1、如何构建企业培训体系 讲师：严正 2008年11月 北京,和邦咨询版权所有,Page2,和邦咨询版权所有,Page2,个人简介,和邦咨询 首席顾问 美国领导力研究中心 认证讲师 原华立集团人力资源总监、管理学院院长 清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师 胜任素质（中国）发展研究院 副院长,授课及咨询经验（部分）： 宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、UT斯达 康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神 龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋 业、华海药业等,严正专著,研究与服务方向： 致力于企业成长管理研究；通过评估与培养人才、发
2、展领导力、实施组织变革和改善企业文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。 和邦丛书：严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。,和邦咨询版权所有,Page3,目 录,和邦咨询版权所有,Page4,和邦咨询版权所有,Page4,1. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2. 基于胜任素质的培训需求评估 3. 基于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估6. 企业培训的发展趋势,和邦咨询版权所有,Page5,和邦咨询版权所有,Page6,显然，作为CEO，我
3、涉及了各种各样的业务：战略 、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的 岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己 对GE的最大贡献。,摘自-,第十一章人的企业 第十二章再造克劳顿维尔，再造GE,杰克韦尔奇自传,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。” “我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”,和邦咨询版权所有,Page7,再造克罗顿
4、维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项： 为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC） 为中层经理开设的企业管理课程（BMC） 为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。 毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。,和邦咨询版权所有,Page8,关于华立,2005年营业收入突破110亿人民币 产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域 控股国内四家上市公司 公司网站： http:/,和邦咨询版权所有,Page9,基于胜任素质的人才发展全
5、面解决方案CAD模式,和邦咨询版权所有,Page10,Competency素质建模,Assessment 人才评价,Development 人才发展,华立人力资源发展战略,和邦咨询版权所有,Page11,5 项追求,4 个驱动力,3 个重点,2 个渠道,1 个突破口,以多元精彩的事业吸引人 以富有挑战的工作锻炼人 以科学有效的学习培养人 以积极合理的制度激励人 以真挚高尚的情感留住人,经营管理规范化 发展视野全球化 人力资源国际化 员工需求多样化,技术创新 管理创新 机制与文化创新,内部培养 外部招聘,造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍,华立集团人力资源管理五大原则,人力资源工作的出发点
6、为提升企业核心竞争力 注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路 人力资源管理的第一人是直接主管 人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务 员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素,和邦咨询版权所有,Page12,华立管理学院运营计划,和邦咨询版权所有,Page13,HMI主要功能,教育培训中心Training Centre,组织诊断咨询 Consultation,文化整合、传播 Corporation Culture,知识管理中心 KM,评鉴中心 Assessment Center,HMI主要功能,教育培训中心Training Centre,组织诊断咨询 Consultat
7、ion,文化整合、传播 Corporation Culture,集团培训课程体系规划 培训需求调查与培训计划 培训课程开发与实施 选拔、培养内部讲师队伍,知识管理中心 KM,建立集团用人标准（胜任能力模型） 建立人才评鉴中心,通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案,华立文化整合、提炼与传播的平台,华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能,评鉴中心 Assessment Center,培训工作相关重要性调查,哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论,和邦咨询版权所有,Page14,基于胜任素质的培训体系建设,从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识
8、别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求； 根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎； 结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。,和邦咨询版权所有,Page15,基于胜任素质的培训体系建设,从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训
