1、聚成华企在线商学院,深度分销模式打造之认识深度分销 讲师： 崔自三,为什么需要导入深度分销模式？ 全球一体化的竞争 不仅内部倾轧，而且互相挤压，并且面临外来品牌的冲击与打压。他们的操作特点是采取蚕食、渗透策略，稳扎稳打，牢固掌控渠道，对中国的企业带来空前的现实或者潜在的威胁。宝洁、可口可乐的案例。 渠道操作粗放失败的本土案例：健力宝：依赖经销商，渠道管理混乱，团队管理混乱，造成市场混乱：由于信息流不畅，库存管理不规范，造成产品缺货；由于缺乏高效执行力较强的营销团队，造成人浮于事，该做的工作没有做，不该做的事情却做了，比如，截流费用等等，造成客户投诉、倒戈，使健力宝在市场节节败退。 竞争环境改变
2、，迫使中国的快速消费品企业改变渠道模式，掌控渠道，占领市场，而深度分销无疑是经过成千上万的企业实践得出来的比较可行的渠道掌控模式。 因此，导入渠道分销模式，有助于中国的企业增强自己的核心竞争力，更好地参与国际市场竞争。,深度分销模式打造与操作实务,第一部分：认识深度分销 第二部分：深度分销操作步骤 第三部分：深度分销管理,第一部分：认识深度分销,一. 深度分销 1）什么是深度分销？,深度分销，又称区域滚动销售( ARS战略） Area Roller Sales(ARS)是指通过有组织的努力，提升客户关系价值 以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优 势，冲击区域市场第一的有效市场策
3、略与方法。,有组织的努力 掌控终端 客户关系价值 滚动式培养与开发市场 冲击区域市场第一,关 键 词,概念要点,（1）有组织的努力 通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。（全员营销） 有组织的努力涉及四个方面,核心关键：以营销为中心，其它部门为营销服务的集合式组织（以销售为龙头）,A、营销人员的职业化-从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作农夫-从做销售，到做营销，从以产品为中心转为以客户、以市场为中心） B、客户顾问的选拔与培训（更多扮演管理者的角色） C、客户顾问的自我管理主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来-行动计划-工
4、作写实-时间管理,是深度营销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。（游戏规则的制定者，捍卫者）,核心关键：客户顾问,（2）掌控终端而不是拥有终端从成本资源市场覆盖面风险发展战略等诸因素考虑嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端通过持续的综合支持，提高对终端的影响力 娃哈哈的案例 （3）提升客户关系价值在分销的终端上构筑强有力的支持体系（理货、陈列、促销、推广、宣传）通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系（产品选择、市场策划）通过营销链的协同，提升客户关系价值（稳定的利益群体、战略合作伙伴）,概念要点,（4）滚动式培育与开发市场集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。
5、蒙牛上海攻打市场案例，金星啤酒贵州分厂设立案例,深度分销基本模式,企业,核心分销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,补货,派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励,派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息,深度分销： 渠道扁平化 各级渠道都有助销支持,ARS基本核心要素,区域市场、核心分销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素。,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,Thanks！,聚成华企在线商学院,深度分销模式打造之认识深度分销 讲师： 崔自三,集中原则（人财物）珠江啤酒广州案例 攻击弱者与薄弱环节原则（避实就虚） 巩固要塞，强化地盘
