1、大客户销售： 顾问式销售技巧训练,竞越. 2004.6.2324,人力资源2004,目标,单元一：销售思维与心态研讨 单元二：有备而战 单元三：顾问式销售技巧 单元四：大客户管理 单元五：销售技巧演练工具,人力资源2004,单元一：销售思维与心态研讨,什么层次的思维，展现什么层析的行为。要提升销售功力之前，先将思维提升一个层次。销售是个驾御人性与做人的艺术。销售能力是一种心态的修炼和技巧的持续练功所积累而成的。Lewis Shen,人力资源2004,一、销售的思维层次,1. 思维层次,人力资源2004,2. 客户的核心感觉,人力资源2004,3. 关键时刻关键动作,理念,感受,转化,关键时刻呈
2、现关键动作,创造信任、安心、价值的感觉在销售流程中往前推一步让事情发生、改变：将“NO”转为“YES”,人力资源2004,4. 如何以关键动作创造感觉,（1）信任,自信自重，以帮客户创造价值为销售目标以客户为中心，融入其境，获得共鸣专业形象，展现自我管理能力注重细节，创造差异化的效益,没有信任，就没有销售,人力资源2004,（2）安心,避免给予客户“不确定”的感觉有凭有据，以数据及文件说话一致性与标准的服务信守承诺，积累客户对你的信用,降低客户决策风险感觉,人力资源2004,（3）价值,掌握客户各层多元需求，创造多元价值将附加价值及差异点量化为客户价值或代价持续将有形无形效益可视化，强化“认知
3、价值”在最急迫时提供服务，化危为机,没有价值，就没有关系,人力资源2004,二、销售人员的核心心态,1. 正面心态,（1）没有问题，就没有商机,（2）没有拒绝，就没有销售,（3）没有需求，就没有价值,每个企业/产品都有问题（面对现实）商机是来自于能够克服别人所无法克服的问题不是卖最好的产品，而是卖最适的产品,拒绝和挫折时销售生涯的一部分最大差异是将“NO”转化为“YES”因为有拒绝，才会留下更多的机会给你,只有客户需要时，才有机会创造更高价值客户最急迫时，也是最能展现价值的时候,人力资源2004,（4）成功者找方法，失败者找借口,销售过程，层层关卡，可以是借口，也可以找方法,人力资源2004,
4、2. 一种积累过程,（1）销售不只是工作，是个人实力与身价的积累,对人性的深入体验做人技巧的磨炼个人影响力及魅力的提升,（2）人际资源与商业素质的积累,人际关系是重要的无形资产关系代表一种资源及机会,人力资源2004,3. 一种“心智活动”的锻炼,（1）个人情商的培养,情绪与压力管理能力延迟满足感，谋定而后动精确，将资源放在刀口上,（2）智慧与修为的淬炼,宽广和全局的视野尝尽生命百态禅与哲思的培养,人力资源2004,三、总结大客户销售的思维转换,1. 产品服务销售,以客户感受为中心，创造感觉客户价值观导向,理念价值观销售,2. 大客户销售,伙伴关系建立,策略性经营大客户客户关系管理,3. 商品
5、的提供,创造综合价值,规划持续性双赢模式善用双方优势，资源互补,4. 推销式销售,顾问式销售,善用资源协助客户创造价值的顾问不是卖东西，而是帮客户买东西,人力资源2004,单元二：有备而战,因为惰性，而忘了老祖宗的教训，兵法告诉了我们什么？,最好的表现，都是由准备的，在与客户交手的关键时刻，展现最佳的关键动作。,Lewis Shen,人力资源2004,有备而战（一）我对客户,1. 基本思维：,没有企业可以同吃市场销售的效率，首先是要选对市场，将有限的资源及时间投放在关键点上。主观的销售成败受诸多客观条件的成熟度所影响，应选择适当 时机切入。企业应有明确的市场定位及客户筛选机制，不要使销售团队盲
6、目征战市场，除燃烧资源外，徒增团队挫折感。 销售需要营销(Marketing)的支持。你团队的营销到位了吗？,人力资源2004,2. 客户分类及筛选方法,细分市场(STP)，先选定目标市场,（1）目标市场机会评估（工具2-1）,（2）客户成熟度评估（工具2-2）,（3）竞争条件评估（工具2-3）,将客户按有限顺序分类管理,是否值得投入？,是否开始切入？,是否值得竞争？,人力资源2004,有备而战（二）策略与计划,1. 需求分析拟定销售策略,（1）策略源自于客户需求，要投入及切入客户之前，首先进行客户需求的初步分析，然后规划出初步的解决方案及其卖点。,针对不同决策角色包装不同销售卖点,人力资源2
