1、打造高效执行力团队,上课时间 2015年 1月8日,P-2,王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学,2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；,2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；,2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。,2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；,2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；,企管部经理总裁秘书,行政副总裁,人力资源总监 副总裁,人力资源总监 培训总监,中国区人力资源总监、总裁助理,北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长,P-3,为什么要学习,第一讲：执行团队本质特征 第二讲：执行团队建设管理
2、 第四讲：团队执行力的要素 第五讲：打造高效执行团队,内 容 结 构,P-4,打造高效执行力的团队，从我们做起，现在开始,用6分钟时间 打造团队：,选组长 结队名：动物名 树队标：创意LOGO 建队呼：配动作形式：全程PK 个人/冠军组游戏规则：积极表现人次1分回答问题人次3-5分迟到早退响铃扣1分,P-5,第一节,执行团队本质特征,一、为什么要组建团队,Team & Teamwork,T-together E-everyone A-accomplishes M-more W-with O-organization R-responsibility K-knowledge,视频分享,P-7,；
3、。 刘邦/筷子原理,二、执行团队绝密八字,P-8,三、执行四力真经定位,凝聚力,战斗力,学习力,组织力,爱感恩,责任与使命 铁纪守护者,学相同思相近,嘴讲手做身传,言相和行相辅,P-9,一个字：做。 两个字：主动。 三个字：让我来。 四个字：积极思考。 五个字：责任是我的。 六个字：有谁需要帮助。 七个字：目标一定会实现。 八个字：一切的工作为了爱。 九个字：我要成为多给与的人。 十个字：只有结果才能证明实力。,力实明证能就屁马拍会：字个十 人的闲空最为成要我：字个九 到报天天是只作工：字个八 标目个是只标目：字个七 人他助帮不绝：字个六 的人别任责：字个五 待对极消：字个四 上先你：字个三
4、动被：字个两 推：字个一,四、执行团队高绩效表现,P-10,1、工作有品质,1）从不迟到。 2）非常谦虚。 3）从不抱怨工作环境。 4）热爱学习。 5）坚持到底永不放弃。,五、执行团队的优秀品质,P-11,2、目标很明确,朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！,五、执行团队的优秀品质,P-12,S,M,A,R,T,Specific 具体的,Measureable 可衡量的,Attainable 可达成的,Relevant 与愿景相关的,Time-bound 一定时限的,体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。,可定期准确
5、地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。,指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。,为总目标服务的指标 无关的指标坚决砍掉。,明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。,五、执行团队的优秀品质,P-13,1、开发和测试一个产品项目，到14年底把成本降低到5% 2、大宗物料的采购，必须降价5%。 3、我们必须大幅度提高顾客满意度。 4、我今年的客户数量必须增长10%。,练习,下面绩效目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？,怎样 才算 量化 清晰,五、执行团队的优秀品质,
