1、1,欢迎参加 新PDS 工作室,2010年1月,总经理致辞,今天的目标,了解PDS的作用 回顾PDS变化的内容及原因 善用领导能力 评估升迁准备度 做好推行新PDS的准备 有关领导能力和升迁准备度评估的知识 推行的资源 常用工具 负责将来新PDS的推行 实施计划以及时间表 管理者的职责和角色,议程,9:00-9:05 总经理致辞 9:05-9:25 PDS的作用 9:25-9:45 PDS的内容变化及原因 9:45-10:35 新领导能力的定义 10:35-10:50 休息 10:50-11:40 练习领导能力评估 11:40-12:40 升迁准备度评估的标准12:40-13:40 午餐13:
2、40-14:45 案例分析升迁准备度评估 14:45-15:00 休息 15:00-16:00 新PDS实施计划及资源 16:00-16:30 休息,PDS的作用,什么是PDS？,PDS是 一个属于人力资源部的推广项目？ 还是？,管理人员的职责是什么？,管理绩效,什么是绩效？,资历，学历，任期，年龄在麦当劳致胜计划下，高效、经济、及时地完成公司、部门和个人的任务。注重绩效的结果，而投入仅作为绩效考评的参考。投入应该在结果中反映出来。,整个团队荣辱与共,致胜计划,部门/团队目标,部门/团队成员目标,具体的工作计划和行动,公司目标,管理人员面临的挑战,驱动绩效,激励雇员,建立绩效杰出的团队 营造绩
3、效杰出的文化环境,绩效管理,Performance Management (BEHAVIORAL),Performance Development System,Recruitment & Selection Labor Relations Compensation,Structure and Work-Job SystemWork-Life Conditions,Culture and ValuesStrategy Alignment,Performance Definition Measurement Evaluation,Development Needs Plans Actions,R
4、esource Planning Sourcing Succession,PDS是麦当劳非常重要的系统,PDS的作用,AOW or Department Plan to Win AOW或部门致胜计划,McDonalds Values麦当劳价值观,Global Plan To Win 全球致胜计划,People 人力,Career Development 职业发展,Talent Management 人才管理,Development Programs and Courses计划发展和课程,Total Compensation 整体薪酬,Strategy 战略,Results 成果,Employe
5、e Development and Commitment 人员发展与承诺,Brand Strength 品牌力量,Profitable Growth 盈利增长,NearTerm 近期,Long Term 长期,Performance Individual Performance Plan (IPP) Mid-Year Review Year-End Review Performance Calibration Roundtable,Development Individual Development Plan (IDP) Talent Review Roundtable Succession
6、Planning,PDS组成部分,Compensation Decision,PDS关键组成部分,Leadership Competency,PDS正在发生什么变化？,麦当劳正在全球工展开PDS（绩效发展系统）的更新 系统的改变将会逐步影响到世界各地的办公室雇员:,在2010年第一季度，所有雇员将用新的PDS表格完成个人绩效计划（IPP）和个人发展计划（IDP）,为什么要改变？,组织能力,确定高潜力人才的最新调研结果,简化并改进 系统的需求,从新视角来看领导能力,麦当劳未来的成功取决于所有雇员（无论身处何种岗位或级别）都能坚守麦当劳的价值观，并展现领导能力,PDS系统有什么改变？,领导能力,P
7、otential Criteria,更新后的八个领导能力运用于绩效表现和发展 替代了现有的绩效驱动因素和核心及领导能力 个人绩效计划和个人发展计划联系更紧密,明确了对“高潜力”的定义 有调研依据支持的标准，用来进行升迁准备度评估 新增的升迁准备度代码LT，可以帮助更正发掘有潜力的人才,升迁准备度评估,其余一切保持不变！,LEADERSHIP COMPETENCIES 领导能力,PDS Orientation for Department Head PDS培训部门主管,新的领导能力是怎样来的？,对高层领导者进行访谈，找到那些面对目前和未来业务挑战所需要的关键能力 回顾行业最佳实践和Leaders