7、004,（2） 客户各层多元需求的初步分析,不只从产品角度了解需求，要从“人性”的角度分析需求及动机。首先要跳开本位，融入客户情景，站在客户的位置和角度才能了解其需求,人力资源2004,2. 决策模式分析拟定销售计划,（1）计划源自于客户决策模式，有效计划于寻找最佳切入点，提升销售效率，降低销售风险。 （2）在还没有清楚客户个人在决策中扮演的角色之前，不宜开始轻举妄动。 （3）决策模式分析原因：,区分决策者、使用者、维护者的角色及其决策的影响力了解授权架构（直接探测及间接访查）了解决策流程及其瓶颈发掘潜在抗拒力量（受害者？）了解最终决策者的周围潜在影响力分析部门间的彼此利害关系选定潜在内部销售
8、员潜在黑马及渔翁得利者？,预先模拟竞争者策略,销售策略计划范例,人力资源2004,（4）客户组织图解析：,人力资源2004,（5）决策分析关键技巧演练,学会与各层及部门人员沟通，产生共鸣，建立信任学会探寻决策模式/授权程度学会监测对方的决策影响力学会善用非决策者引出决策者学会以客户利益导向切入，探索客户内部信息，培养内线,人力资源2004,有备而战（三）利其器,1. 武器一：核心优势的包装,2. 武器二：卖点及差异化特色包装,可视化、文件化以数据和客观事实表达，而不是形容词可善用资源，刻意塑造及包装,针对个别客户需求的卖点针对个别竞争者的差异化特色将卖点及特色转换为客户价值（对客户代表什么意义
9、？）以量化的数据表达，最好能将差异转换为利润或成本,人力资源2004,核心优势及卖点的范围广义的产品概念,可以寻找差异化的空间,人力资源2004,3. 武器三：成功案例的包装,客户是最有威力的销售团队客户管理过程要有计划的追踪，记录及整理帮客户所创造的价值以具体的事件/故事及量化的数据来包装成功案例以客户的见证、推荐函或录像当成呈现的工具专业的设计及安排“实地参观”及“演示”的流程,人力资源2004,有备而战（四）访前准备,新客户业务拜访最重要的一关是见面的第一印象及前面的几分钟 为了有效突破冷漠或拒绝，叙照最适切入点，即早与客户产生共鸣。出发前一定要有所准备。 关键的准备事项：,自己的职业化
10、形象和精神面貌引发共鸣的开场白激发客户注意力和好奇的拜访目的对客户问题精简有力的答案刺激客户开口的提问方式支持论述的文件与数据（即时抽出，不需再找）,人力资源2004,4. 从客户的角度，准备好三个问题的精简答案,我为什么要花时间见你？你们提供什么（对我有价值的服务）？你有什么特别（与其他人有什么差异）？,5. 准备好激发客户开口的提问：,客户正在关心和烦恼的问题与客户思维层次同一水平的问题隐含潜在利益的问题中立开放式问题,人力资源2004,单元三：顾问式销售技巧,销售，成也细节、败也细节，它不只是技巧，是一种需要不断修炼的功夫。,销售有一定的章法，即融得愈入贴得愈近，则了解的需求愈深，创造的
11、价值愈高，赢的机会也就愈大。,人力资源2004,一、安排约会,电话、传真、E-mail、亲笔信研讨会、餐会、演讲会、协会关系：介绍、创造邀约机会,安排约会是业务拜访的第一关。整体而言，它的机会对大家是均等的，每个陌生拜访都要经过这一关。 基本可由三方面强化：,勤 + 创意 + 技巧,（1）勤：整理好客户名单及追踪表，不断以各种媒介主动接触，碰触愈多，得到的机会也就会愈高。 （2）创意：发挥创意，不断以新的（有格调的）方式尝试。,人力资源2004,3. 技巧：,电话预约技巧,选择打电话的时间和时机准备好见面的理由（客户利益导向）准备好回答三个问题，答后即约时间精简明确的电话沟通,突破秘书的技巧,
12、了解秘书心理及职责尊重但明确的目的及坚定的意向,找关系或下层引见的技巧,利益导向（另一次销售）建立信任和安心与关系资源互利,人力资源2004,二、业务拜访步骤,步骤,客户观点,1. 以客户观点（购买程序）出发的业务拜访流程,人力资源2004,2. 按业务拜访步骤规划你的拜访,可能一次，也可能分数次完成每一步骤都需要详细规划及准备,信 任,需 求,方 案,促 成,人力资源2004,三、业务拜访关键技巧,1. 案例演练,请选定一个新的客户决策层，演示业务拜访的各个步骤客户都已约好（设定一个约会的方法及理由），客户也预期着你的到来分四个步骤演练，演练完相互点评，并归纳整理关键技巧分析自身个关键技巧的
