1、2018/8/28,情境领导,李爱 华 2004年7月,中国人民大学 人力资源管理与开发研究中心,2018/8/28,愿景,任务,领导力,共同价值观,个人行为,高效能的管理者,领导行为,知识、能力,工作意愿,思维方式,带领团队,2018/8/28,高效能管理者,高效能管理者应具备的三项技能： 有效地管理自我； 有效地影响他人； 有效地率领团队；,2018/8/28,如何提高我公司的绩效水平？,2018/8/28,情境领导课程目标,了解未来领导所需的领导方法 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型态 因人而异地运用四种领导型态,2018/8/28,情境领导的培训方法,讲解 观看录影
2、带 小组讨论 案例分析 游戏活动,2018/8/28,学习的过程,被动的学习还是主动的教师？,真正的基础学习来自于实践,2018/8/28,为把自己的本职工作做得更好，你最需要从你的主管那里得到什么？,2018/8/28,樱桃好吃树难栽!,2018/8/28,第一节：未来的领导,2018/8/28,河流的启示,2018/8/28,河流有一个明确的方向流向大海；企业要有明确的远景目标。 河流总是在流动；企业天天在变化。 河流天然具有多样性；企业也具有多元性。 河流的流动不能阻挡；对于企业要因势利导。 河流有急有缓；领导需要时间来思考。 河流有河岸的限制；企业有共同的价值观。,河流的启示,2018
3、/8/28,变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。 变化快的战胜变化满的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。,变化带来了什么？,2018/8/28,第二节：基本理念,2018/8/28,假设前题,人们都有求发展的潜力和欲望 领导与员工是一种伙伴关系 人们在参与和沟通中成长,2018/8/28,第一个概念,领 导,2018/8/28,领导,领导是影响他人行为的 一种过程。 它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标。,2min,2018/8/28,成功与有效的领导,行为 成效 结果,态度
4、 意愿 情感,价值观,2018/8/28,即使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在自我领导文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。,2018/8/28,对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么， 而是你不在场时员工做了什么。,2018/8/28,成功,有效,2018/8/28,为使集团公司“成功”和“有效”，请提出您的建议？,2018/8/28,第二个概念,领导型态,2018/8/28,领导型态,领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用
5、的领导行为类型。,2018/8/28,因地制宜对象不同， 领导型态也不同 依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同,2018/8/28,世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。,2018/8/28,领导的四项功能,第三个概念,2018/8/28,领导的四项功能,1. 制定工作目标 2. 提供反馈意见 3. 解决问题 4. 肯定成绩,2018/8/28,情境领导 者的三项技巧,诊断：评估发展阶段及需求 弹性：灵活使用不同的领导型态 建立伙伴关系、约定领导型态：与部属就领导型态取得共识,2018/8/28,第三节： 情境诊断,2018/8/28,诊 断,愿意并有能力依据情境来评估
6、部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。,2018/8/28,讨论,你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？,5min,2018/8/28,发展阶段,工作能力/技能 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 可以转移的知识和能力 工作意愿 积极性 信心,2018/8/28,四种发展阶段中的能力与意愿,D 1,D 2,D 3,D 4,意愿,能力,2018/8/28,四个发展阶段,D1能力弱但意愿强 D2能力弱至平平但意愿低 D3能力中等至强，但意愿不定 D4能力强且意愿高,2018/8/28,“交通堵塞”,201
7、8/8/28,D1 阶段的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能 明确的目标 给予“做好工作”的标准 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的 在这工作的不成文的规定 任务和组织的相关情况,2018/8/28,D1 阶段的需求,动手能力训练 行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做 时间计划 工作的优先顺序 工作范围，权限和责任 经常得到工作结果的反馈,2018/8/28,D2 阶段的需求,目标明确 远景清楚 经常得到工作反馈 进步时得到赞扬 确信允许出现错误 有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策 鼓励,2018/8/28,产生憧憬幻灭的原因,工作比原来想象的困难 没有人看到
8、我的努力 没有人在困难时给我帮助 越学越意识到要学的东西太多 工作太枯燥 工作目标冲突且缺乏优先顺序 我本来就不想做这件事,2018/8/28,D3 阶段的需求,平易近人的良师或教练 有机会表达其顾虑 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励 希望客观的评价其能力以建立其自信心 高水准的能力和表现能得到认可和肯定 清除实现目标的障碍,2018/8/28,D4 阶段的需求,变化与挑战 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者 贡献得到认可和感谢 自主权 信赖,2018/8/28,四种发展阶段,D1热情高涨的初学者 D2憧憬幻灭的学习者 D3有能力但谨慎的执行者 D4独立自主的完成者,2018/8