6、原则（稳扎稳打，步步推进） 掌握大客户原则（80/20法则） 未访问客户为零原则。,ARS的五大原则,2）企业破坏性分销常见的五大问题分析,深度分销模式的导入，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。产品同质化，迫使构建渠道的壁垒。,传统的分销模式是什么样的？ 由于企业对终端资源不清晰而难以掌控，对物流脉络不清晰而无法通畅（不知道产品流向），对市场信息不清晰而缺乏科学的决策依据，致使企业的营销策略处于“凭感觉、凭经验”、“拍脑门”等冲动、被动的经营层面上，更重要的是因此而导致企业无谓地加大了经营成本。（投入大，收获小）,所以： 深度
7、分销模式的导入，不仅仅是企业的营销领域内的变革，而是企业经营层面的一个变革。,破坏性分销常出现的五大问题，表现为： 1：31的原因是订货不足而导致没有库存； （该赚的钱赚不到） 2：67企业由于货架摆设或空间位置不好，其不能很好地展示给顾客，虚假脱销的现象； （缺乏终端支持，而让终端不重视） 3：49.3企业的缺乏终端助销；（ 理货、促销） 4：26的企业供货价格或零售价格出现问题；（分销商与终端正客源） 5：54的企业与终端合作存在问题。（信息不流畅，误会多）,渠道分销典型的问题和困惑,归结：渠道成员与厂家常出现的问题：,第一，利益问题,第二，目标问题,“商商矛盾”的本质是各分 销渠道成员是
8、不同的利益 主体，每个渠道成员所 追求的是个人利 益的最大化。,各渠道成员在目标上有 差异，各自的愿景不一， 有的渠道成员有长远 目标，而有的渠道 成员只追求短期效益；,第三，政策问题,企业提供给渠道的 政策不一， 引发矛盾。,第四，管理问题,企业对渠道成员的 管理力度不够，没有 形成一股强有力的 凝聚力，使各渠道成员 紧紧团结在自己的周围。,3）深度分销基本思想（一）,3）深度分销基本思想（二）,深度分销三个基本转化,做业务 简单交易关系 （短期行为）,做市场 维持、深化、发展关系 （未来的长期行为）,粗放式扩张 的市场运作,提高“单产”为目标 精心培育与发展市场 的精耕细作,单枪匹马的猎手
9、 业余选手,种田的行家里手 职业化团队,深化关系,做市场,职业化,2、深度分销应具备的条件1）销售网络的建设 2）销售队伍的建设（成熟） 3）销售产品的市场化（成本）核算 4）市场竞争相对平缓，没有恶性竞争 5）市场成长空间大,案例解析：深度分销为何失败？,小胡是一家小家电企业的销售经理，近年来，受行业深度分销大潮的影响，他在所负责的片区实施了深度分销计划：在辖区的3个地级市场同时展开了深度分销，并在企业的大力支持下，按照人才本地化的战略，在各自市场招聘了30余人的促销、导购员队伍，开始对市场进行渠道精耕，并不断弱化总代理的职能，重点扶持下游分销商和零售商，可半年过去了，看看总部传送的销售报表
10、，除了销量增长了11%，铺货率有了较大的提高外，其他指标却没有明显增长，特别是利润指标，同期相比还下滑了30%，销售费用指标更是高的离谱，导致企业在该区域市场亏损严重，在深度分销实施了一年后，小胡不得不中断深度分销的继续实施，继续扛起以代理商为主的分销模式的大旗，从而使本次深度分销计划以彻底失败而告终。,深度分销是企业市场精细化运作的产物，是厂家为了提高自己产品及品牌市场覆盖率、占有率，从而取得绝对的市场竞争优势，进而获得稳定、持久利润来源的市场角逐利器。但正如案例中小胡的遭遇一样，如果深度分销实施不好，规划不周，也会遭致市场败笔，从而让厂家“赔了夫人又折兵”，最终使计划流产。那么，作为销售经
11、理，应该如何去谋划深度分销而才不会失手呢？,深度分销要选定合适的市场。案例中小胡之所以深度分销失败，其实与其急躁的运作心理有关。他急于求成，一下子就在其管辖的3个地级市场同时组织深度分销，没有考虑市场发育程度的不同。深度分销首先要在合适的市场进行，决不能不分市场实际而搞一刀切。适合深度分销的市场符合以下几个条件：1、品牌成熟度高。即产品和品牌要有相当高的知名度、美誉度，已为消费者所广泛认可和接受，指名购买率高。2、市场要有一定的辐射力、感召力以及影响面。即操作的市场最少要是地级城市或省会城市，定位这些城市不仅考虑到市场消费和购买潜力，而且还要结合未来它的影响力，能够最大限度地覆盖周边的市场，易
