测试、系统测试、试用测试7.异步开发：对技术进行管理和开发8.按项目方式进行产品开发9. 基于矩阵的绩效管理设计核心问题及解决方案问题1：缺少产品与技术战略与规划机制。解决方案：1.以产品线为单位进行规划。再进行公司级业务计划的融合;2.在公司使命、愿景和目标基础上，明确产品线愿景、使命、目标;3.明确产品与技术规划的各种输入:市场信息、技术趋势、对手信息、自身情况等:4.建立产品与技术规划流程;5.建立市场分析的流程与团队;6.对细分市场进行组合分析，确定细市场:7.制定细分市场与产品线业务计划;8.融合产品线和公司业务计划(各职能部门计
5、划配合);.9.管理业务计划(以及各职能部门计划);10.建立产品线规划的日常维护制度;11.试点推行:辅导建立产品路标、技术路标。问题2：跨部门协助困难，公司缺少新产品开发流程。解决方案：1.定义清晰的产品开发的起点与终点;2.将产品开发流程分成若干阶段(比如:概念、计划、开发、验证、发布)，明确各阶段的进入和退出准则;3.明确产品开发涉及到的各专业领域角色;4.明确关键控制点:技术评审、决策评审;5.明确产品开发的关键活动，如信息搜集、需求管理、立项、装配样机、中试评审、转产等;6.建立各活动需要的模板和表格;7.对产品开发的类型进行分类，建立流程裁剪规范，在规范与效率之间进行平衡;8.试
6、点推行:辅导建立新产品开发团队、对团队运作进行辅导;问题3：缺少技术重用管理和技术研发流程。解决方案：1.建立技术管理组织。对公用技术(CBB)进行管理:2.建立CBB管理制度与模板，如CBB分类、提取、升级、推广、考核:3.建立技术开发或预研项目团队，对技术进行研发和管理。问题4：缺少技术评审、软件开发、硬件开发等子流程。解决方案：1.在主流程和阶段性流程框架下，系统识别子流程;2.这些子流程包括: D设计、3D设计、U设计、结构开发、软件开发、电子开发、样机组装、试产等子流程;3.系统识别子流程中评审点，分别建立各自领域评审小组;4.建立技术评审操作指导，明确预审、评审会、缺陷管理操作规范。问题5：缺少基于矩阵模式下的绩效管理机制。解决方案：1.产品规划和研发绩效管理体系，包括产品管理和规划部门、研发部门、跨部门团队;2.建立与公司战略匹配的KRA和KPI,作为职能部门和关键职位考核的依据;3.建立产品规划和研发体系的KPI指标体系;4.建立KPI数据收集、核算办法;5.建立相关的模板和表格;6.建立产品管理和研发体系的绩效管理制度;7.试点推行。8.试点推行:辅导建立新产品开发团队、对团队运作进行辅导;