9、需求； 根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎； 结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。,和邦咨询版权所有,Page16,建立与企业战略一致的培训、发展体系,在企业内部建立培训发展体系需要关注三大内容 能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力。 培训发展的流程和工具包，课程开发体系，人力资源内部培训师，关键职位序列培训师，导师的培养。 企业培训转化体系，主管的职责
10、，员工的职责。,和邦咨询版权所有,Page17,目 录,和邦咨询版权所有,Page18,和邦咨询版权所有,Page18,1. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2. 基于胜任素质的培训需求评估 3. 基于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估6. 企业培训的发展趋势,和邦咨询版权所有,Page19,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培
11、训需求,和邦咨询版权所有,Page20,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应 该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因 此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。,人员胜任素质,岗位职能n,管理者胜任素质,岗位职能胜任素质,核心胜任素质,岗位职能1,岗位职能2, ,公司文化,高层,基层, ,核心竞争力,公司战略,公司文化,公司战略,价值观,企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建
12、模要求,企业资源与环境调查,建模工作流程,调校、验证,其他相关程序,文化梳理 （企业共有价值观、使命等）,行业标杆 研究,收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段,导入 素质建模,战略澄清 （行业研究，企业成长阶段）,战略澄清 行业研究与调查 企业成长阶段分析 企业所处的内外部环境分析 战略进一步梳理明晰，明确目标 企业文化梳理根据访谈进行企业文化梳理 企业文化问卷调研 寻找核心价值观与文化素质要项 行业标杆研究 行业标杆对照分析 行业成长要素分析 行业发展动态进一步梳理明晰,战略模式价值创造模式匹配性分析,和邦咨询版权所有,Page22,典型企业：Adidas阿迪达斯、IBM、iPhone文化:
13、自由的文化，强调运作的自治和员工的独立，大力支持创造 人员能力要求:不断学习、共享信息、 好奇品牌: 品牌与产品联动、创造 性、团队解决问题、突破性思维、 预见性,典型企业：宝洁、西南航空、安利 文化:文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放 人员能力要求: 建立关系、倾听、快速解决 问题、独立行动、积极主动、合作、注 重质量、理解激励,典型企业：UPS、欧尚、沃尔玛 文化:严格、以效益为中心；注重效 率、顺序和程序 人员能力要求: 程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效,典型企业：思科、联想、GE 文化: 文化多元
14、化、以人为本，强调平等 、强调合作与沟通、建立共同的价值观 人员能力要求:文化整合、团队合作、全盘考虑、统筹人力、强化、注重细节,产品领先型,客户导向型,高效运作型,并购整合型,战略模式,客户亲密型需要关注的能力,高效运作型需要关注的能力,企业成长的四个阶段,创业阶段 扩张阶段 规范化阶段 巩固阶段,和邦咨询版权所有,Page25,企业成长阵痛的原因,时间,组织规模和发展水平,基础架构,收入,组织发展缺口 =成长阵痛,和邦咨询版权所有,Page26,企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础,业务要素,企业生命周期,创业阶段,扩张阶段,规范化阶段,巩固阶段,成熟阶段,衰退阶段,风险
15、利润率 市场份额 创新,高 低 低 高,中 高 高 中,高 中 中 高,低 低 低 低,低 中 低 低,高 低 无 无,管理人员风格胜任素质,企业家独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性, 务实,企业家和重要经理人敬业, 团队合作, 管理技能, 专业技能,职业经理人创新, 管理技能, 学习分析能力， 专业技能,管理和监督者行政管理能力, 管理技能, 专业技能， 组织技能,监督者财务管理能力, 领导才能, 想象力,企业家财务管理能力, 谈判能力， 专业技能,Basic salary Variable compens. Fringe benefits,Average 高 低,高 Avera企业家
16、和ge 高,高 高 Average,Average 低 高,高 低 高,Average 高 Average,人力资源要素,管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质,Compensation factors,Compensation strategy,企业发展阶段与人员胜任素质要求,和邦咨询版权所有,Page27,基于胜任素质的 四维领导力 本书（课程）是为那些要用更好的方法、更系统的素质结构来发展其领导人的组织。 领导力之组织行为上的研究成果，以及基于此而有的各类培训与发展计划，已经不能满足企业、行业和世界变革所提出的要求。 我们试图寻找并界定，对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领
17、导者的胜任特质。,和邦咨询版权所有,Page29,领导素质模型的四部分,和邦咨询版权所有,Page30,明道，真知也，它彰显了企业的价值取向； 取势，远见也，它指明了企业的发展方向； 优术，实效也，它规范了企业的运营轨道； 树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设,和邦咨询版权所有,Page31,管理者 胜任素质,和邦咨询版权所有,Page32,战略远见和 市场意识,组织和计划,过程控制和 流程管理,实施和解决问题,效果和效率,管理事务 管理团队管理人员 管理自己,团队合作,冲突管理,绩效管理,选任人才,激励员工,工作能力的 培训与发展,员工情境领导,职业生涯管理,自我控制,分析与判断,时间管
18、理,情绪管理,Philips的领导力模型,和邦咨询版权所有,Page33,确定取得卓越成就的方向 关注市场 寻求更好的方式,激发员工对公司的承诺 关注市场对员工的高绩效要求 激发员工对公司的承诺,关注任务 关注人,团队领导人需要的能力,和邦咨询版权所有,Page34,管理事务 战略远见和商务意识 组织和计划 过程控制 实施和解决问题 效果和效率管理人员 选任人才 激励 工作能力的培训与发展 职业生涯管理,管理团队 团队合作 冲突管理 绩效管理管理自己 决策 自我控制 分析与判断 时间管理 情绪管理,原则（依据ISO10015即企业战略确定） 选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补什么 急用
