1、在团队进步中持续成功,之 情境领导,湖南创业咨询有限公司 主讲：范海军,情境领导的目的,领导者针对跟随者（个人或团队）的不同情况适当调整自己的领导方式，逐步提高跟随者准备度水平 通过情景领导我们将学会： 建立高效的团队 掌握如何授权 实现团队自我管理,情景管理模型,领导与管理的差异,领导 以人为导向 指明发展方向，确定长远目标，做规划战略 激励和鼓励员工超既定的目标和方向前进 影响他人为目标做出努力，如：沟通技巧、授权,管理 以工作和事情为导向 确定具体计划，合理配置组织资源 监督和控制执行过程，保证工作目标的完成 与他人一起努力完成工作目标，如时间管理、计划分析,准备度-概念,准备度是指跟随
2、者完成某项特定工作所表现出来的显性能力和意愿水平,是可变因素,显性能力 准备度=意愿,准备度表现,准备度,能力 有表现：显性能力 无表现：潜能无能力,意愿 有表现：显性意愿 无表现：口惠而不实无意愿,准备度显性能力,知识：理论性的观点，指点我们“做什么”和“为何做”,经验：曾经做过多少,技能：是指“如何做”,准备度意愿,信心：我知道我能做什么,承诺：我将要做什么,动机：我想要做什么,准备度水平判断,显性能力 准备度=意愿,知识、 经验、 技能 Know how Has done Is doing,信心、 承诺、 动机 Can do Will do Want to do,准备度水平判断,准备度水
3、平-R1,A 无能力，无意愿被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和动机例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它,B 无能力，无信心组织成员缺乏能力而且也没有信心例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心！,准备度水平-R1,被领导者准备度1（R1） 没能力，没意愿或不安指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,准备度水平-R2,A 无能力，有意愿被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力例如：前面
4、提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员,B 无能力，有信心虽然缺乏能力但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心 例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！,准备度水平-R2,被领导者准备度2（R2） 没能力，有意愿或自信指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注、热情 对新工作没经验,准备度水平-R3,A 有能力，无意愿被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！,B 有能力
5、，无信心有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑 例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。,准备度水平-R3,被领导者准备度3（R3） 有能力，没意愿或不安指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,准备度水平-R4,A 有能力，有意愿被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心,B 有能力，有信心被领导者有能力而且有信心独自完成工作 例如：在独自飞行100小时以后，那
6、位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。,准备度水平-R4,被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿或自信指标： 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧,准备度测评-能力,准备度测评-意愿,领导风格概念,他人感觉到的领导者的行为模式，包括语行和态度两个方面，这与领导者如何看待自己无关 早期的领导风格,民主,独裁,在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。,领导风格代表人物,巴顿将军（General GeorgePatton）-独裁行为是指令性的 亚瑟王（King Arthur）-
7、民主的行为是与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题,领导者行为的两种分类,支持性行为 领导者进行双向或者多向沟通的程度 聆听 鼓励 协助 工作说明 社交支持,指导性行为 领导者清楚说明个人或组织的责任的程度做什么 何时 何地 谁做 如何做,关系行为,领导模式结构,高 低,高,工作行为,提供支持性行为,提供指导性行为,领导模式判断,情景领导相互影响的因素,意愿,能力,工作行为,关系行为,准备度 水平,领导模式与员工成熟水平的对应关系,S1教练式的领导风格,告知 指导 指示 建立 适用于影响低准备度水平的被领导者 领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤做详细指示，又称“告知式”风格 领
8、导者注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励其不佳表现，或使他以为对决策的行为还有商量的余地,S2引导式的领导风格,推销 解释 澄清 说服 适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者 领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式” 通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受,S3参与式的领导风格,参与 鼓励 合作 承诺 适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者 由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与决策,S4授权式的领导风格,授权 观察 监督 实践 适用于影响准