8、hip Pipeline framework 测试与检讨 HR和业务领导者（PDS顾问委员会）的反馈 在美国和新加坡的营运经理中进行测试 在总部和美国的HR先行试用,(Source: The Leadership Pipeline, 2001),八个新领导能力,Communicates Effectively and Candidly Puts the Customer First Leads Change and Innovation Builds and Leverages Talent Plan and Acts Strategically Achieves Through Teamwo
9、rk Leads Through Influence Executes for Results,有效坦诚地沟通 顾客至上 领导创新和变革 培养并善用人才 有策略地计划和执行 以团队合作取得成功 以影响力进行领导 以成果为导向,新领导能力转变的过程,新领导能力转变的过程,与麦当劳的价值观相结合,每一项领导能力都包括,综合定义 (对应四个领导级别的定义是相同的) 不当行为 (四个领导级别的“不当行为”是相同的) 描述了明显不符合此项能力的行为期望行为 (四个领导级别对应的“期望行为”是不同的) 这些期望行为都体现了麦当劳的价值观,期望行为,详细说明了对应的四个领导级别中，每个领导级别的每项能力是如
10、何体现的与Leadership Pipeline相结合 比职级的定义更清晰，因为不同国家的职级有所不同,(Source: The Leadership Pipeline, 2001),自我领导,领导他人,领导经理,领导部门或市场,领导级别,(Source: The Leadership Pipeline, 2001),专业人员层 协调人员层 助理人员层,管理人员层 顾问层,高级总监层 总监层,高级领导层 领导层,中国职位级别,自我领导,领导他人,领导经理,领导部门或市场,(Source: The Leadership Pipeline, 2001),自我领导,领导他人,领导经理,领导部门或市场
11、,中国职位层级和对应领导级别,举例: 有策略地计划和执行,综合定义 根据公司的目标，制定一个清晰并具有吸引力的远景、策略或行动计划。,举例: 有策略地计划和执行,不当行为对于企业的远景及策略与个人/团队目标的关系了解甚少或者完全不了解 即使当经营情况发生改变，仍只关注自己的初始目标和工作重点 将时间和资源浪费在不重要的活动上 对于行业动向和变化不闻不问 时常被认为是“闭门造车” 缺乏与组织内外人员的交往与专业交流,举例: 有策略地计划和执行,将自己的努力同工作团队的目标与策略保持一致,确保公司各部门、区域的努力方向都同策略目标保持一致。,引导他人，帮助他们认清工作所具有的深远意义和使命。,能够
12、站在更高的组织高度判断并抓住机遇,期望行为举例,了解领导能力,E-learning学习 https:/ 四个领导层级分别对应四个版本的表格,举例 IPP 部分,领导能力取代了绩效驱动要素,按照级别针对期望行为分别做了具体的描述,举例 IDP部分,发展目标,职业目标,成功的衡量标准,行动步骤,PDS流程,回顾领导能力的定义和上一年的PDS评估，找到新一年的发展重点 设立个人绩效目标和发展目标,评估在个人绩效和发展目标上的进展情况 讨论与能力项相关的问题,并提供发聩,评估工作成果和领导能力表现 评估在发展目标上的进步,领导能力评估,练习,Bill的案例 小组讨论和呈现,有关领导能力评分的提示,PD
13、S提供了评分的框架和指引 每个领导层级的每项能力的期望行为 评分等级的定义和评分标准 总体绩效评分: 75% 工作成果, 25% 领导能力管理人员应该要广泛取证，公正评判 尽可能多地获取实例和反馈 给雇员机会让他们得以展示能力 一个行为在特定工作中的重要程度,Assessing Readiness to Advance 升迁准备度评估,PDS Orientation for People Manager PDS培训经理,升迁准备度评估流程,有什么不同？,From,没有“高潜力”的定义基于过去表现为标准的评估基于四个准备度代码评估雇员：现在可胜任的人选（RN）、未来可胜任的人选（RF） 、现任人
