新任经理管理技能提升.ppt

1、1,新任经理 管理技能提升,马 斌 教授,Management Development Program,2,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,3,从管理者的职责谈起,有效管理的切入点？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理（者）的价值在哪里？,柿子与管理竟有异曲同工之妙,4,S-E-G-A模型,现状,期望,差距,弥补,持续改进,任务： 描述团队现状 了解主管期望 寻找两者差距 拟订行动计划,5,投入产出与管理的

2、有效性,投入产出是企业生存的基本法则 管理和管理者也是企业的投入 建立管理体系旨在优化投入产出关系 管理者的存在旨在优化投入产出关系 有管理（者）却无法改善投入产出关系是投入的失败 也是管理的失败和管理者的耻辱,6,一切从期望开始,企业的发展基于市场的期望 企业经营策略基于客户的需求 企业将期望分解到各级部门 不把握期望等于失去了方向 期望是团队工作计划的基础 把握期望是团队主管的基本技能 期望来自各个方面（上下左右）,7,寻求期望的能力打造,塑造为组织创造价值的职业观 善于挑战自己的工作现状 善于分析团队工作现状 善于与上级主管坦诚沟通 善于听取来自下属的建议 善于冷静面对来他人意见 善于从

3、失败中寻求改善办法,8,Key Factors for Successful Role Change,9,成功角色转换的关键要素,理念建立：从个人贡献者到团队贡献者,明确工作 目标,明确团队游戏规则,清晰理解自己的工作岗位职责,所需技能与知识的清单以便弥补,与团队、上级及相关单位的充分沟通,团队的愿景使命和价值观,建立相互支撑的共赢关系,团队能力与潜能的进一步认识,日常事务与优先级事务的识别与突出,10,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我

4、修炼篇,11,芝麻开门：六个有效,有效计划：与下属共设目标 有效分配：将目标分解到下属 有效激励：促使下属愿意做 有效培育：基于个体差异的培育 有效跟踪：发现偏差并予以纠正 有效评估：基于游戏规则看待执行状态,隔山打牛：通过团队完成目标,12,有效管理七大关注,我及下属是否 知道做什么？ 知道如何做？ 知道何时做？,第七：是否具有绩效反馈：差距与改进,知道为何做？ 是否愿意做？ 资源与授权？,13,描述团队远景,愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什么？,我们的愿景是什么？,14,定义团队

5、使命,基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊,我们的使命应该是什么？,15,明确战略目标,根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值,我们的目标应该是什么？,16,团队的价值观,我们赞成什么？ 什么行为应该得到鼓励 我们反对什么？ 什么行为应该予以规避 团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础,提倡什么？反对什么？,17,确定目标比马上工作更重要 花更多的时间

6、在下属的身上 集中精力于处理重要事情上 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜,给团队主管的六条建议：,慎终追远,18,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,19,卓有成效的管理者应,知道自己的时间用在什么地方 重视对外界的贡献 善于利用长处（自己/上下级/同事） 集中精力于少数重要领域：要事第一 善于有效决策,卓有成效的管理者德鲁克,20,日常管理要项,我每天都在忙些什么？ 最需要关注的事情？ 一定要我亲自投入吗？

7、 怎样才能不亲自投入？ 可由别人替代吗？,差异工作中问题的发现与解决,你并不能指望自己去维护世界和平！,21,日常管理要项制定与使用流程,List（列出） Order（排序） Frequency（频率） Check（查检） Gap（差距） Prioritysetting（优先级设定） Action plan（行动计划）,22,要项管理工具的收益,从无序走向有序 有助于异常浮出水面 问题把握更迅速 每日一份记录成长足迹 阶段检讨展现各类趋势 轻重缓急利于提高效率 良好习惯从此养成,23,紧迫性,重要性,既重要又紧迫,不重要但紧迫,重要但不紧迫,不重要也不紧迫,时间管理优先级设定,24,工具：下周