19、先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。 培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,海尔培训原则与要求,和邦咨询版权所有,Page35,企业战略是方向,和邦咨询版权所有,Page36,人力资源开发要随时适应 企业战略创新需要,计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,丹尼森企业文化模型：提升绩效的DNA,
20、和邦咨询版权所有,Page37,联想的核心价值观,灵活自主,外部发展,内部运营,创新导向,目标导向,规则导向,支持导向,服务客户,精准求实,诚信共享,创业文化,服务文化,亲情文化,严格文化,创业创新,联想文化螺旋发展模型,和邦咨询版权所有,Page38,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,和邦咨询版权所有,Page39,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求,按照管理层面与岗位职能建立用人标准 （胜
21、任素质模型）,和邦咨询版权所有,Page40,胜任素质模型的重点表现形式是行为描述,和邦咨询版权所有,Page41,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计, 市场营销，工程 技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调
22、整,胜任素质包含的内容,和邦咨询版权所有,Page42,岗位胜任素质,专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知,廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,专业胜任素质,管理胜任素质,心理胜任素质,职业化胜任素质,素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行BEI访谈，设计标准的问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成初步的素质模型,和邦咨询版权所有,Page43,企业资源与环境调查,建模工作流程,调校、验证,其他相关程序,岗位职责梳
23、理,样本选择,样本分析,编码构建,量化权重,BEI 行为事件法 问卷调查 专家委员会 全方位评价 （以BEI技术为中心）,通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效,效标编码 定义 行为描述 等级评定,岗位职责梳理 根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析 部门职责梳理 核心岗位职责梳理 样本选择 根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 样本分析 对样本员工进行行为事件面试（BEI） 进行问卷调查，利用专家委员会进行修正 编码构建 利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建 整理原始材料，进行素质项编码 进行行为特征定义，沟通制定初稿 量化权重 对编码结果进行权重分析
24、进行可转移量化指标分析,胜任素质模型结构,胜任素质模型的结构分为四个层次： 第一层次：胜任素质（辞条名称） 第二层次：胜任素质（定义描述） 第三层次：关键行为指标（对胜任素质的衡量指标项） 第四层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述） 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,和邦咨询版权所有,Page44,胜任素质模型举例,（第一层次：包含10项胜任素质） 信守职业道德 战略性思考 抓住机会 倡导和领导变革 将战略转变为实际成果 激发共同目标 说服和影响力 建立伙伴关系 鼓励公开交流思想和知识 持续学习,和邦咨询版权所有,Pag
25、e45,胜任素质举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见,和邦咨询版权所有,Page46,胜任素质模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识,有效性评分标准：
26、（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等） 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） 需要改进独自处理信息并作出决策对于负面信息或信息提供者进行攻击,和邦咨询版权所有,Page47,某企业高管人员胜任素质模型举例：, 领导能力,和邦咨询版权所有,Page48,关键岗位技能制定方法,分析关键岗位胜任素质和要求 分解每项职责应具备的知识要素和技能要素 制作知识、技能要素汇
27、总表 明确关键岗位知识能力要求的等级与标准 评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点 根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点,和邦咨询版权所有,Page49,胜任素质层次划分基本原则,1学习阶段通过按指令做事而贡献,2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献,3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献,4指导阶段通过他人而作出贡献,5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献,一般需要2-3年 相关经验,和邦咨询版权所有,Page50,胜任素质层级,和邦咨询版权所有,Page51,员工潜力识别：胜任素质评估与发展,和邦咨询版权所有,Page52,了解员工的能力和发展潜力， 帮助员工自我