14、员（CL）、新任职位（NP）,To,由Corporate Leadership Council 得出的一致定义 基于四个评分标准，包括关注未来的“高潜力特征”新增第五个准备度代码“长期准备的人员”（LT）,高潜力的定义,High probability of being a top performer at the next level 极有可能在更高目标职位上有突出表现,升迁准备度评估标准,由历次PDS评估结果确定,由人才评审会决定,由PDS年末回顾评估确定,在麦当劳公司内外获得,绩效记录 跨越不同角色、项目和团队,为什么以往绩效很重要？ 代表了该雇员过去三年的整体绩效 代表了该雇员的学习能
15、力 增进高绩效和学习文化看什么？ 过去三年绩效评分的趋势 在不同角色中的高绩效表现,领导能力 示范,高潜力特征,学习能力：从实际工作经历中学习、改变和获取知识、并将所学应用于各种不同情形的能力与意愿。 领导意愿：渴望承担更大责任，愿意投入时间和精力继续在组织中有所发展,Learning Orientation 学习能力,Desire to Lead 领导意愿,学习能力,定义 从实际工作经历中学习、改变和获取知识、并将所学应用于各种不同情形的能力与意愿。 行为表现 习惯于主动寻求反馈意见并采取相应行动 从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生 展示出不断自我完善的能力 迅速领会掌握新概念新信息,
16、领导意愿,定义 渴望承担更大责任，愿意投入时间和精力继续在组织中有所发展。 行为表现 无需他人要求，主动寻求和接受更多岗位责任 平时总是愿意超越自己的使命，做出更多努力 当处于团队中时能挺身而出扮演领导角色 领先他人对其个人而言显然十分重要,高潜力特征 练习,Kathy Tan 与 Kathy Tan 会谈。Kathy 已经在麦当劳工作六年半了。在过去的两年里，她一直担任市场部经理职位，并表示有兴趣想要了解更多关于升迁机会的信息,对 Kathy 的观察： 始终都有很好的表现 过去一年所有领导能力评分都是3或 4的高分 受同事和客户尊重 为完成项目格外努力 表现出对组织的高度忠诚同事的反馈： 在
17、最近的团队工作中，为实现团队目标，Kathy 主动设定好具体计划，并指导其他团队成员的工作 在多个场合，有人反映 Kathy 需要提高她培训和发展下属的能力。Kathy 认为她花了很多时间培养其他人。因此，她没有采取措施提高她在这方面的技能。 在最近的一次市场危机中，Kathy 主动承担了整理重要沟通计划的工作，她收集他人的意见，最后及时完成了沟通计划。 在处理完市场危机之后，Kathy 的上司注意到，如果 Kathy能分派工作并授权给其他人而不是独自一人承担的话，应该可以将危机处理得更好。她的上司注意到这是 Kathy的工作模式。 大家都认为 Kathy 可以快速吸收新理念和想法，并且可以在
18、工作中有效应用。,高潜力特征 练习,您将如何评定Kathy的领导意愿？（渴望承担更大责任，愿意投入时间和精力继续在组织中有所发展。 ） 为什么？ 4-Significantly better/more often than most people at her job level表现明显比同等工作层级的大多数人更出色或更频繁 3-About the same as most people at her job level表现跟同等工作层级的大多数人大致相同 2-Less than most people at her job level表现比同等工作层级的大多数人少 1-Rarely/Neve
19、r表现很少或从未有过高潜力绩效表现,4-表现明显比同等工作层级的大多数人更出色或更频繁 原因：Kathy表现出强烈的领导意愿。她乐于主动承担领导职位，甚至在不明确的情况下也愿意承担领导职位，如在出现市场营销危机时站出來。,参考答案,高潜力特征 练习,您将如何评定Kathy的学习能力？（从实际工作经历中学习、改变和获取知识、 并将所学应用于各种不同情境的能力与意愿。） 为什么？ 4-Significantly better/more often than most people at her job level表现明显比同等工作层级的大多数人更出色或更频繁 3-About the same as
20、 most people at her job level表现跟同等工作层级的大多数人大致相同 2-Less than most people at her job level表现比同等工作层级的大多数人少 1-Rarely/Never表现很少或从未有过高潜力绩效表现,2-表现比同等工作层级的大多数人少原因：根据这些观察，Kathy能够迅速理解并应用新的概念和想法。但是，Kathy不能开放地接受她需要改善培训和发展下属能力的反馈。此外，考虑到Kathy未有效地划分和分派工作给下属，这可能表明Kathy不愿意考虑发展自己“培养并善用人才”领导能力。,参考答案,工作相关经验的深度与广度,综合管理：