8、事务与时间预算,预期事务 优先级别 预计时间 相关人员 期望结果,跟踪检讨 完成率统计 检讨说明 预期准确率,现在就动手,25,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,26,领导者工具：扫描你的影响力,检讨自己的领导力 强化领导的影响力 说服力、个人魅力 员工：追随者、成就感与归属感 影响成就感与归属感的因素,工具：影响风格诊断工具,27,依情景为基础的领导风格,领导风格,有效的就是最好的,不断变化的管理情景,相应变化的领导风格,情景,

9、28,积极性 高,技能高,积极性 波动,技能高,积极性 低,技能一般,积极性 高,技能低,因人而异,员工发展特征档案,掌握员工动态与需求,四个阶段与ABCD分类法,29,素质技能VS风格,30,力,心,有心有力,有力无心,有心无力,无心无力,领导者工具：心力图,针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法,31,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,32,身边的管理困扰,_ _ _ _ _ _,33,企业常见困扰实例,前道产品质量不合格却

10、流到下道甚至客户 作业员不依照安全作业规范佩戴手套、头盔 作业员不依照或随意更改作业标准和程序 产线停工待料，文山会海却解决不了 只管采购却不听听产线的声音。 检验工作与现场情况脱节，实时监控实效 相关作业标识文字错误，进度内容不符实际 面对职责虚应故事，顾左右而言他 只顾自己方便，藐视对其他团队和人员的贡献 信息传递不到位，造成相关环节的失误 设施损坏，维护拖延,34,2007年5月114车间气缸盖产品被用户四工厂发现有严重碰划伤质量问题。零部件公司4个小时左右才接到此信息，最终由于公司反应迟缓，被集团公司检查处停投。 主要是由于公司相关职责、流程不清造成的。按流程来说，应该是市场部负责收集

11、用户信息并及时反馈到相关部门，相关部门再及时处理用户的抱怨意见。但市场部由于各种原因，不能及时反馈用户生产一线的信息，因此114车间自己也派了售后服务人员，负责收集用户意见及解决现场出现的问题。由于此次用户是临时装配114车间的产品，公司就没有收集到此信息，因此造成信息反馈不及时。,35,公司多次规定生产工人旋转机床不能戴手套操作，容易引发安全事故（各车间都有此现象），可是各单位屡有违章现象发生，执行力得不到充分贯彻。 四工厂执行力非常强，根本在于圈子文化。四工厂多年来集中在一个地方，持续培育了上下班打卡、统一标准化理念制度，少数人违章将受到严厉惩处，圈子内互相监督；再则四工厂待遇明显较一工厂

12、及兄弟单位高，员工必须珍惜。而零部件公司各单位散，且未培育成、也难培育成圈子制度文化植于员工心中，部分员工对安全意识极度淡泊，不知厉害性，存在侥幸心理，认为几十年都是这样操作，根本不可能出事；再则检查装样子、查后又犯“病”，与制度和管理玩“猫捉老鼠”游戏，以至于存在执行力管控安全隐患的难点。,36,应对问题十步法,List & define all the problems around Combine the similar ones Prioritize Select the top five List all possible causes for each Prioritize the

13、 listed causes List all possible solutions for each Consult your Boss / Staff / Peers Determine the best Action Plan,37,各类原因,一个问题,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,各种可能方案,38,所谓解决问题的合力,问题,我能做些什么,团队做些什么,需要上级做些什么,39,将困扰纳入工作计划,分析困扰的各类来源 我能做什么？ 团队能做什么？ 什么时侯什么情境将求助于上司？,40,会议禁忌,会而不议 议而不决 决而不行 行而不评,明确项目或问题 明确责任人

14、明确所需资源/权力 明确起始时间 明确跟踪时间 明确跟踪人 明确完成时间 明确评估标准,行动计划八个明确,会议与行动计划,41,忙得有效果吗？,存在哪些差距？,怎样改善？,靠谁来改善？,管理者每天 需要思考的问题,42,以标准做文章是改善之核心,是否因为没有标准而发生？ 是否因为没有遵守标准而发生？ 是否因为标准不适当而发生？ 是否因为标准培训不够而发生？,发生异常时需问：,43,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,44,任劳任怨的