9、备度水平较高的被领导者 领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者，而只对其结果进行监督,领导风格与被领导者准备度水平的匹配,情境领导的目标,领导者针对跟随者（个人或团队）的不同情况适当调整自己的领导方式，逐步提高跟随者准备度水平 通过情景领导我们将学会：建立高效的团队掌握如何授权实现团队自我管理,情境领导演练,小王将要代表公司和客户签订销售合同 请根据下属不同的准备度水平，模拟不同领导方式的面谈，拟定出面谈要点,情境领导和团队发展,松下幸之助说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在
10、员工后面，心存感激即可。” 领导方式与团队的发展是需要匹配的，一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,团队训练,团队发展的5个阶段,第一阶段：成立期,准备度水平R2：有意愿，没能力 团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,成立期的行为特征对公司未来发展具有很高的期望。 每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。 团队成员之间彬彬有礼、很亲切。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出较低的工作能力。,选对人 宣布对团队期
11、望，分享团队远景 明确方向和目标，展现信心 提供咨询 帮助成员相互熟悉，帮助新队员融入团队,情境领导：形成期的关键工作,选对人 岗位要求分析，以此选人 观察待选者：态度、能力、成败记录、依赖性 背景调查：以前的领导、同事 描述岗位职责和绩效标准，测试反应,情境领导：形成期的关键工作,选人策略：,情境领导：形成期的关键工作,团队中缺什么角色？ 我最擅长什么？ 欠缺什么？ 综合能力的考察,团队中有什么角色？ 他最擅长什么？ 补充什么？ 综合能力的考察,第二阶段：动荡期,准备度水平R1：没意愿，没能力 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所
12、以能力也很低,动荡期的行为特征团队成员感觉到期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷惑 团队成员开始流失 团队中有“小团队”出现。,动荡的来源： 新技术：团队成员不熟悉而出错 新规范：既有的制度未必行之有效，针对性差 新观念：成员间、领导与成员间观念和行为产生碰撞,情境领导：动荡期的关键工作,消除动荡： 安抚人心： 认识、处理冲突 化解权威，防止成员间相互打压 鼓励成员对异议发表看法 准备建立工作规范：以身作则 调整领导角色：鼓励成员参与决策,情境领导：动荡期的关键工作,第三阶段：稳定期,低准备度水平的R4：有意愿，有能
13、力人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了,稳定期的行为特征 团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来 领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来 团队领导自身的缺点开始暴露出来,辅导下属，提升绩效绩效 = F（知，愿，能，行） 评估下属能力，开发人才，分担责任 塑造学习环境，鼓励个人发展,情境领导：稳定期的关键工作,辅导下属的重要观念 授人以鱼不如授人以渔 找人才不如留人才，留人才不如造人才 人力资源上的投资总能得到最高的回报，企业的育人观：材-才-财 辅导下属成长，是水涨船高，是
14、共赢,情境领导：稳定期的关键工作,辅导下属的重要观念 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才 成功领导：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长,情境领导：稳定期的关键工作,辅导下属的重要观念 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才 成功领导：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长,情境领导：稳定期的关键工作,第四阶段：高产期,高准备度水平的R4：有意愿，有能力团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望,高产期的行为特征团
15、队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现巅峰的表现 团队成员能为领导分担工作,给团队成员具有挑战性的目标 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行为是团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,情境领导：高产期的关键工作,第五阶段：衰退期,衰退期的行为特征 团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定 团队的发展空间不大了 团队领导不再关心团队成员 有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度 人心散乱 业绩下滑,准备度水平R3：有意愿，有能力 团队再往前没有多少发展
16、空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来,解散 休整 整顿,情境领导：衰退期的关键工作,每个阶段团队成员感受的变化,热情,沮丧,形成,动荡,高产,稳定,有希望,焦虑,衰退,团队重要指标在各个阶段的表现和变化,团队重要指标在各个阶段的表现和变化,团队发展各个阶段的功能水平,教练型S1、引导型S2、参与型S3、授权型S4S1（教练型）不能跳跃到S4（授权型）即S1 S2 S3 S4S4（授权型）有可能会倒退，一旦发生倒退， S4领导风格必须一步一步地调整，不能跳跃即S4S3 S2 S1,情境领导风格的变化,高效团队的领导者要会适时地改变自己的领导风格！ 除非领导者愿意与下属分享控制权，否则你永远不会拥有一支高能高效、自我管理的团队！,情境领导风格的变化,
