1、2011年7月,非人力资源经理 的人力资源管理,讲师：陈东,2,培训目录,绩效考核 流程优化,目标管理,监督 授权,辅导 激励,3,角色认知,用才,选才,育才,留才,4,第一章,经理人角色认知,5,士气的激发与维持,管理,行政作业,人,事,教导 沟通 激励 领导,1、人事,行销,财物 2、生产/作业,研发/科技3、策略,信息.,促使部属服从并追随,作人、作事的原则与方法,倾听,表达,回馈,冲突的处理与化解,个人或团体协商谈判,管理者应该管什么？,6,达成目标,效率,效能,资 源,人员, 资金 机器,方法 材料.,程 序,规划 组织控制 领导,管理者管理目标是什么,平衡问题,7,案例：老陈的烦恼
2、,认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群，努力认真。 吕力最近发现老陈变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上老陈，想了解为何如此。老陈刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开了口：,8,上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是噩梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前领导很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来得多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在。现在每天要担心有没有人迟到、请假，
3、阿山是不是在偷懒？新来的小游会不会操作机床？年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见？小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好了等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事。唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办？ 思考题：老陈最大的问题在哪里？,9,“经理”定义,利益干系人 股东老板客户员工,经理就是要通过他人将工作完成并获得利益 干系人满意的人。,10,管理者的角色,上级,同事,下级,客户,11,经理的角色,Expert 专家,Administrator 管理者,Coach 教练,Leader 领导,12,技术能力 Technical Skill,人际沟通能力 Hum
4、an Skill,宏观思维能力 Conceptual Skill,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,了解组织整体系统 整体目标及宏图 长线思维方式获得渠道 积累 Mentoring,知识 方法 设备获得渠道 教育、培训、学习、传授 经验实践,诚信, 明确, 激励, 沟通, 影响 一致, 灵活virtue team.ppt,13,Internal focus 关注内部 Short-term 短期目标 Limited Stakeholders 有限的交往人数 Manage tasks 对事
5、情管理 Get the job done 做完事情,External focus 关注外部 Long-term 长期目标 Multiple stakeholders 众多利益关系人 Manage portfolio 管理面很广且复杂 Maximize shareholder Value 股东利益最大化,领导力通道,20年,14,加入公司，离开经理！,人为什么换工作？,数据来源：盖洛普公司,15,Q12-员工与团队管理的12个关键问题,Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受
6、到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,16,某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒
7、之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。,情景描述,坚持以事实和制度为基础,17,这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善
8、后。违反这个政策任一者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。,请评论本事件！,情景点评,18,立法从？（宽or 严） 执法从？（宽or严）,对规章制度的深度思考,19,有情的领导 无情的管理 绝情的制度,管理的艺术,20,人力资源管理六大模块,21,人才的“选、育、用、留”,22,第二章,选才,能力素质模型（胜任力模型）,24,25,26
9、,行为描述面试（BDI）,特征,27,面试类型,非结构化面试,结构化面试,混合式面试,28,面试问题分类,29,3,领导指挥能力 计划控制能力 决策力 授权和激励能力,2,口头表达能力 问题分析与解决能力 灵活应变能力（涉及工作态度） 兴趣爱好（知识广博度） 情绪控制力（压力承受力） 上进心与责任感,个人素质,管理能力,1,简单寒暄（导入性问题）,开场,问题细分,30,面试访谈STAR原则,31,行为描述面试的步骤,32,介绍和解释,与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情,要做到,使应聘者感到轻松； 激励应聘者参与； 强调面试资料的保密性； 如果录音则需取得应聘者的许可。