12、于起势和造势。,3、该市场客户的配合程度高。如果客户的深度分销意愿以及积极性不高，即使厂家再努力，也不易起到较好的效果。深度分销的成功归根结底是厂商联合、联手打造的结晶。选定的市场只有符合了以上三个条件，深度分销实施才有扎实的根基，深度分销的开展才有了良好的第一步。,深度分销要规划好客户组合。 1、首先梳理出核心客户。 2、锁定核心终端商。 3、客户组合层次不易过多，一般以二级为宜，比如，分销商是一个层级，零售商是一个层级等。 4、经销商只对分销商负责，分销商对零售商负责，不越级操作，确保渠道链条畅通有序。,深度分销要有新的产品组合。 1、产品的档次组合。 2、产品的新老搭配。 3、新的产品要
13、有差异化，要有新的诉求和卖点。 4、产品要集群化，通过产品的有机组合，形成牢不可破的产品群合力，增强市场的抗风险能力，从而使深度分销更好地向前推进。,深度分销要制定合适的价位。 深度分销的产品价格制定，要遵循以下原则： 1、高质高价。 2、设置合理的渠道价差。 3、在合理定价的基础上，要以促销来推动深度分销的实施。,深度分销要建立规范的流程。 1、设立办事处+经销商运作模式，建立以主管经理为主的深度分销指挥部，招聘的访销员、导购员或促销员要受以厂家为主导的管理，经销商做诸如考勤等方面的辅助管理，以此健全组织机构。2、规范业务操作流程。,3、制定严格的市场保护秩序，对于敢于“越雷池者”比如窜货者
14、，要严惩不贷。通过以上的流程和措施，让深度分销一切都在规范化的条件下进行。,深度分销要有强大的执行力 1、明确经销商与厂家的职能定位以及相应的责权利。 2、签订“责任状”，明晰奖罚标准，奖优罚劣。 3、及时检讨和纠偏。,总之，要想做好深度分销，就必须要对市场进行评估，选择合适的市场来实施深度分销，在深度分销过程中，要对客户进行有效的组合，通过组合，形成一股深度分销的中坚力量。其次，还要对产品进行整合与定位，明晰产品使命，不断梳理产品的合理度与延展度，再次，还要对产品予以科学、合理化的定位、定价，要明确产品利润及操作空间是从市场当中来，要通过规范化的流程及组织保障，以及打造执行力较强的经销商和营
15、销员两支团队，从而为深度分销工程的有力推进推波助澜，保驾护航，从而完成企业的战略使命与战略目标。,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,Thanks！,聚成华企在线商学院,深度分销模式打造之操作与管理 讲师： 崔自三,第二部分：深度分销操作步骤,第三阶段,先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进,一、竞争角度竞争对手相对薄弱，公司有相对竞争优势，有冲击市场份额第一的实力或潜力。 二、市场角度有较好市场潜力和前景，值得实施深度分销。 三、企业角度 特征典型，有指导意义 地位重要，有影响力 原有队伍认同,一、切入市场选择,二、市场调查与分析,调查内容,一、市场宏观面人口特征、经济状况、市场容量及构成、
16、变化趋势等 二、消费者情况消费者结构、偏好、习性、购买方式以及需求排序等 三、竞争情况主要竞争对手及其营销模式，市场4P策略和反应模式等 四、分销商情况数量、规模、状况、网络结构、经营方式和储运能力等 五、终端情况终端构成、销量结构、覆盖区域、经营状况和服务特色等,终端情况调研,总体的数量、结构和地理分布 各终端规模、现状、经验和服务特色等情况 各终端流量及品牌分布 影响其选择经销品牌和产品的因素及排序 可能的合作模式(如餐饮终端含有专卖、价位买断、专场促销等多种方式）,终端ABC分类,一、制作ABC分析表 将所调查到的终端按流量大小进行排序 由大到小对终端进行累计，并计算累计比例 绘制ABC