28、认知和发展定位,员工潜力识别：专业序列胜任素质,和邦咨询版权所有,Page53,联想全员核心胜任素质,客户销售序列,IT管理咨询序列,该序列通用能力,渠道销售序列,客户关系管理能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,该序列通用能力,市 场 信 息 分 析 能 力,产 品 知 识 技 术 能 力,客 户 关 系 管 理 能 力,销 售 业 务 管 理 能 力,营销策划实施能力,每年一次的胜任素质评估,员工潜力识别：管理序列能力体系,干部能力模型,和邦咨询版权所有,Page54,学习平台领导力培
29、训,和邦咨询版权所有,Page55,学习平台领导力培训,和邦咨询版权所有,Page56,学习平台,和邦咨询版权所有,Page57,胜任素质辞典及课程体系开发（华立05-06年度）,和邦咨询版权所有,Page58,6A行动学习培训落地模式,专业胜任素质训练系列课程,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,和邦咨询版权所有,Page59,职位要求胜任能力描述 员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,根据测评结果做
30、好人才培训计划（中科英华）,和邦咨询版权所有,Page60,和邦咨询版权所有,Page61,胜任素质包含的内容,和邦咨询版权所有,Page62,岗位胜任素质,专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知,廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,专业胜任素质,管理胜任素质,心理胜任素质,职业化胜任素质,1）专业胜任素质的内容与评价方式,和邦咨询版权所有,Page63,专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求,2）心理胜任素质的内容与评价方式,和邦咨询版权所有,Page64
31、,心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。,3）工作能力的内容与评价方式,和邦咨询版权所有,Page65,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,举例：某集团通用管理胜任素质模型,评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈,4）职业操守素质的内容与评价方式,和邦咨询版权所有,Page66,问卷评估 可以是行为问卷 可以是情景问卷,被评估人,直线上级,同事同级,直接下级,间接下级,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,和邦咨询版权所有,Page67,所需要的知识与能力专业知识(包括公司
32、各部门功能及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,和邦咨询版权所有,Page68,所需要的知识与能力个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理(包括策划与实施) 财务管理能力 人力资源管理
33、信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,和邦咨询版权所有,Page69,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求,从绩效检讨看培训需求
34、的流程,和邦咨询版权所有,Page70,和邦咨询版权所有,Page71,和邦咨询版权所有,Page72,培训需求调查表 从绩效不佳分析能力需求,高级管理人员绩效管理系统,和邦咨询版权所有,Page73,经营绩效责任书 Step5: Performance Contract,绩效记录 Step6: Performance Record,图表 类型技术人员的胜任素质模型样本,和邦咨询版权所有,Page74,工作过程辅导和定期绩效面谈,和邦咨询版权所有,Page75,员工下一步发展面谈与计划,和邦咨询版权所有,Page76,5个问题: 1. 回顾员工的业绩、能力 2. 讨论下一阶段的主要工作目标 3
35、. 分析员工的能力/素质与未来目标 4. 启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步） 5. 实现下一步的计划措施,心比心 开诚布公助成长,面对面 直言不讳话短长,绩效管理中的情境领导,和邦咨询版权所有,Page77,影响绩效的员工准备度,和邦咨询版权所有,Page78,能 力,意 愿,知 识 （知道如何做）,经 验 （曾经做过）,技 能 （正在执行）,信 心 （能做）,承 诺 （将会做）,动 机 （想做）,工作明确 职能 职责 目标 目的,准备度 =,活 动,被领导者的状态,和邦咨询版权所有,Page79,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意
36、愿 或不安,被领导者主导,领导者主导,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,和邦咨询版权所有,Page80,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求,职业发展通道,和邦咨询版权所有,Page81,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,人力资源净需求,和邦咨询版权所有,Page82,主要工作类别（按职务分类）,高层主管,部门经理,部门管理人员,合计,1 现有人员,2 计划人员
37、,3 余缺,预期人员的损失,4 调职,5 迁升,6 辞职,7 退休,8 辞退,9 其他,10 合计,11本期人力资源净需求,6,8,2,0,0,1,1,0,0,2,8,8,0,1,1,1,0,0,0,3,36,32,-4,2,2,4,1,2,0,11,7,3,4,50,48,-2,3,3,6,2,2,0,16,1 4,和邦咨询版权所有,Page83,某公司财务管理者人才梯队建设,个人发展计划、重点培养人才和培训是人才梯队建设三大重要部分,和邦咨询版权所有,Page84,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和 员工本人制定个人发展计
38、划明确发展方向,针对员工 需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养 人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯 队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键,和邦咨询版权所有,Page85,关键职位及其要求,第三梯队人选的形成,第三梯队的定期分析,关键职位的要求,人选来源 干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划,某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,某职能部门负责