9、/28,发展阶段的诊断要点,明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高，低，还是不定？ 确定发展阶段！,2018/8/28,“判断力乃领导力之母”,2018/8/28,第四节： 领导者灵活性,2018/8/28,指导行为,指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现,2018/8/28,指导行为主要是,计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise,2018/8/28,支持行为,支持行为就是领导者 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独
10、立自主地解决问题,2018/8/28,支持行为主要是,倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain 鼓励 Encourage,2018/8/28,四种领导型态,(高),(低),(高),2018/8/28,型态-S1指令型,感谢下属的热忱说明所期望的成果，目标及时限 说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，评估的标准是什么 主管制定行动计划 主管决定做什么，怎样做，跟谁做,D1阶段的需求： 肯定其工作的热情和可转移的技能 明确的目标 给予“做好工作”的标准 个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的 任务和组织的相关情况 动手能力训练 行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做 时间计划 工作
11、的优先顺序 工作范围，权限和责任 经常得到工作结果的反馈,2min,2018/8/28,型态-S2教练型,让部属参与设定目标 给予支持、再确定，以及赞扬 倾听 说明为什么的理由 与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评估 提供反馈,D2阶段的需求 目标明确 远景清楚 经常得到工作反馈 进步时得到赞扬 确信允许出现错误 有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策 鼓励,2018/8/28,型态-S3支持型,让下属分担找出问题与设定目标的责任 请下属主导行动计划的制定 鼓励下属讨论他的意见及提供支持 与下属一起评估他的表现,D3阶段的需求 平易近人的良师或教练 有机会表达其
12、顾虑 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励 希望客观的评价其能力以建立其自信心 高水准的能力和表现能得到认可和肯定 清除实现目标的障碍,2018/8/28,型态-S4授权型,促进下属承担责任 让下属主导目标与行动计划的制定 让下属自我评估 肯定下属对团队的贡献 向下属提出更高的目标,D4阶段的需求 变化与挑战 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者 贡献得到认可和感谢 自主权 信赖,2018/8/28,领导者的行为,在四种领导型态中，领导者都要 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈,2018/8/28,四种领导型态的差异 领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支
13、持多寡不同 员工参与决策的程度不同,领导者的行为,2018/8/28,制定决策的型态,型态 3支持型 用 双向沟通 共同决策,型态 2教练型 用 双向沟通 领导决策,型态 4授权型 用 单向沟通 员工决策,型态 1指令型 用 单向沟通 领导决策,2018/8/28,领导型态的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？,2018/8/28,第五节：配合应用,2018/8/28,领导者有三种选择,督导适当 Match 督导过度 Over supervise 督导不足 Under supervise,2018/8/28,video 录影带,配合,2018/8/28,
14、督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？ 督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？,2018/8/28,督导过度时员工的反应,参与的意愿降低/产生惰性 受挫感 郁闷/烦躁/产生逆反心理 产生怨气 主动性降低/不能发挥创造力 独立工作的意愿低 工作质量低/质量差,2018/8/28,迷惑不解/无所适从 产生怨气/郁闷 没有主动性和积极性 员工丧失信心 工作效率低/进度慢 任务无法完成 造成工作失误/质量差,督导不足时员工的反应,2018/8/28,情感帐户,情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则是减
15、少关系的信任。,2-12,2018/8/28,督导适当是在领导与部属情感帐户中存款的行为 督导过度和督导不足是在领导与部属情感帐户中的提款行为,2018/8/28,第六节：建立伙伴关系/约定领导型态,与部属就实现个人与企业组织 的目标所需要的领导型态达成共识,2018/8/28,建立伙伴关系/约定领导型态,1. 将情境领导模式教给下属 2. 说明主要责任范围 3. 设立SMART 目标,S具体 Specific M积极性Motivating A适当 Attainable R相关性 Relevant T时间性 Timeable,2018/8/28,建立伙伴关系/约定领导型态,4. 就每个目标评估
16、员工的发展阶段：讨论工作能力，找出需要的指导和训练；讨论工作意愿，找出需要的鼓励和支持。 5. 讨论领导者前阶段所用的领导型态。 6. 明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持。 7. 采用双方同意的领导型态进行。,2018/8/28,发展员工能力/意愿的五个步骤,1. 讲述 2. 演示 3. 让员工自己试一试 4. 观察其表现 5. 肯定进步并提出下一步的目标,2018/8/28,练习,D4,D1,D4,D3,D3,D3,D2,D2,D1,2018/8/28,员工发展阶段管理,2018/8/28,2018/8/28,角色扮演,2018/8/28,情境领导的研究结果,如果你懂得并能使用情境领导, 你的员工将认为： 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权,2018/8/28,结束,顾客满意 员工满意 社会满意,