17、分析图 二、确定判断标准（参考） A：累计比80%左右 B：累计比95%左右 C：其余至100%,终端ABC统计分析图,90%,80%,A类终端,B类终端,C类或以下终端,销量累计比例,终端数量,100%,划分市场区域，绘制电子地图,划分市场区域，各自对所辖区的零售网点实行“地毯式”摸底； 对终端进行编号；绘出各区域的基本地理位置、街道、标志性建筑，标示清楚，比例一致； 在图上标明类终端所在位置及编号； 全面销售管理：对不同类别的终端实行不同拜访周期的回访。,三、方案制定,明确深度分销人员日常主要工作,建立并更新客户资料档案。 规划分销片区和路线。 制作并更新客户资料电子地图。 规划拜访及通路
18、精耕路线，有计划进行定期拜访。 拜访过程中，完成铺货任务，清点和维护库存，海报张贴、生动化陈列，处理客户异议等服务更进。 信息工作：收集、汇总上报竞品及市场信息。 分销商管理与客情维护，和店铺人员搞好关系，提升客情。 跟进分销商和重点终端的库存状况 ，查货物流向工作。 对窜货、乱价现象的查处，规范市场的工作。,市场策略方案制定流程,计划与预算,环境政策,产品能力,目标任务,管理能力,目标方针,员工培训计划,费用计划,促销计划,经营举措,竞争状态,员工队伍,产品销售计划,渠道开发计划,财务预算,销 售 收 入,收 入 费 用 预 算,市场推广计划,销区战略规划,营销 战略,市场需求,工作措施,可
19、控费用,不可控费用,四、管理平台搭建,营销系统的组织职能,营销系统在深度营销的组织职能：计划职能-统计分析进销存数据， 协调各环节货物流向。 财务职能-监控目标管理过程，控制现金流量与费用。 营销职能-加强市场竞争，渠道促销，提高分销力。 销售职能-优化网络管理，促进有效出货，实现销售。 协同职能-强化协调，形成市场部、销售部、行政部、办事处合力。 培训职能-加强队伍管理和培训，提高队伍战斗力。,严格按管理规范办事,市场调研管理 （计划、组织、分析、报告等） 目标计划管理 （制定、指导、控制、考核、修正等） 财务管理 （回款、结算和内部财务等） 信息管理 （采集、整理、分析、反馈和存档等） 营
20、销管理 （品牌、价格、客户、销售等） 储运管理 （发货、运输、仓务、配送等） 人事管理 （培训、指导、考核和激励等） 系统管理 （考勤、出差、例会和后勤等）,举例：营销管理手册,第一部分：机构设置及岗位责任体系 第一章 办事处定位 一、机构设置及主要职能 二、管理制度/总则；营销人员“12个严禁” 第二章 岗位职责 一、办事处主任/副主任岗位职责 二、办事处市场专员/渠道专员/行政专员/行政文员岗位职责 三、办事处片区经理岗位职责 四、办事处业务员岗位职责,举例：营销管理手册（续）,第二部分：办事处管理体系 第一章 办事处行政管理制度 一、考勤管理制度 二、工作例会制度 三、办事处费用管理办法
21、/办事处费用考核办法 第二章 办事处销售工作管理制度 一、月度销售计划的编制与考核 二、市场窜货管理条例三、信息管理制度四、质量事故管理办法,营销团队建设,需要关注三个问题：基于提高团队的效率，减少行政时间如会议时间，增加有效利用时间。 精耕细作不是“分田单干”业务员在实际工作中需要分工与协作。 需要建立合理绩效考评：一能提高业务员工作积极性；二引进淘汰机制，激活沉淀层。,强化信息流管理,一、信息内容 行业信息 竞争对手信息 消费者信息 各级分销商信息 二、建立双向沟通路径，一体化的及时响应；尤其是对业务员的反应信息的反馈。 一线人员：采集、整理、分析、反馈和存档等 销售后台：汇总、共享、分析
22、、决策、反馈等,五、市场启动、发展、巩固,启动市场的流程图,各项计划内容,3）分销商的选择与开发,分销商选择,4）终端整合和掌控,1、根据2/8原则，对ABC类终端分不同周期进行拜访； 2、统一规划、合理布局 3、遵守双方协议、互惠合作 4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心 5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销（包括专项合作或主销） 6、建立终端档案，加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货 7、协调终端与分销商和终端之间的关系，严格按照进行终端拜访工作。,5）有效的促销和服务,针对不同的市场特点：针对目标竞争对手，集中优势，滚动展开 发挥渠道成员的协同优势，由“点击式”转变为