21、 工作经验的广度对于综合管理是十分重要的 营运经验？ 发展经验？ 营销经验？ 人力资源经验？ 职能管理 专业工作经验的深度对于职能管理是十分重要的 内部经验？ 外部经验？,升迁准备度代码 （用于人才评审会）,案例分析及讨论,请阅读案例并思考以下2个问题，然后进行小组讨论 在题板上写下您小组讨论得出的观点您如何评估职位候选人的升迁准备度评估等级？ 在评估过程中，您的主要考虑因素有哪些？,总结,有一个共同的系统对于人才管理是非常重要的。高潜力评估标准的校准是人才校准的第一步。,沟通,高潜力人才 主动与雇员沟通他们的潜力价值，以保留并发展人才 用多种不同的渠道和方法传达上述信息 不担保升迁 绩效杰出
22、者 (Top Performer) 巩固他们的价值 着重现任职位技能的发展 坦诚地对待他们的职业选择 绩效平庸者 (Low Performer) 与雇员清楚沟通需要有哪些改善，以使他们的绩效达到可接受的水平。,推行计划和资源,新PDS的推出对全体雇员意味着什么?,清晰的职业发展路径 雇员个人职业发展的支持 清晰的发展指引 不断丰富的发展资源 不断强化的学习文化,清晰的职业发展路径,(Source: The Leadership Pipeline, 2001),正在发生及将要发生,全球GMT和领导力学院集中于总监和以上级别人员的发展课程研发 分享平台 WORKSHOP 领导力快速发展项目 全球G
23、MT和HU组成跨部门小组,正在研讨中层人员的训练发展指引 中国和澳大利是APMEA将在2010率先试点 中国和美国部门经理参加了新经理发展项目内容评估 中国TLD的成立 用当地资源,开始尝试开发针对LEADING SELF课程的开发,中国领导团队对PDS推行的期望,转变观念：管理人员和雇员要对PDS的推行承担责任 提供技能：使管理人员和雇员具有能有效使用和推行PDS的能力,新PDS推行的目标,清楚了解8个领导能力，并且了解如何在平日展现期望行为 利用新的PDS表格完成2010年的IPP和IDP SMART 的IPP支持团队/组织的战略 详细的IDP帮助个人缩小在绩效和/或职业发展上的能力差距,
24、 公正并以事实为依据的绩效校准,推行方法,全国人力资源团队提供推行框架、工具和资源 在ACCMCD上建立了中文PDS网站 PDS 在线学习项目 McDonalds Leadership Competency 麦当劳领导能力 Readiness to Advance 升迁准备度 Talent Management 人才管理 PDS推行的研讨会 推行工具 强调 管理人员和雇员共同承担推行的责任，HR提供专业支持 介绍PDS网站的使用方法,推行步骤,NEW PDS开展计划,67,我们在这次推行中有什么不同？,至上而下地改变，管理人员和雇员共同负责推行 向所有管理人员和雇员提供PDS学习资源和分享平台
25、 准备好常问的问题 通过整年的阶段性工作来巩固PDS流程,问题与讨论,作为管理者在将来的推行中的角色和责任是什么？,管理人员在PDS推行中的角色和职责,沟通期望,激发热情,发展能力,管理人员推行的材料,雇员简介PPT 有关八个新领导能力和NEW PDS新信息的印刷材料 PDS常用工具 四个不同的PDS表格对应相应的领导级别 PDS网上学习平台 在ACCESSMCD上的中文PDS网站 在中国内网上的PDS分享平台,PDS常用工具,领导能力指南和摘要 包括所有的领导能力和期望行为 办公室雇员绩效评估指南 升迁准备度评估指南,您可在内网的PDS网站上 下载这些工具,PDS网上学习平台 网站导航,在中
26、国内网上的 PDS分享平台： 工具和表格 最佳实践分享 在PDS循环流程中的提醒信息,在ACCESSMCD上的PDS中文网站 学习平台,内网PDS网站导航： -路径,https:/,点击此链接 进入内网PDS 分享平台,PDS在线学习 -路径,https:/,点击此链接 进入ACCESSMCD PDS学习平台,PDS在线学习 -路径,点击Career Development 选择Performance Development System PDS并点击,点击右边Click to China PDS website,PDS在线学习 -路径,PDS在线学习 -路径,点击三个在线课程： 领导能力 升迁准备度 人才管理,分组讨论和呈现,下步在本部门的具体推行计划和时间表,问题&反馈 ?,