10、,步骤一,33,步骤二,34,步骤三,35,步骤四,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。,行为面谈提纲：范例二,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？,行为面谈提纲：范例三,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。,39,行为事件访问技巧之一,40,探求细节,不要“我们”,具体而非抽象,讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明,刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为,如果应聘者在叙述中提及“我们”
11、，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,行为事件访问技巧之二,41,避免情绪化,引导回忆,原因,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”,如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。,如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,行为事件访问技巧之三,42,不要过多地重复应聘者的话。,不要给应聘者过多地限定报告的范围,不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,A 不要,C 不要,B 不要,行为事件访问技巧之四
12、,43,行为描述问题举例,44,第三章,用 才,45,为什么员工的工作结果总是不理想？,案例讨论：制作胸牌的故事,46,委派沟通的步骤,1. Open ：说明目的与背景,2. Clarify ：提出目标与要求,3. Develop：明确步骤与方法,4. Agree：确定行动计划(时限/资源),5. Close：表达信任与支持,47,满足个人需要的基本原则 Key Principles，KP,48,步骤与技巧,周恩来,49,角色扮演：接飞机任务,领 导,员 工,观察员,50,现场督导两方法,不要关在办公室主动走到员工中间,设置里程碑,走动式管理,节点法,现场监督,51,惠 普 之 道,52,情
13、景 模 拟,案例讨论,53,员工寻求帮助的SOS法,S: Situation, 问题的背景 O: Options, 你有什么选择方案 S: Suggestion, 你的建议是什么？,54,员工是问题的解决者, 领导是做决定的人!,员工和上司的角色分工,55,建设性批评的原则,56,第四章,育 才,57,小组讨论：辅导中常见的问题,经理：辅导时遇到的困难是什么? 下属：你期望的好的辅导是什么样的？ 讨论时间：10分钟 选出学员代表做介绍：10分钟,58,成人学习偏好,喜欢参与互动，注重体验 喜欢启发式学习而不是填鸭式教育 喜欢在快乐、活泼、和谐和有趣的氛围中学习 实践中学习，不喜欢枯燥的理论讲解
14、和说教 强调技能的掌握和解决实际问题 通过与原有知识和经验的联系和比较来学习,58,59,59,不同学习方式的吸收率,90%,70%,50%,30%,10%,内省/反思,做,听/读/说,听/读,听,资料来源： 美国缅因州 国家实验室,60,60,学习金字塔,61,员工辅导四步法,视频案例,向教练 学习,62,不是什么,辅导是什么,一种学习和发展的手段 引导他人向自己的目标迈进互相交流经验和看法，以便产生意见一致的结果鼓励和支持他人,纠正他人行为或行动的机会为实现目标指挥某人去做某事作为无所不知的专家或督导者想方设法关注个人问题,63,注意事宜,当一名员工明显违反了公司的政策或损害了组织的利益时
15、； 当一名新员工或缺乏经验的员工在工作中需要更多的辅导时； 经过多次辅导讨论课但工作绩效仍无提高时。,辅导是以双方协议为基础，所以并不总是合适的。当发生如下情况时，会需要更多的直接干预：,64,辅导是经理人的要务之一,自我管理,团队管理,绩效管理,角色认知 时间管理 有效沟通,目标管理 绩效评估 激励,领导力 辅导 授权 团队建设,管理者“修身”,创造“组织环境”,65,适合辅导的人员,开导 Counsel,指导 Mentor,训导Confront,辅导 Coach,教导 Educate,Low,Moderate,High,Low,Moderate,High,能力 Ability (Can D
16、o),意愿 (Will Do),66,辅导的机会和场合,指示、命令下属时 下属汇报工作时 部门开会时 让下属一同接待客户或处理工作时 检查工作时 协同拜访时 一天的工作结束时,开会结束时 通知工作时 送客户离开时 让下属代行上司工作时 讨论工作时 处理冲突时 内部沟通时,情况一：日常的自然场合,67,辅导的机会和场合,制订辅导计划书 专题研讨会 有上级巡视整个工作场所 内部报告会 辅导面谈,请高层座谈 反馈考核结果 内部培训用教材 案例研究小组 角色演练,情况二：专门安排的机会和场合,68,员工辅导的能力,69,角色扮演：辅导新员工,阅读案例 选出两个代表进行角色扮演 角色扮演时间：15分钟
17、观察员在角色扮演结束后进行评论,70,情境领导的假设,针对不同部属所处的不同情境, 必须”使用”不同的领导方式对相同(同一)部属不同的任务, 亦应使用不同的领导方式 适合才是成功领导之道,71,情境领导领导者的行为,关系行为,高,低,高,工作行为,支持的行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力 没意愿 或不安,低能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,72,某个下属 在接受、负责并执行一项具体的工作或活动 时所表现出 的能力与意愿 程度,73,工作行为（任务行为）,领导者为下属定义工作角色，目标，绩效标准，说明你的期望，讲述他们“该做什么WHAT”，“如何做HOW