23、日常“贴近式”的增值服务 行政部门、财务部门的预算保证和有效支持配合,6）规范市场工作,1、区域划分：取消二批，并进行区域划分 2、产品分流：业务员对货物流向的重点监控（尤其是旺季） 3、进行严格的价格管理与窜货管理 4、信息反馈的落实 5、统一明确的返利政策、合理的激励机制 6、促销服务与管理措施都要到位,六、推广复制,市场调查与分析,市场启动、发展、巩固,推广复制,方案制定,管理平台搭建,切入市场选择,市场推广计划,在复制推广过程中的原则是 “集中优势、强力切入、区域第一、滚动 发展： 1、复制推广的区域选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高
24、复制的速度和广度 2、准备充分，严格按实施步骤执行，扎实有效，在不适合的市场进行深度分销，只能是“欲速则不达” 3、从竞争角度出发，将竞争引向利于我方，如考虑实施分销商伙伴计划,营销队伍的培训,培训的目标-职业的管理者、指导者、服务者 1、强化理论学习传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力 2、深入市场调查通过市场调查，深入了解，思考具体市场的具体问题 3、实战规范管理提高实际工作能力，有粗放式管理向精细化管理转变,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,Thanks！,聚成华企在线商学院,深度分销模式打造之操作与管理 讲师： 崔自三,古井贡酒S市场深度分销实战攻略S市场消费水平较高，在
25、全国也是名列前茅。三年前，在S市古井贡酒主要由当地国有糖酒公司来经营，尽管古井贡品牌有很好的影响力和号召力，但市场一直没有大的起色，产品覆盖率低，市场上能见到的古井贡品牌，还是老包装，通路中没有什么利润，二批商、零售商缺乏积极性,不大愿意推销古井贡酒。 2000年初，古井贡推出了“好品牌还需要好经销商”的经营理念，为了市场建设，要求下决心打破坛坛罐罐，寻找优质的新客户，帮助客户做市场，帮助客户构建分销网络系统。,在这样的背景之下，S市场的经销商老张出现了。老张有一定的资金实力，但没有一个好品牌。有一次老张出差到南方，看到古井贡品牌五年陈酿系列、十年陈酿系列很畅销，无论是高档酒店，还是街头排档，
26、古井贡品牌占有绝对的市场份额。老张心想，S市场也是一个高消费市场，离古井贡厂家比较近，古井贡是传统名酒，为什么在S市市场表现如此平淡呢？回到S市后，老张费了一番心思，对市场做了一次摸底调查，发现经销商是国营老糖酒公司，运作市场基本上是计划经济一套。这下老张信心十足，决定筹集资金，向厂家申请独家经销古井贡品牌。,在深度分销等系统理念指导以及厂家大力扶持下，通过三年多艰苦细致的工作，2002年，老张所在公司的古井贡年销售额达到2895多万元。此时此景，用一句俗语概括老张的心情就是“守住市场做分销，金娃到手乐哈哈”。,总结一下老张如何在古井贡品牌扶持下，导入深度分销运作系统，逐步成长壮大起来的。 针
27、对S市场高消费特点 主推中高价位的产品：营销学上有一种说法叫“定好产品结构，设计好各个产品的价差体系，市场就成功了40%”。可见，产品定位何等重要。为了打好S市场第一仗，古井贡品牌公司经过慎重考虑，从南方市场抽搞精兵强将，派出公司善于做深度分销的杨经理指导帮助老张进行产品组合。 针对S市场高消费特点，主推中高价位的产品。这一点双方达成了共识，但主推哪一个产品作为领头雁，还真需要认真仔细地调查市场。杨经理不辞辛苦，与老张一起手拿五年陈酿、十年陈酿的样品，有重点地拜访酒店老板以及当地有实力的分销商。在广泛听取了多方面的意见之后，定下了如下产品结构：,在城区终端主推五年陈系列，次推500ML十年陈。
28、中档产品以六角型古井贡酒为主，低档产品以古井双喜为主，重点做周边的乡镇市场。 同时，他们还精心设计了各个产品层次分明、利益分配得当的价差体系（涉及商业机密，此处从略），使得各个通路环节都有稳定的、合理的利润，刺激各个环节的销售。 网络构建三步走 循序渐进做分销 产品到位了，如何做市场呢？这方面，老张几乎没有什么经验可谈。针对这种情况，杨经理根据老张公司特点，精心策划了“S市场深度分销运作方案”，核心的内容就是要构建自己的网络体系，基本策略就是“中心造势，周边取量，酒店、商超、分销通路分阶段进行”。,首先在市区主做酒店终端，由经销商老张直控核心酒店。杨经理要求老张挑选精干的员工，兵分三路，调查S