6、P-14,e.g.市场部生产部：改进包装（）（） e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）（）,舵、钟、镜、梅,1）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！,五、执
7、行团队的优秀品质,P-15,3、爱岗又敬业,不怕苦,不怕脏,不怕累,不怕死,爱岗敬业,五、执行团队的优秀品质,P-16,4、精诚合作,五、执行团队的优秀品质,P-17,著名的雁阵模式,孤独的一只大雁能飞到南方吗？,系列启示,5、富有正能量,1、有勇气去改变那些可以改变的事，有耐力去容忍那些不能改变的事，更要有智慧去区别这两类事！ 2、一个人能走多远要看他与谁同行；一个人能有多大的成就要看他有谁指点；一个人能有多么优秀要看他们身边有些什么样的朋友！ 3、用心者加薪、辛苦者不苦、实干者实惠、多劳者多得！让没钱人有钱，让有钱人快乐！让快乐者创造价值！让创造价值者实现梦想！ 4、世界上最长的路是思想到
8、行动的距离；一个人想干总是有办法的，不想干总是有理由的。 5、越是最重要的往往是最简单的，越是最简单的往往是最难做的。把简单的招式练到极致就是绝招！ 6、为钱奋斗，容易累；为理想奋斗，耐得住风寒；为爱好奋斗，则永不疲倦。,五、执行团队的优秀品质,P-18,第二节,执行团队建设管理,案例：银河证券重庆营业部团队怎么就不行呢？ 银河证券重庆营业部今年由于业务拓展需要新招了一批客户经理，共计12人。培训三个月后，由于部分营销场地合同到期，暂未开发出新的营销场地。为刺激大家努力工作，该营业部决定，把新到的12人分成2个团队，并分别选出一人担任各自团队的团队长。两个团队轮流去剩下的营业场所开展营销活动。
9、在月末业绩考核时，不但考核个人的业绩情况，还要考核整个团队的业绩水平，对团队和个人进行奖优罚劣。 该决定颁布后，在团队队员的组合上实现自愿结合原则。最终，一向业绩较好的小A自荐当选团队长，并选取了平时一样业绩较靠前的其他5位队员。大家认为，这种强强结合的成绩一定会很好。剩下的6人则在民主得基础上选出小B当队长。事实上，A队的6个人业务能力都很强，并不太愿意服从小A的领导；而B队成员则各具特色，有擅长说服工作的，有擅长研究营销创意的，最终大家相互协商，制定了一个具体的目标，并决定按各人特长进行任务分配。月末考核结果出来后，A队不仅总体业绩没有B队出色，且由于争抢业务严重，队员关系恶化，还造成有一
10、人连最低业绩标准也没达到；而B队在大家相互协作中，无一人未达标，且总体业绩比之前分散的状况更好。,一、执行团队的要素打造,P-20,二、目标管理的理论基础,1、团队组建的八一特征,一、执行团队的要素打造,P-21,1）一项明确而被认同的SMART 。 2）一致的 。 3）一位高瞻远瞩和务实高效归营受命的 。 4）一种“ ”的高度责任。 5）一些不同角色、技能 。 6）一个和谐的 。 7）一类能融合和服务于团队各项工作的 。 8）一套适应的规范性管理 。,2、打造团队的五个技巧,二、目标管理的理论基础,一、执行团队的要素打造,高执行团队始于 （事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）；
11、 高执行团队始于 ； 高执行团队始于 ； 高执行团队始于 ； 高执行团队始于 。,P-22,DISC风格与团队组建,1、团队成员构成,二、执行团队成员的构成,P-23,案例一：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员（酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。 在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。” 当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副总裁职务。 先有酷6网原
12、副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。 随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。 以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场面。,二、目标管理的理论基础,三、执行团队成员的管理,1、领导自我管理,P-24,案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？ 常青从销售主管升任销售经