15、小林,-下午5点是下班的时间。五分钟后，小组成员都已陆续离开现场。组长小林像往常一样对现场作最后一次巡视。 -看到几张摆放歪歪扭扭的椅子，他将椅子扶正；看到一张工作台上凌乱的工具，他将它们放入工具盒；有几个岗位的作业文件散落在机台，他将之整理好。接着，他又将一辆挡道小推车推到墙边 -小林是众所周知的任劳任怨的基层干部。其实他每天总要在组员走后至少二十分钟后才会离开。而且他好像也习惯了这样的时间表。 -他的上级王主管已注意到小林的勤奋、敬业，同时也很舍不得这样一位干部每天如此辛苦。,如果你是王主管，你将如何启动培育机制,45,识别必须培育的需求和时机,46,关于有效培育基本问题,为什么非要进行培

16、育？ 什么样的培育是有效的？ 有效培育能带来什么？ 有效培育的障碍有哪些？ 有效培育需要什么前提？,47,有效培育有什么好处？,有助于提高员工的能力 有助于诊断工作重点问题 有助于纠正令人无法满意无法接受的表现 有助于诊断行为上的问题 培养融洽的工作关系 强调提供恰当的引导和咨询 提供表示赞赏的机会 培养自我指导能力 提高员工的表现和士气,48,Effective Habits,Habits,Knowledge What to, Why to,Skills How to,Desire Want to,49,识别有效培育的障碍,50,知道队员需要什么,没有队员的就没有管理者的的成功 团队成功始于

17、学员的学习成长 学习成长始于有效的指导 有效培育是基于需求的过程 有效培育需要学员的动力 发掘学习动力是有效指导的起点 学习动力是团队走向成功的起点,51,Demand-Supply Analysis,培育也须从需求分析开始,Demand,Supply,差异分析,52,如何激发学习的积极性,提供合适的挑战机会 尽量让他们自己完成工作 让员工做能胜任的工作 既强调过程又强调结果 在工作场所创造学习机会 引导胜于强迫,53,人们不按期望行动的八个原因,他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他） 他们不知道怎样做这项工作。（没有教他） 他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进） 他们认为其他一些事情

18、更重要。（轻重缓急） 完成这项工作对他们没有好处。（激励机制） 他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行） 他们预期会有负面结果。（错误的领导决策） 不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样）,54,工作教导5W1H,了解教导对象：WHO 明了教导目的：WHY 确定教导内容：WHAT 把握教导时机：WHEN 把握教导地点：WHERE 运筹教导方法：HOW,55,认识培训ASK三要素？,态度,知识,技能,Attitude Skill knowledge,56,57,人员成长阶梯设计,失败的领导是让人无法看到未来 有机会成长也是一种强有力的激励 检讨现有的成长管理机制？有吗？ 建立一个专业技能要

19、求总图 寻找人员拥有技能与期望技能的差距,设计一个能力成长管理机制,58,有效培育者的特质,59,有效培育者的特征-补充,正面教育,充满热情,针对性强,目标明确,信息充分,具有耐心,表达清晰,具有主见,乐于支持,信任他人,善于观察,尊重他人,60,课堂作业,从你团队找到最需指导的那一个队员 列出他为什么急需要知道的原因（现状） 列出你对每一点的具体高度（期望） 列出其中具体的差距（%） 列出基本的指导改善行动思路 列出可能的障碍,61,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇

20、第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,62,目前公司的中层管理人员每天的工作时间要远远超过8小时的时间，并且在夜间也不能很好的休息，经常会接到公司的电话。虽然鼓励中层干部敬岗爱业，对工作全情投入，但是思考之后会发现一些问题：为什么很多中层干部夜间经常接到电话？,63,有效授权的关键因素,64,为什么需要授权,授权：将工作分配给团队的每一人 高效授权：人尽其能 每个人拥有恰如其分的自由度 以最高的效率和最佳的方式来完成工作 是员工能力和胆识的重要培育途径,65,管理特性与协调特性,专业经验丰富,专业经验缺乏,管理性,协调性,协调性,管理性,Key：寻找授权形式与情景的匹配,66,授权前的四个基