29、市场生意火爆的酒店和生意较好的酒店，摸清楚各个酒店的特点，制订相应的铺货政策，并排出详细名单。 经过周密部署，制订铺货制度，划定路线，锁定对象，投其所好，各个击破，最终在中心区域，老张直控酒店X家，其中A类店Y家，B类店Z家。掌握了酒店生意制高点，通过领袖消费者，影响了一大批普通型酒店进货。 其次是商超终端铺货销售。稳住了酒店消费，杨经理与老张充分酝酿，发动了商超铺货战役。针对S市场商超零售业态比较发达的特点，铺货首要瞄准对象是华润和美佳两大龙头连锁超市。那个时候，老张充分发挥他的社会资源丰富的优点，利用人际关系，晓之以情，动之以理，诱之以利，最终覆盖华润超市X家，美佳超市Y家。,再次，抓好分
30、销通路的建设。酒店、商超两大战役，捷报频传。老张对古井贡做市场的系统方法，佩服有加，并且真诚地感激杨经理，由衷地说：“你们指到哪，我就打到哪。”此时，杨经理构思如何扩大战果，将炮火向纵深发展，真正达到“中心造势，周边取量”的市场效果。他对老张说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。市场要做大，做细、做好，还需要物色好的分销商帮你做市场，共同发财。”随后，他们有重点、有目标地在城区发展了若干家分销商，划定分销商，指导这些分销商按照公司的要求，总共配送XXX家网点目标，保证终端商的配货需要。 在S市下面的19个乡镇市场，成熟一个，发展一个。每一个镇子，原则上发展一家分销商，统一指导下划区域销售，开发
31、辖区内酒店、商超等终端网点的覆盖。在具体运作上与各级分销商签订约束性协议，以保证通路价格体系的稳定。 由此，S外埠市场的开发成为S市场新的增长点。,加强人员培训 对分销商进行有效管理 加强通路执行力和控制力，提高工作效率，需要训练有素的营销人才。这个道理谁都懂，但真正地落实到实处，就要看经常性培训和制度化、表格化管理做得如何了。 由于此前老张没有做过酒，培训工作几乎全压在古井贡公司杨经理一个人身上。根据古井贡的培训教材，杨经理大体进行了两类性质的培训，一是系统培训，二是现场培训。第一类培训主要利用星期六时间，集中时间学习如何铺市、如何陈列、如何促销、如何分销、如何拜访、如何解决纠纷等问题，同时
32、还系统地学习了古井贡品牌公司的企业文化等相关知识。第二类主要是技巧培训，主要注意哪些问题，遇到什么样的促销场面，采取什么样的对策等等。每次培训结束，都要求参加人员总结心得体会，以利下一阶段的提高。,对通路各工作环节和人员采取表格式管理。各通路环节分区域定员、定岗、定量，每周根据各类表格的反馈信息进行人员考核、总结，并制定下一周的行程计划安排及销量任务。 除了对业务员、促销员进行有效培训和指导外，杨经理还十分重视对分销商的培训和管理，通过经常性培训，提高分销商的分销能力和管理能力，同时指导分销商业务员做好产品铺市、产品陈列、POP宣传及相关促销活动等终端维护工作。 管理措施主要是每个分销商被划定
33、一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家代理制”，划片管理，不得跨区冲货、倒货。分销商要交代理押金，签订合作协议。 在市场运作中，要确保分销商的销售奖励政策、市场费用支持和分销返利及时到位。,促销措施 贴近市场 灵活多样 杨经理和老张根据当地市场实际，有针对性的分通路促销，酒店促销主要是抓核心酒店，实行刮刮卡促销以及“找朋友、送知音卡”场内促销、场外拦截核心消费者等促销活动。同时，通过回收瓶盖、进入促销小姐、开展酒店店庆等促销措施，以酒店消费为龙头，带动周边二类酒店进货和走量。 针对商超开展的主要是买赠活动。根据古井贡总部提供的素材，S市晚报连续刊登曹操独创了中华第一贡、千古一叹：独孤将