39、人 候补人员E 候补人员F 候补人员G,某业务单元总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,员工个人发展模式,和邦咨询版权所有,Page86,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-2年,共性培养,个性培养,员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生 人力资源：提供良好的发展环境,评价中心,专业技术 管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型,管 理 层,专 家,技能型,员工的职业发展道路,和邦咨询版权所有,Page87,联想的专业序列划分
40、,针对性的发展课程,和邦咨询版权所有,Page88,部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制,新任主管管理技能 员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧 业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理-在实践中学习 -系统性理论知识学习,新上任经理 - 新经理成长培训,员工 -核心能力课程,高效能人士的7个习惯 经理人十项管理技能训练 职业经理人常范的11种错误 非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理 高效领导四角色 非财务经理的财务知识,ISO9000 ISO14001 6sigma,危机管理 基业常青 从优秀到卓越 MBA工商管理课程 计划性轮岗训练,总裁课程 董事课程,总裁,国际经营
41、者 人才发展,国际贸易 国际商务礼仪 国际商务英语,跨文化交流 企业品牌创立 WTO规则,现代职业人士必备技能训练 如何成为一名合格白领,有效沟通 社交礼仪,决战商场 变革管理 战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼 会议管理,创新意识 客户服务,团队建设 时间管理,演讲技能 对卓越的投资,工作压力与变化管理 用户满意,部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制,ISO9000 ISO14001 6sigma,高级管理人员能力开发系统,和邦咨询版权所有,Page89,高级管理人员能力开发系统,和邦咨询版权所有,Page90,步骤四：高管能力评估 Step4: Executive C
42、ompetencyAssessment,步骤五：高管发展计划 Step5: Executive Development Plan,根据测评结果做好人才储备计划,和邦咨询版权所有,Page91,通过评估了解中高层人员的胜任素质状况,和邦咨询版权所有,Page92,某集团,F厂长,张女士,E总监,张女士,D总监,张女士,C总监,张女士,B总监,张女士,A总监,fff,A事业部,aaa,bbb,ccc,ddd,eee,O经理,张女士,K总监,张女士,J总监,张女士,I副总监,张女士,H副总监,张女士,G经理,ooo,B事业部,ggg,hhh,iii,jjj,kkk,L厂长,张女士,O总监,张女士,N
43、总监,张女士,M副总监,张女士,Q总监,张女士,P副总监,lll,C事业部,ppp,qqq,mmm,nnn,ooo,W总监,张女士,V总监,张女士,U总监,张女士,T副总监,张女士,S总监,张女士,R经理,www,D事业部,rrr,sss,ttt,uuu,vvv,K总监,张女士,W经理,张女士,G经理,张女士,S经理,集团总部,sss,ggg,www,kkk,?,?,?,企业岗位人员“红绿灯”,?,高级管理人员绩效管理系统,和邦咨询版权所有,Page93,步骤一：当前/未来组织结构 Step1: Current/Future Organizational Structure,步骤二：高潜力员工
44、名单 Step2:High Potential List,步骤三：继任计划 Step3: Succession Plan,目 录,和邦咨询版权所有,Page94,和邦咨询版权所有,Page94,1. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.基于胜任素质的培训需求评估 3. 基于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估6. 企业培训的发展趋势,课程体系开发及设计（北大青鸟）,基于胜任素质开发分层分级的培训课程体系（华立课程目录；3本书，3个产品） 课程立意、布局、框架 案例的选择和编写（正面、反面，国内、国外，详略） 教学方法的匹配 讲师手册与学员手册的编写 教学重
45、点与难点的处理 课程配套测试工具的设计,和邦咨询版权所有,Page95,北大青鸟员工职业化课程,和邦咨询版权所有,Page96,道德为本 忠诚为首 服从为要,学习能力 团队合作 协调沟通,增强耐力 管理压力,职场提升,职业道德,心理素质,企业文化,原则至上 结果导向 价值三取向 对事不对人 重在执行,职业化员工 胜任素质,培训体系范例,和邦咨询版权所有,Page97,和邦咨询版权所有,Page98,企业教育训练体系,OFF-JT,Self Study,教案（Lesson Plan）,和邦咨询版权所有,Page99,教学活动与技巧类别,和邦咨询版权所有,Page100,教学活动与技巧运用（1）,
46、和邦咨询版权所有,Page101,教学活动与技巧运用（2）,和邦咨询版权所有,Page102,目 录,和邦咨询版权所有,Page103,和邦咨询版权所有,Page103,1. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.基于胜任素质的培训需求评估 3. 基于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估6. 企业培训的发展趋势,培训师资管理,内部师资队伍的选择与培养、管理与发展（中信银行） 外部师资的选择与管理,和邦咨询版权所有,Page104,项目总体思路：ATP基于胜任素质的培训师行动学习模式,启动会议,培训师第一阶段训练,行动阶段,培训师第二阶段训练,培训师晋级大赛 及进阶辅导,1天培训 3天 3 N 周 3天 2+1天,流程,对象,内容,时间,现任及已选培训师 受训培训师 内部培训师 内部培训师 内部培训师 外部专家 外部专家 顾问 顾问 顾问,支持 程序,工具,从高层启动，借助高层领导的参与推动培训项目的开展 高层理念培训 阐明目的和目标,主题培训课程：培训与企业绩效的关系,项目工作安排表 项目小组成立联络表等,