21、本问题,确定具体问题 / 明确要完成的任务,查找分析根源 /考虑不同解决方案,收集所有可能有潜在条件的信息,考虑所有信息，确定最优方案,67,授权前：明确任务与指导效果,授权前须明确任务本身 明确授权与否对自己的影响 明确授权中潜在的利弊 明确授权工作与个人期望的可能差距 明确授权必须以正确指导为基础 指导明确与否与可能不同的结果,68,不明要求导致遐想,去掉复印机？ 办公E化？ 清除掉一些文件？ 取消一些表单？ 不要滥用复印设备？ 节约纸张？,我们部门的流通文件表单太多了，能不能想办法降低一点？,69,授权与结果,完成相应工作+最好的结果 什么是最佳工作方法？ 曾经最好的不一定仍是最好的 亲

22、自深入与团队综合能力 多鼓励团队投身合作、精诚团结 贯穿重点：相应的工作与期望的结果,70,鉴别资源,关键：准确鉴别评估工作所需资源 特别关注：低估所需资源 运用资源鉴别方法 或增加一定程度的安全裕度 适度提前完成计划而非延迟,71,制定目标：时间+标准,最终目标,初始目标,工作标准,时间期限,全部或部分授权？ 授权给谁？,整个团队 / 每位分配相应工作/能力匹配,72,授权对象与培育的关系,能手-第一类档次 专业知识技能：高等 工作态度热情：高等 适合整个工作的授权 更多的行动自由与反馈宽裕度 团队成员的标杆,合格者-第二类档次 专业知识技能：较高 工作态度热情：中等 无需太多额外专业技术支

23、持 积极性需不断地刺激提高 可塑性强，需强化关注,初学者-第三档次 专业知识技能：一般 工作态度热情：起伏大，成功则高，遇挫则易走低 技术上更多严密的辅导 态度上较多地跟踪与支持,生手-第四档次 专业知识技能：陌生 工作态度热情：很高 对新技能很感兴趣却一无所知 无需太多精神鼓励 却需详细工作流程方法指导,73,匹配工作的授权方式,生手,初学者,合格者,能手,管理员,辅导员,顾问式,协调员,74,S-1：监控式Controller,详细制定工作计划 下达确切工作指令 密切监视工作进程 详细告知阶段任务 不允许方式自由度 不解释工作的目的 多用缺乏经验人手,热情丧失 动力缺乏,75,S-2：辅导

24、式Coach,密切监视工作进程 一般不下强制命令 愿意解释工作任务 希望下属按部就班 必要时刻提供援助 更大责任更多参与,76,S-3：顾问式Consultant,给予下属更多行动自由 允许工作依照常规进行 时常询问工作进展情况 花许多时间与下属讨论 投入大量精力用于探讨 及时把握时机帮助支援,77,S-4：协调式Coordinator,为下属指明工作方向 但不提供明确方法 给予下属一定自由度 但要求进一步工作报告 不希望下属寻求过多求援,78,授权之后可能会发生什么？,79,进度控制-反馈的好处,反馈是授权的关键环节 反馈可提供工作进展信息 及时揭示工作困难 反映担当者所需之帮助 为及时介入

25、提供资讯 帮助了解成员状态,80,进度控制-善用聆听,寻找一个不受打扰的场所 表示对谈话人的兴趣 认真仔细听，不要随便打断 采取友好、鼓励的姿态 理解下属所处情形 鼓励对方吐露难言之隐情 不要干涉对方的观点 尽量放松，营造宽松气氛,81,提供反馈的技巧,恰当时间 和地点,言之有物 讲逻辑,提供量化数据,提出个人观点,对于组织 的影响,可能的后果,建设性批评,个人改善 为目的,82,积极反馈必知,人都需要赞美 赞美是经济之外的回报 赞美是对努力用心的肯定 赞美是精神振奋的动力 绝不是仅仅创建友好气氛 切莫低估来自赞美的生产力,I can live for two months for a goo