18、”，“何时WHEN”，“何地WHERE”完成？如果多过一个人，那么“谁做什么WHO”，监督并评估绩效，具体关键行为包括：,目标设定组织协调 设定时间 指导与引导 控制与评估,74,关系行为（支持行为）,领导者在进行双向（或多项）沟通 时，所采取的倾听，激励，给于心理支持的行为，告诉下属为什么去做（WHY） 具体关键行为表现为：,给予支持 沟通 激励互动 积极有效倾听 提供反馈,75,四种领导风格,支持型低指挥 高支持,教练型高指挥 高支持,授权型低指挥 低支持,指导型高指挥 低支持,指挥性行为,支持性行为,76,指令型领导行为类型,严格监控绩效,给予清晰和 广泛指令,明晰期望和程序,指令型领导
19、行为,77,教练型领导行为类型,78,支持型领导行为类型,帮助下属提高能力 和进行职业发展,体贴和理解,关心下属需要,信任和尊重,关心他人困难,友善，沟通和鼓励,支持型领导行为,79,授权型领导行为类型,授权型领导行为,确定清楚目标， 并达成一致,在被要求时 提供支持,间接跟踪绩效,80,角色扮演：辅导意愿不高的员工,阅读案例 选出两个代表进行角色扮演 角色扮演时间：15分钟 观察员在角色扮演结束后进行评论,81,员工辅导谈话的步骤,82,辅导谈话的流程-GROW,83,辅导谈话的关键原则,要注意员工感受维护自尊,设身处地积极倾听意见并作出反应,与员工分享并鼓励参与,获得承诺员工的想法、感受及
20、建议,84,辅导谈话的步骤与原则,85,角色扮演：辅导高能力的经理,阅读案例 选出两个代表进行角色扮演 角色扮演时间：15分钟 观察员在角色扮演结束后进行评论使用辅导准备表准备面谈 使用辅导谈话评价表评价面谈效果,86,常见的员工问题,对事件不跟踪 凡事都不通报经理技术能力不足不够主动没有达到承诺目标浪费时间在非业务方面的事情 不想改变 没有和经理沟通即作出重要决定 责任心不足,向上推诿 沟通能力欠佳 计划能力欠佳 质量意识不足 冲劲不足 溜班 提升知识水平积极性不足 执行进度迟缓 没有团队精神,87,步骤、原则、能力,88,第五章,留 才,89,何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，
21、通过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司-研究发展处的王处长-向刚刚接任总经理职位的吴先生，简介研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，向即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成。面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，所以意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外
22、的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚表激赏。,情 境 描 述,90,你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感欣慰。但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了以下四种途径： 告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的物质奖励。 告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。 在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。 设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。请评估以上诸种激
23、励手段，并编排它们的优劣顺位。,您会如何选择？,91,你可能并不了解员工想要什么,92,激励的误区,激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 不就是钱的事吗？ 随意 我的激励没问题,93,中层经理不能直接动用的激励菜谱,奖励制度 职业发展 晋升 员工持股 加薪 福利 显示身份,94,精神激励,目标激励 参与激励 竞赛激励 荣誉激励 内在激励 兴趣激励,榜样激励 感情激励 表扬激励 授权激励 信息激励 学习激励,文化激励 形象激励,95,工作本身就是一种激励,高度授权发挥自我创造的空间失误当作可借鉴的经验具有高度挑战性学习锻炼的机会有助于个人和专业的发展工作丰富化,96,参与激励,班组民主化
24、管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,97,表扬激励,人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望 威廉詹姆斯,无本万利之术,赞美,98,具体一些称呼对方的名字目光交流发现别人内在的优点更能打动对方,在赞扬之后加上问题（开放式）问题,怎样有效表达直接的称赞,怎样帮助别人接受 我们的直接称赞,99,关键语句,100,领导对工作的认可,表扬激励,荣誉激励,竞赛激励,榜样激励,101,小 结,经理人角色定位坚持以事实和制度为基础委派工作五步法检查工作的两种方法员工辅导的GROW模型中层经理激励菜单,102,THANKS FOR YOUR PARTICIPATION 谢谢您的参与！,