13、强弱点，拟定自己未来的练功计划。,人力资源2004,2. 关键技巧,目的： 建立良好第一印象 引导双向沟通意愿 取得信任方法： 职业化形象与行为 开场白，引发沟通，获得共鸣 拜访目的，抓住客户注意及好奇 准备好精简有力的亮点/卖点 准备好探访需求的问题沟通原则： 融入其境，与客户共舞 敌明我暗，多听多问少说，以逸待劳，寻找切入点,（1）如何建立信任,人力资源2004,特殊状况处理技巧：,当客户冷漠或拒绝时当客户请你留下资料，先看后谈时当客户问及价格等细节时大姑娘客户提出负面批评时当客户推委至下层时,注意事项：,不要掉入以上特殊状况的陷阱第一时间百分百卖感觉，而不要开始销售或自我辩护明确拜访目的
14、，总是没有成功，至少带回客户想法并创造下次拜访机会,人力资源2004,（2）如何探访需求,目的： 引导客户思考问题，发挥其想法 掌握客户明确需求方法：,人力资源2004,（2）如何探访需求,探访需求提问架构,人力资源2004,注意事项：,感受到信任后才开始提问先从简单易答得问题开始不要先入为主，以开发式问题提问对错、好坏、代价和价值都尽量由客户自己说出当客户表达时，表现积极性倾听，并善用认同、肯定、及赞美。鼓励客户多说将整个提问和探访融入沟通中，不要有质问的感觉问题要有逻辑，不要跳来跳去，引起客户厌烦尽量将客户的价值和代价量化（参考工具3-1）,人力资源2004,注意事项：,让客户了解方案全貌
15、让客户体会到方案的价值使客户相信方案切实可行,（3）如何提供解决方案,原则：,信息精简包装，以条例式表现（信息三阶包装：价值/功能/技术）针对客户明确需求的特色/卖点，不是全部的特色尽量以客户化语言，而非以技术性语言表达特色无比将特色转换为客户价值以数据化的成功案例及事实，支持你的论述,人力资源2004,解决方案之个人呈现方法,人力资源2004,团队演示的方法：,人力资源2004,提交方案建议书或投标,提供客户信息基本原则,最后的建议书或投标，大部分只是一种形式，大部分的销售活动都需要在前期进行（投标是行政事务，影响评标条件或决策才是销售）价格不是一种谈判，而是一种策略，在销售初期就开始要预测
16、客户价格谈判的模式。销售团队只是根据此模式编订价格谈判的剧本，沙盘推演一场价格谈判的戏。,人力资源2004,成交技巧,（4）促成与异议处理,侦测购买讯号,显示高度兴趣与认同提出异议显示焦虑（面对决策风险）自我合理化,重述客户价值,建议行动 （试探成交）,如果（客户问题）能因（解决方案）而得到（客户价值）综合先前讨论，此（解决方案）确实能解决（客户问题），得到（客户价值）,为了及早时间（客户价值），我建议我们进行（下一步骤）假设性解决：如果客户价值目标确可达到，什么时候可以开始（下一步骤）,人力资源2004,异议处理程序,原则是首先要尽量在第一时间挖掘客户所有或真实的顾虑，并确定这些顾虑在解决后
17、即可以成交，再进行解释或提出解决方案。有些异议时面对决策压力和风险是的一些借口，有些是背后有真正的动机，因此不急着马上解释，待确定其为真正的顾虑后，再进行处理。不见得每个异议都可以得到解决，当第一需求得不到满足时，去挖掘第二需求，再把第二需求的机制和重要性扩大化、严重化。,人力资源2004,异议处理流程,人力资源2004,关键异议处理技巧演练,客户认为“价格太贵了”客户“听说你们质量不是很好”客户抱怨服务不到位客户说“没跟你们合作过，不放心”客户对公司有成见：“说一套，做一套”客户说：“这件事我无法完全做决定”客户提出一些不合理要求,人力资源2004,价格异议处理：从价格漩涡引导到价值或代价,