13、理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。 上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说
14、下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。 思考：常青这个“官”做得哪里有问题？该如何调整自己？,二、目标管理的理论基础,三、执行团队成员的管理,2、团队成员严格培养,P-25,3、员工主要心态管理,二、目标管理的理论基础,三、执行团队成员的管理,P-26,当下自我的心态（分三种）： P教导概念（父母因素 Parent） A思考概念（成人因素 Adult） C求知概念（儿童因素Children）,刺激与反应是交流的基本单位。 人际关系：人与人之间
15、的关系是从一个刺激到一个反应开始的。每个人的反应会受到内在因素的影响。,四、团队沟通策略分析,P-27,如何管教团队明星员工：,“州牧”,类 型 特 性 明 星 牧 法,具有统治性、拥有欲/保护欲 崇物质、目标明确、好客大方 兢业耐心、坚定、不屈从武力 害怕：被人战胜；不容：懒汉,倔强、忠于自我 智慧偏低、能量偏小 独立行事但不能独立开拓 缺乏钻研但重现实利益,最聪明、最难管 要发挥的平台、自由空间 虚荣心、自尊心、成就感,“狠如羊”=羊不是温顺弱者 面愠、沉默、不妥协 爱走险恶荒凉陡峭之路 一丝不苟、守规矩、不可侵犯 为名利坚守目标、挑选搭档,好吃懒做嗷嗷叫,杀猪、吃肉、卖钱=fireem,
16、无,公牛 销售经理 客户经理,无 众多员工,猴王 泼猴 关键员工,头羊 技术经理 管理创新 经营创新,给鞭子别给棍子 给胡萝卜，一个个、一串串 别让吃不着而失去欲望,四、团队沟通策略分析,P-28,处理冲突的五种策略,以关心自己与关心他人 ，区分出五种冲突管理风格,逃避,退让,竞争,双 赢,妥协,满足自己利益,满足对方利益,以让为争,(一) 竞争,(五) 双赢,(二) 逃避,(三) 退让,(四) 妥协,五、团队冲突管理,P-29,团队执行力的要素,第一讲,1、东北一家国企，在濒临崩溃的边缘，卖给了日本企业，原以为会派很多人过来，结果除了财务、技术、市场，再无别人，丢下一句话：把先前的制度执行到
17、位（你猜猜结果怎么样）；2、王府井百货大楼，花了2000万请麦肯锡设计管理 体系和流程，又花了500万进行内部设计，又花了1000万做广告设计，结果是纸上谈兵！3、华为公司在改革之初，对于咨询公司的方案：“先僵化、再创新、再固化”，小创新5年后再说，大创新10年后再说！ 小改进、大奖励；大建议、只鼓励！,P-31,案 例,任何单位都有一杆KPI的秤：考核KPI = Keep Performance Indicators 一切工作、表现均按照预先的指令行使。,问题： 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效地执行； 光是实干也还不够，重点是有没有出结果或偏差出轨。,0.9 =?,10,=?,10,0
18、.99,1.01 =?,365,0.99 =?,365,P-32,执行：就是把 变成 的行动； 执行力：就是把 变成 的能力；,一、什么是执行力,就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。 就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。 重点是什么： ！,P-33,想一想 我们自己在工作中 碰到过哪些关于缺乏执行力的问题？,还有什么组织有执行力？,二、什么组织最有执行力,家庭！宗教组织！,P-34,P-35,1、什么是目标,三、目标是执行的方向,目标,结果,执行 执行 执行,目的,举例：目标与结果的区别,四、执行力对结果负责,每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX
19、电力设备公司王总却要派10个人去昆明参加一个展会。,买车票的故事,P-36,领导：小张，去帮我买10张卧铺票。 小张：好的，我马上就去。半个小时后，小张回来了 小张：报告领导，火车票卖完了！请问，小张有没有执行力？为什么？,我们有没有像小张这么做事的时候？举例。,五、做任务不等于做结果,去车站买票是“任务”,准时到昆明是“结果”,P-37,六、好态度不等于结果,小李非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，单位推广一项新服务，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在
20、印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关单位的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订。为此单位损失了五千多元,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了我没有功劳也有苦劳 我没有苦劳也有疲劳,故事,P-38,七、个体尽职尽责不等于整体结果,故事,（内心独白）漂亮女孩冲进老总办公室： “请给我一个说法，为什么我不能升职加薪”！,P-39,团队的执行力：就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力； 公司的执行力：就是确保公司战略目标实现的运营管理能力，这是企业内在的竞
21、争能力。,八、执行力的结果是什么,P-40,我们必须明白：所有的活动都是商业活动！ 商业的本质就是 等价的结果交换 单位用结果（优质项目和优秀服务）来和客户进行交换 员工拿结果（工作业绩）来和单位进行交换（工资、晋升）,结果,有 底线 有 评估 有 标准 结果是 的价值,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、 制度、方法,执行策略 不明确,执行能力 不够,责任心 不强,信息沟通 不畅,末位淘汰 没做好,1,3,2,P-41,十、为什么没有执行力,1、“ ”病表面光鲜，不如里子扎实 2、“ ”病拒绝空谈，执行胜于空谈 3、“ ”病把心沉下去，把事做起来
22、4、“ ”病想法太多，等于没有想法 5、“ ”病傲慢，“傲”了就“慢”了 6、“ ”病习惯找借口，成功没入口,P-42,十、为什么没有执行力,如何理解责先任后，克服两大陷阱：,1）陷阱一：“请示”工作与推脱责任 2）陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会,H公司2013年的目标为3个亿销售与3000万利润。公司有采购部、生产部、质检部、市场部、销售部、财务部、人力行政部。各个部门的岗位职责很清晰、制度流程比较健全。但是，在2013年发生了一系列不愉快的合作运营。,P-43,1、销售部背着公司的目标，经理指挥大家进行游击销售，忙得团团转，但努力一年结果不理想，才完成一半的任务，被老板批评，员工被经
23、理批评，也骂别的部门； 2、销售员工有意见：没有明确每一个人的销售任务；小张明确了，但小张确实一刻都没有闲着，几乎天天在跑客户，一旦客户有可能拿下，就会花很多心思和精力去泡这个客户，尽心尽力，还是不能完成目标；小李有自己的目标，做了一个计划草案，但总是感觉主攻方向不对，同时面对看似容易得手动客户总是攻克不下来； 3、抱怨生产部生产的产品不及时，人力行政部招聘的人手不到位，财务部的资金跟不上； 4、生产部说销售部没有提前通知产品需求，总是在赶货似的要货，从来没有见过他们的计划书，生产总是来不及； 5、人力行政部在每次得到紧急需求时，会立即制定方案，但行动迟缓，到岗时间往往要迟一个月，而主管人力的
24、副总很少去检查他们的工作，出了问题就批评了事；最让人不能接受的是，偶尔及时满足但招聘过来的人不是不合格就是很快走了； 6、还有一个致命的问题，产品经常因为质量问题被退货，质检部的同事对生产也很有意见，每次出了问题会照章处罚车间主任，罚得多了，也就皮了，质量总是没有搞上去； 7、销售经理在公司简直就是老大，对各个部门都是指手画脚，惹人反感。财务部本来应该配合工作，但一看到这种局势，财金口袋捂得更紧了，形成了一种销售的阻力和部门协作的恶性循环。,十、为什么没有执行力,1、有目标，没有分解； 2、有分解，没有计划； 3、有计划，没有措施； 4、有措施，没有行动； 5、 ， ； 6、 ， ； 7、有奖