34、军与古井贡酒、许世友将军一生只爱茅台和古井贡、古井贡酒“贡”字风波、古井贡酒与黄山风暴、香港大公报盛赞古井贡酒、酒界泰斗周恒刚披露古井贡酒获奖内幕等古井贡品牌系列故事，消费者只要集齐十六个故事，均可获得丰富多彩的赠品。通过此项活动，既增加了品牌影响力，又加大了销售，一箭双雕，两全其美。,针对分销商促销，主要是利用中国传统节日，在一年三个节日前召开分销商促销会议，进行抽奖、摸奖、累计计奖等有奖销售活动。 针对乡镇市场，在终端铺市时，要求分销商搞买赠活动的同时，张贴海报、悬挂店头条幅。 结束语：数字最有说服力 数字是枯燥的，但数字最有说服力。以下图表，形象直观地说明了S市场古井贡品牌市场发展趋势。
35、 销售额 2000年 增长率 2001年 增长率 2002年 增长率 万元 648.3 / 1378.8 113% 2895.6 110%,七、深度分销的三个成功关键,提高有效出货减少环节存货控制运营费用,企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。有效出货在管理上涉及到下列方面：1、整理分销网络渠道；2、确定市场责任区域；3、分解目标业绩指标；4、制定工作任务计划；5、检查工作完成情况。,提高有效出货,1、整理分销网络渠道,2、确定市场责任区域,划分责任区域，具体落实到每个业务人员。 各级营销经理必须为整体分销力的提高承担责任。 加强营销前
36、、后台的协同，要把人力和资源配置在产生成果的方向上。 要加强对业务人员，以及促销人员的管理，指导、激励、约束与帮助其为客户做贡献。,3、分解目标业绩指标,根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力以及过去的实际销售业绩（或修正指数），决定的区域的目标销售任务。 把目标任务分解到各区域经销商，分解到每一个区域主管及业务员。 进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与激励挂钩。,4、制定工作任务计划,每个管理者必须帮助业务员制定工作计划，可以逐周滚动进行。 每个业务员要在计划的约束下，不断地提高访问客户的数量与质量。 每个促销员要明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责。如助推理
37、货员：理货，环境布置，促销，订货补货，信息沟通与反馈，经营指导，管理咨询，清洁服务。,5、检查工作完成情况,有效出货最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣的检查落实。 要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考核。 在一些关键环节，必须严格管理，制定更为详尽的操作手则与行为规范和相应的考核制度。 根据考核结果，以及前端反馈的信息，各级管理者都必须进行分析，寻求系统解决问题的办法。（诊断提升）,深度分销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖于减少各个环节的存货。1、减少环节存货风险2、加强市场信息反馈3、加强经销数据管理4、改变计划要货方式5、加强渠道的协同
38、功能,减少各环节存货,1、减少环节存货风险,在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货积压意味着资金占用、成本的增加和费用的增加；供货不足意味着丧失销售机会和市场地位的削弱。 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力；相反使资金周转减慢，减少现金流量与毛利水平，造成经销商对我的反弹，或压价，或要求返利，或甩货窜货等，最终弱化了营销价值链。 减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销商利益，以及强化营销价值链的关键因素。,2、加强市场信息反馈,减少各环节的存货的办法就是加强市场信息的反馈，尤其是营销各环节的“进销存”以及竞争对手等信息。 各级营销人员要把市场调查融入日常工作中。（寻增长点） 加