18、人力资源2004,单元四：大客户管理技巧,销售最佳的境界，是能够把客户转化为你的销售团队，即透过客户的满意，创造良性循环的销售,关系，不是随性的发展，而是要以专业化方法进行管理；即持续性的去创造和维持双赢。,人力资源2004,一、创造双赢的PRAM模式,1. PRAM模式,P 计划,R 关系,A 承诺,M 维持,我能为即将商谈的人做什么事，以激发他给予我想要的东西？,如何取得这个人的喜欢和信任，以确保对方会以同样的双赢方式回馈？,如何引导认同双赢的利益，并使对方觉得此利益的划算，以取得承诺？,实现承诺，并定期反馈，继续维持价值的被认知，以创造及探索新的双赢机会,人力资源2004,2. 原则,（
19、1）在一开始就规划如何善用双方资源及优势，创造双赢的伙伴关系。 （2）销售目的不只是签单或提供商品，而是如何善用商品帮客户创造价值，所以“成交”才是销售的开始。 （3）销售工作的一部分是能持续让客户决策层认知到“价值的感觉”，使客户对公司产生某种程度的依赖。 （4）客户关系由个人对客户，转换为公司对客户，即团队对团队的互动服务。,人力资源2004,二、销售人员在大客户管理中的角色,1. 整合及协调团队资源，为客户创造价值,财务,售后 服务,工程 实施,技术 支持,销售,共同得目标：结果与价值导向共识得理念：以客户为中心认同的标准：以质量及效率为原则承诺的纪律：实现团队的规范命运共同体：团队指标
20、的绩效考核,人力资源2004,2. 协调客户关系管理,形成一种团队对团队的互动机利善用企业标准化服务流程，提供规范化的售后服务规划关系营销策略,关系的目的和价值关系的影响力分析关系培养策略关系管理计划,维持高层互动，建立伙伴关系,寻找其他的合作机会将双方作业流程和机制进行连接,人力资源2004,协调维护大客户管理数据库,人力资源2004,三、客户关键互动技巧,1. 案例演练,当客户众的某些关键决策者对我们有成见，其对我们都很冷漠不配合时，应如何处理。当客户对企业期望值过高，处于长期的不满状态，销售人员如何去引导和设定客户的合理期望值,当客户因不了解现实而产生错误期望时是因为公司长期的弱势项而无
21、法满足客户时,客户对公司提出了不合理的要求，超出了销售个人的权责时，应如何应对客户提出合理的要求，但公司一时无法满足时，销售人员如何处理,人力资源2004,2. 绩效总结,（1）如何突破成见，贴近客户,人力资源2004,（2）如何设定客户合理期望值,人力资源2004,（3）面对和不合理要求的团队应对策略,人力资源2004,（4）对客户合理要求，一时无法满足,人力资源2004,单元五：销售技巧演练工具,培训的结束，只是练功的开始，善用工具，自我追踪落实，才能将技巧转化成习惯及功夫,工具需要量身订制，使用者必须依自己的情境调整为适合自己使用的工具,人力资源2004,工具2-1：目标市场机会评估,人
22、力资源2004,工具2-2：成熟度评估,人力资源2004,工具2-3：竞争条件评估,人力资源2004,工具2-4：有备而战（二）策略与计划,1.针对不同决策角色包装不同销售卖点,人力资源2004,工具2-5：有备而战（二）策略与计划,2.预先模拟竞争者策略,销售目标,销售目标,竞争者目标,竞争者目标,人力资源2004,工具2-6：有备而战（二）策略与计划,3. 销售策略计划范例,（附加）与其他单位配合的项目管理计划,人力资源2004,工具3-1：量化客户价值或代价方法,公式：,问题频率代价或价值改善或降低的百分比总数每个的价值或代价量化的成本或利润可同时提出无形的成本效益若总合的价值或代价没有
23、高于价格和成本，则需再进一步挖掘问题和需求,人力资源2004,工具3-2：销售技巧自我追踪落实清单,人力资源2004,工具3-3：销售主管销售技巧辅导评估,人力资源2004,工具3-2：销售技巧自我追踪落实清单,请将你上课所感悟到的重点记在笔记本上，每个月提炼出58项记在此计划表上，作为这个月的“练功计划”，不断透过自我暗示及练习，使之成为你习惯的一部分。,知识,思维,行为,习惯,人力资源2004,个人销售成功座右铭分享,（10大制胜策略）,掌握状况（Situation）将对方个人效益视觉化熟练使用一套业务拜访技巧善用缔结技巧（Closing）避免主观，焦点放在听与问探测背后因素（Hidden Agenda）善用故事引喻最大差异将“不”转换为“是”销售抢钱游戏权利与能量的释放影响力,人力资源2004,EndThanks,