26、d compliment. Mark Twain,83,消极反馈必知,解释为什么你 要说得话很重要,使用具体实例 而非概念印象,描述实际发生 的一切而非判断,着重需改善点/ 特定技巧行为,允诺必要时 提供支持,切勿推迟 消极响应,持续跟踪 把握进展,接受消极反馈并不难 敢于表达更需要勇气 即便不喜欢你也得做 这绝非你个人的喜好 却是团队赋予的责任 也是员工成长的需要,84,束手无策的检讨与基本对策,对授权束手无策,你比谁都能干,无法确定授权什么,以为管理者要做一切,无法确定授权给谁,从尝试性简单少量授权开始，并视情况逐步增减,你无法完成一切 / 下属需要自身知识能力的培养 / 利于提高积极性,

27、根据重要性-紧迫性原理确定自己该做什么,了解下属，力求人尽其能,没人无所不知 Success Thru People 有效利用团队资源,85,被授权者的担忧,担心失败的结果,对能力缺乏信心,我不该承担责任,对组织缺少忠诚,不适合担当任务,报酬责任不相配,可能的解决方案,信心鼓励赞美培训,逐步提高授权难度,强化组织贡献意识,找原因树立敬业榜样,了解能力有计划培育,尽力平衡与机制改善,86,授权陷阱,总是授权给最有能力的人。后果？,不了解下属能力态度就直接授权。后果？,将自己不喜欢的事授给别人【推】后果？,过于最求完美、过于挑剔他人。后果？,名为授权实为卸责。授权不授责！后果？,87,第一站 角色

28、转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,88,沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度,有效的组织沟通,Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。,大处着眼,89,成功沟通的基本要素,传递信息 得到理解 建立关系 获得共识 达成目的,互惠互利共赢,90,沟通障碍三层次,倾听障碍,理解障碍,接纳障碍,爱屋及乌,专业知识,倾听环境,91,第一步：简单任务不要假

29、设因为你理解对方就一定理解。,嘴与耳的巧妙使用,92,思考：不聆听的风险,93,不聆听的风险,误解对方的想法,导致错误的理解/判断,不恰当的言论/指令/行动,降低执行力/提高成本,伤害人际/团队关系,降低个人威望,甚至激怒对方,94,说服他人的基本考虑（补充）,对他人最起码的尊重 专业知识与能力结构 足够的正确决策频率 足够的人气聚集 相应的自我表达能力 职业行事风格与公平公正 平时个人魅力的打造,95,有效倾听时的简单任务,目光接触以示尊重 点头微笑以示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方,96,下对上沟通技巧,若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相

30、反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通,97,平行沟通技巧,彼此尊重，先从自己做起 易地而处，彼此互换鞋子 平等互惠，不让对方吃亏 如有误会，诚心化解障碍,98,上对下沟通技巧,多说实话，少说空话 不急着说，先听听看 不议长短，开诚布公 广开言路，接纳意见 部属有错，私下规劝 态度和蔼，语气亲切,99,双向沟通基础和流程,怀着双赢的态度 聆听对方的观点 列出共同的观点 理解对方不同点 询问对方的意见 获取非言语信息 发现自身不足点 努力寻找互补点 共析差异与后果,100,激励型组织调查问卷,得分说明 以下是对各个百分比分数的解释： 90%100% 祝贺你！你的组

31、织具备健全的激励机制。 80%89% 你的组织正在不断健全激励机制。 70%79% 你的组织具备高效激励组织的一些基本特征。 60%69% 你所在组织的激励机制略高于平均水平。 50%59% 你所在组织的激励机制处于平均水平。 低于50% 你所在组织的激励机制低于平均水平。,101,纵观激励因素,公司能做什么 _ _ _ _ _ _,我能做什么 _ _ _ _ _ _,尽你所能：激励从小处着手,102,寻找工资以外的动力,动力,获得成功 的需要,作出贡献的愿望,学习的 渴望,103,三类动力的说明,成功的需要：帮助人们熟练掌握他们的工作从而激发他们的积极性 学习的渴望：人们对于他们所热爱的想了