39、强与经销商、终端和顾客等沟通，注意各类信息来源。 建立市场信息反馈制度，不断提高其技术手段。,要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据，把握商品的流量流向与流速，减少盲目性。 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。 对零批环节的数据进行管理，指导经销商对“进销存”数据进行采集、整理与分析。 逐步使用IT技术来处理数据，并与公司的数据库对接，系统改善供应链管理。,3、加强经销数据管理,4、改变计划要货方式,原则上以各环节的“进销存”的统计数据和预期销量为依据供货。 采用分步式的配货原则，以减少各环节的存货。 加强订货指导，控制零批库存结构与总量
40、，以加速资金周转。 注意有计划的实施品种更迭，顺利进行“吐故纳新”。 除竞争策略的需要外（如锁定渠道与旺季囤货等），在正常情况下不盲目对经销商进行压货。,5、加强渠道协同功能,加强价格策略的管理，与对手展开竞争，进行有效的营销组合，制约对手。（大家一起遵守价格规则） 协同的价格策略，盲目和独立的调价会引发窜货，损害经销商利益。 通过渠道协同，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。 加强渠道协同促销功能，把握实际需求和竞争需要，有的放矢地展开促销活动。（发扬民主，渠道参政议政）,一个企业可持续发展 ，取决于三项指标 ，即“利润” 、“资金利润率”与“现金流
41、量”。这三项指标与“有效出货” 、“降低存货”，以及“控制费用”有直接得关系。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。 在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：1、控制宣传促销费用；2、控制人员相关费用。,控制运营费用,1、控制宣传促销费用,深度分销的分销力建立在营销链系统效率上，促销协同实施。 促销宣传和品牌运作注意配合营销链建设，提高其积累性和持续性。 非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度。 必须通过程序与管理规范，进行有效控制。（考核） 提高促销实施的效率，降低单位促销费用。（规模）,2、控制人员相关费用,基于效率改善营销队伍结构，不断地推动向“客户顾问”转
42、化。 费用的“透明化”、“公开化”。 不断思考三个问题：第一，每人的销售收入第二，每人的成本和未来回报第三，每人的费用开支,深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争夺市场的要求展开协同。 加强研产销协同，提高产品的竞争力，发挥产品组合分工效能，有节奏地冲击市场。 加强市场策略的综合功能，提高有效差异性，把握竞争关键。 加强营销管理职能，提升组织中各环节响应市场的速度和效能。 加强市场维护管理和客户支持，提高各环节分销效率。 加强营销链的协同，基于系统协同效率提高竞争优势。 加强营销队伍的建设，发育学习型团队。,改善系统管理,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,Thanks！,聚成华
43、企在线商学院,深度分销模式打造之操作与管理 讲师： 崔自三,（1）渠道价格定位,（2）渠道价格的管理与控制,1、价格管理,2、库存管理,为了能够保证分销商的安全库存，必须了解分销商的出货动向！,）、终端动销信息（理货）,）、分销库存信息,）、分销配送计划,）、物流配送,3、分 销 物 流 管 理,）物流控制,5、分销终端管理提升终端绩效的六大黄金法则,终端管理是营销过程的出发点。,一个中心三个基本点,提升终端绩效的黄金法则,2、区域划分 3、目标分解 4、ABC法则终端分类 5、终端建设的基本标准 6、货品陈列的标准,黄金法则二：终端人员培训促销升级计划,黄金法则三：量化管理,黄金法则四：终端的过程管理,1终端管理实施的第一阶段,A、基础资料的收集,B、 基础资料的整理,收集所有零售终端的资料， 建立客户档案，画出地略图,根据客户档案及地略图， 绘制业务分布网点总图 并按区域线路整理客户档案,黄金法则五：终端检查,黄金法则五：促销创新实现终端突围,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,Thanks！,