25、罚，没有改进； 9、有改进，没有提高； 9、有提高，没有复制； 10、有复制，没有持续。,1、不愿意承担责任； 2、不了解自己的责任； 3、缺乏能力承担责任； 4、缺少条件承担责任。,领导问题,员工问题,“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！,P-44,0、 ！,十、为什么没有执行力,“企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效！”,-彼得.德鲁克 Peter F. Drucker,员工只会做你考的， 不会做你希望的！,引进绩效考核 防止企业痴呆,P-45,十、为什么没有执行力,打造高效执行团队,第四讲,两大特征： 。,四大要素：,负责任的 ，愿意为团队成长与部门业绩负责任 高效率的 ，用最
26、快的速度做出好结果的高效率 讲合作的 ，用结果做交换，用合作获共赢，用感恩做持续 保结果的 ，用高效运营的机制，保证结果，保证业绩。,P-47,打造高效执行团队,G公司，老虎型的销售部经理小王负责的部门业绩十分糟糕。 1、不与上级沟通交流，也不怎么与员工沟通交流，就知道低头干活； 2、当员工指挥不动的时候，就自己干，常常把自己累得跟大业务员一样，认为自己辛苦一下，能顶好几个业务员； 3、即使在办公室的时候，也不去过问下属的业务状况，交代完工作就不怎么去理了，到了月底就收集大家的工作成果，结果往往不理想； 4、在任务总是被折扣时，也没有好好想想怎么办，就知道一味地拼苦力，周而复始； 5、当下属因
27、为不会工作而主动请教的时候 ，他倒是还算比较热心，但从来没有主动花点时间去栽培下属，结果大部分下属工作中都比较茫然； 6、有时候与生产部、人力部发生矛盾的时候，不是骂人就是逃避，更不知道如何与别人友好协作，结果是，骂完人了，效果并没有改变； 7、有时候，个别下属出了业绩，但因为不符合财务制度，财务部报告给人力部要罚款，他觉得只要业绩完成了就可以了。曾经就有一个下属被他多次迁就错误，最后给公司酿成了很大的损失，当然这个人最终还是被公司开除了； 8、为了提升公司执行力，企业文化也有不少相关的条文，他的部属缺乏执行力，但他从来都不做思想工作，甚至自己有时候根本不像个带头人的样子。,P-48,一、中层
28、干部是关键,P-49,一、中层干部是关键,1,4,8,6,5,2,3,4,7,制定计划的步骤,核心工具,1、计划管理的步骤,二、计划管理是基础,P-50,先部门后个人,年度 计划 分解,核心工具,2、目标分解之33445指引,二、计划管理是基础,P-51,4、月/周计划表,二、计划管理是基础,P-52,P-53,升官通道,养老通道,发财通道,决定企业和人才生死存亡的三大晋升通道,不劳动赚钱 懒惰赚钱 不学习赚钱 中风还赚钱,别让它成为空中楼阁！,三、绩效考核是手段,P-54,1、引进绩效考核，防止企业痴呆,1）必须与本部门任务挂钩，为什么？ 2）必须与企业年度整体任务挂钩，为什么？ 3）必须与
29、企业远景挂钩，为什么？ 4）必须与相关部门业绩挂钩，为什么？,三、绩效考核是手段,5）必须与部门人力资源流失率挂钩，为什么？ 6）必须与级别晋升挂钩，为什么？ 7）必须与人才的培养挂钩，为什么？ 8）必须与退出机制挂钩，为什么？,P-55,Case 案例： 上海宝钢集团有600号人看变压器，每天都是去巡逻3次，每次回来之后，签名、划勾、记录时间，5000块的工资有2000块考核，结果是变压器杂草丛生、长到快到高压线、高压线的橡皮脱落，2000块照拿。为什么考核就无效呢？ 类似如质量检查员查不出问题，HOW?绩效专员推行绩效考核，又考什么呢？,三、绩效考核是手段,目标激励 荣誉激励 兴趣激励,榜
30、样激励 沟通激励 赞美激励 宽容激励,文化激励 形象激励 参与激励 内在激励 晋升激励,白板、报纸、杂志 邮件、微信、宝典 车站、码头、机场,P-56,四、员工激励是补充,四、员工激励是补充,1）团队分享模式 2）团队PK法,一是分好钱 二是管好面子,P-57,静态面子 激励技巧,面子管理技巧,版本一,版本二,版本三,P-58,四、员工激励是补充,动态面子 激励技巧,时间管理：是执行的保障。,专心致志：是执行的定力。,结果导向：执行力的原则 落实到位：执行力的关键 责先任后：执行力的保证 解决问题：执行力的目标,P-59,总 结,高效执行力,严格才是大爱=执行力,严格,痛苦,承受,承担 责任,执行力,被认可,自立 自信,正能量,持续,一件又一件 有结果的事,改变命运,纵容,舒适,懒惰,自私 自利,不负责,怨天 尤人,自欺 欺人,负磁场,叛逆,坐享其成 一事无成,毁此一生,总 结,P-60,课程到此结束,感谢聆听与分享,