32、解更多。如果热爱自己的工作，就想学得更多，从而做得更好 贡献的愿望 人们只是非常自然的想知道怎样作出贡献。如果员工了解了工作的价值，也就很自然地想表现更好,104,批评的艺术,必要条件 事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作,前半部分 批评要及时 批评要具体 你为之心痛 沉默与感受,后半部分 与下属友善握手拍肩 让下属明白你们同舟共济 提醒他们你是如何器重他们 说清楚，批评完了就完了,让批评成为动力,105,赞扬的艺术,表扬要及时,表扬要具体,你为他自豪,沉默片刻以感受高兴,握手拍肩以示鼓励,前提：设定游戏规则,没心没肺 爱在心头,106,Our Principl

33、es of Effective Communication,_ _ _ _ _ _ _,107,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,108,情景：请木工王师父制作一张桌子。,输入了什么？输出了什么？,109,列出身边最典型的绩效管理困扰,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,针对所出现的情况，管理者应如何应对？,110,关于小林的进一步帮助,为小林制定下个季度的团队绩效改善计划 把握小林的核心挑战 提出符合SMAR

34、T原则的目标,111,锅与饼谁大？,JD-岗位职责KSF-关键成功要素KPI-关键绩效指标,绩效目标并非空穴来风,112,Specific （目标应明确）Measurable （目标可衡量）Attainable （目标可达成）Relevant （目标应相关）Time-based （订定时间表）,计划设定SMART法则,113,清晰传递上级目标,部属有权质疑目标,上下级彼此充分讨论,由部属亲设自身目标,上下级共讨所设目标,达成共识后的修订与整理,莫忘目标的书面化,设定计划目标的七大步骤,114,说明组织目标 说明部门目标 说明你的期望 说明指望标准 说明完成期限 说明权限资源,双向的计划沟通,管

35、理者的任务,工作目标的认识 工作疑惑与不解 说明计划与打算 说明可能的问题 说明需要的资源 需要的帮助支持,被管理者的任务,第一次,工作计划中的有效沟通是积极有效实施的基础,115,三不脱离原则,不脱离上级期望 不脱离实际情况 不脱离下属意见,团队：资源的宝库，藏龙卧虎之地,116,你无法描述每一件内容 你无法评估每一件事情,并非眉毛胡子一把抓的 关键绩效指标,无法衡量的即无法管理的,117,指标随着组织发展阶段而变化,企业初期关注什么,稳定增长期关注什么,_ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _,118,财务指标,客户,学习成长,过程控制,平衡 记分卡,系统思维与平衡记分卡,119,为

36、什么要软硬兼施?,从一味追求硬指标到兼顾软指标是企业发展的一条规律 硬指标决定企业初期的存活率； 软指标则为百年老店提供沉淀和底蕴； 软硬结合是组织发展的唯一选择； 也是管理（者）有效性的衡量尺度,120,绩效计划订定后会出现什么情况？,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,针对所出现的情况，管理者应如何应对？,121,确保绩效计划有效达成的关键要素,122,绩效考核期望绩效实际绩效,阶段计划的期望,阶段绩效的发生,差异分析,执行过程中差异的发现,123,用你的核心价值去影响身边的人,差异的某些由来,员工技能,企业作业标准,员工文化理念,员工核心价值,个体专业知识,职业生涯规

37、划,企业文化理念,企业核心价值,企业技术发展,企业发展战略,企业薪资福利框架,个体薪资福利需求,怨言与抵触，执行与差异,124,新管理者行为,以关心代替管理 以支持换取服从 以信心换取信任,受人尊敬将赋予你强大的力量,职业化主管 非职业化主管 警惕情感误区 力求就事论事,125,经理在绩效管理中的五大职责,熟悉并紧扣期初游戏规则之尺度 把握团队成员朝目标迈进之步伐 及时发现实施过程之偏差和失误 充分沟通帮助下属明白工作现状 真诚帮助下属工作恢复正常状态,126,执行过程需要持续沟通,绩效计划不会自动转化为结果 绩效计划订定不折不扣的执行 目标执行过程有偏差 已有的计划不见得完美无暇 表示主管对

38、下属工作重视的表示 激励员工的责任意识,127,执行过程管理八大问,前一阶段工作开展情况如何？ 哪些方面做得好？哪些地方存在差距需要改善？ 员工的努力是否有利于绩效目标的达成？ 如果偏离了目标，我将采取什么措施予以纠正？ 我能为下属提供什么样的帮助？ 他为什么没有能够达成阶段性目标？ 有外界因素影响吗？ 他的绩效目标是否需要改变？如何修订？,工具：目标与绩效记录卡,128,职业性考核要点口诀,建立相互信任，营造宽松氛围 切勿本末倒置，更忌喧宾夺主 真诚耐心聆听，情绪语气平和 注意对方感受，避免对立冲突 坚持就事论事，紧扣目标计划 放眼未来改善，切勿纠缠既往 展示员工优点，提出改善期望 激发改善

39、热情，培养发展员工,129,绩效考核面谈流程,绩效现状 反馈,分析症结 所在,协商解决 办法,观察绩效 改善情况,进行教导 面谈,绩效仍未 改善,绩效得以 改善,进入下一 绩效周期,绩效得以 改善,订立成长与改善计划,130,管理者在绩效管理中的基本态度,131,管理者在绩效管理中的态度-补充,事前-1：充分了解下属岗位及工作现状 事前-2：耐心细致帮助制定阶段绩效目标 事前-3：简单明了通俗易懂+SMART 事中-1：把握进展，识别差距，及时介入 事中-2：关键时提供帮助 事中-3：注意小考的积累 事后-1：公正客观，小考中考得到大考 事后-2：肯定成绩并职业化地提出差距 事后-3：帮助下属

40、制定改善计划并跟踪 警惕：人性人情混淆，丧失组织责任心,132,第一站 角色转换篇 第二站 实战起步篇 第三站 轻重缓急篇 第四站 因人而异篇 第五站 问题应对篇 第六站 培育指导篇 第七站 工作授权篇 第八站 沟通激励篇 第九站 绩效管理篇 第十站 自我修炼篇,133,列出几条经历过的抱怨,_ _ _ _ _ _,修炼：心平气和地对待抱怨,134,面对抱怨的基本思路,List all the complaints（列出） Categorize the complaints（分类） 情感的/事实的 Analyze the causes（分析） 人为的/环境的 / 个人的/团队的/ 技术的/态度

41、的 / 可控的/不可控的/ Seek for improvement（改善空间） Seek for understanding & cooperation（寻求理解与协作）,135,管理者对抱怨的基本态度,Leader对团队遭遇外界抱怨的态度 Leader的态度是团队行动的基本标杆 价值观对下属行为具有暗示引导作用 对抱怨的态度反映团队的客户意识框架 理性的态度有助于团队的健康成长 偏激的态度则会误导下属的价值观 最终伤及整个组织的总体利益,136,排除狭隘团队观念 水波扩展式的团队理念 个人-小团队-更大团队-整个组织 大组织框架与小团队利益,打破局部思考,137,利于持续成长的理念,变革生

42、存危机意识 固步自封和持续学习 被动VS主动的结局与含意 师傅山门自我修炼 对趋利的反省与自我完善,138,通用：他山之石成功团队八种特质,充满激情 追求卓越,善听意见 共同探讨,成本与速度,人人参与，无边界沟通,目标简单明了 人人理解,充满活力 将活力输给他人,相互激励 责任与承诺,视问题为机遇而非威胁,139,Seven Habits,Be proactive Begin with the end in mind Put first things first Think Win/Win Seek first to understand, then to be understood Synergize (Creative cooperation) Sharpen the Saw,140,力做九头鸟,领导者,督导者,协调者,执行者,传播者,支持者,调配者,好部属,训练者,