1、高级培训管理者培训（S-ZH班）,Training on Training Managers,根据实际情况 设计实际系统 解决实际问题 取得实际效果,培训师：刘议鸿2013 A1版,培训的光荣与梦想,培训的光荣与梦想,培训的光荣与梦想,企业未来的竞争力,看看业界怎么说培训？,看看企业老板怎么说培训？,我们自我感觉又如何呢？,第一单元：概念篇,第1讲: 认知培训 第2讲: 认知培训经理 第3讲: 认知培训体系,什么是培训？,改 变,提 升,目 的,1、知识,2、技能,3、态度,1、思想水平,2、行为能力,1、胜任现时担当工作,2、发展新的工作能力,从生活层面看培训,广义看培训，无处不培训！,知识
2、像牛奶一样，是 有保鲜期的，而且越 来越短，所以： 不培训就会被淘汰！,据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已50%陈旧过时，到1986年就完全陈旧。英国科学家詹姆斯马丁说过：人类科学知识在19世纪每50年增长一倍，20世纪中叶每10年增长一倍，20世纪70年代每5年增长一倍。目前，专家估计每2年增长一倍。,从个人层面看培训,培 养 人 才,进行研发、改进技术、产品或改善服务,直接创造利润,从企业层面看培训,管理不仅仅是计划、组织、领导和控制，还有培训，每一个管理者都有责任担当下属的培训导师！,动机（意愿）,情景,思 想 影 响,价 值 驱 动,成 长 促 动,组 织
3、架 构,职 能 职 责,工 作 流 程,知识,技能,学 习 意 愿,学 习 机 制,知 识 库,训 练 机 制,传 帮 带 机 制,培训的任务,课堂授课依赖性降低，多种学习模式在全面运用,培训投资持续增加，外包趋势增长，大公司反而回收,更多培训资金投入在设备、体系设计、课程开发设计上,培训开始拓宽日常工作角色，包括介入绩效分析和非培训解决方案提供（流程提升和核心人才管理）,培训与组织目标的一致性越来越紧密,培训衡量标准和报告强调公司层面投资,企业培训发展趋势（美国）,未来的走势将如同亚洲其他国家，培训的外训课程走势将是专业类的、含金量高的课程,企业的培训意识和进展程度有非常大的区域性差异、公司
4、现状差异,中国众多地区的培训市场逐渐成熟和完善,国内培训机构需要更多有丰富工作经验和专业培训技能的实战派培训师,培训负责人将会面临更多内部员工和公司高层的挑战，如回报值测算、员工年度能力报告，更多成熟企业高层会主动介入项目性培训计划,许多企业对外在培训公司课程的定制化要求增加,从“课程好不好”到给“我一个解决方案”,企业大学、企业商学院、企业知识中心出现,企业内部导师制、内部教练制、内部顾问制出现,企业培训发展趋势（中国）,企业培训发展经历的阶段,第一阶段培训 组织至上,以内容为中心,教教材,第二阶段培训 迎合需求,以学员为中心,拿教材教,第三阶段培训 回归本源,以绩效为中心,结果导向-以终为
5、始,理性： 拿结果说话,务实： 内部价值挖掘,系统： 培训体系的构建,专业： 回归培训的本源,第一单元：概念篇,第1讲: 认知培训 第2讲: 认知培训经理 第3讲: 认知培训体系,培训经理的四大使命,对行业：维护行业理性，提供优质的人才培养案例,对公司：引领企业发展，帮助企业达成战略目标,对业务部门：用培训帮助业务部门改变行为，提升绩效,对员工帮助职业生涯发展，成就平凡人,责任是我们的信条：理性务实，以人为本，做好设计师角色,专业是我们的价值：勤于钻研，精益求精，靠内在修为而不靠忽悠,奉献是我们的宣言：乐于分享，愿意付出，因成就他人而成功,热忱是我们的动力：专注领域，开拓创新，我们是最有价值的
6、职业,培训经理的行为准则,培训管理十二字真言,精专业,懂政治,会策划,知人性,第一单元：概念篇,第1讲: 认知培训 第2讲: 认知培训经理 第3讲: 认知培训体系,意识薄弱期,盲目推崇期,专业发展期,系统务实期,发展阶段,创业阶段,成熟阶段,跨越阶段,培训体构建关键要素,培训发展体系,员工能力体系,企业要去向哪里？如何去？,需要具备什么样能力的人 才能帮助企业去到那？,培训课程体系,培训师资体系,培训运营体系,培训支持体系,这些人、这些能力 要靠什么课程去培养？,执行流程的保障？,这些课程由谁去执行？,需要什么样的资源去支持？,功能定位、使命、愿景 价值观、规划,员工分类、能力定义 能力建模,
7、岗位胜任、岗位发展 专题延展,需求分析、计划制定、培训 实施、效果评估、转化运用,内部师资（专职/兼职） 外部师资,团队组织、政策制度、文化 硬软件设备、预算、管理平台,第二单元：培训发展体系构建,第1讲: 培训发展体系要素 第2讲: 培训发展体系案例,培训体系构建两大着力点,着眼于未来,着手于基础,培训体系的三个标准,培训体系的产出,出品牌,出标准,出系统,出人才,强素质,育人才,树品牌,获利润,解决胜任能力,提升发展能力,建立行业标准,输出先进经验,培训定位,内,外,组织发展体系内容,第三单元：员工能力体系构建,第1讲: 员工能力体系要素 第2讲: 员工能力体系案例,店 员,店 长,区域经
8、理,省级经理,大区首表,销售总监,管委会,终端导师,培训师,设计师,4分,3分,8分,12分,16分,6分,9分,12分,素 养 线,业 绩 线,范 例,“员工成长路径图”：,艺术师,C级加盟商,B级加盟商,A级加盟商,金牌加盟商,员工能力体系,按职级分,按职能分,市场、销售、生产 。,胜任素质模型,中层、基层、高层 。,职业素养量化,岗位任务分解,第四单元：培训课程体系构建,第1讲: 培训课程体系要素 第2讲: 培训课程体系案例,课程体系构建,胜任力达成,发展力提升,能力导向,学以致用,任务导向,用以致学,能力与任务,基于能力的课程体系构建流程,启动,第一步： 进行人员分类,第二步： 对人员
9、进行定义,第三步： 能力测评及定义,第四步： 能力选择与课程匹配,第五步： 课程与人员匹配,输出 课程体系,基于任务的课程体系构建流程,启动,第一步： 梳理岗位典型任务,第二步： 任务分解,第三步： 任务选择,第四步： 任务与课程匹配,第五步： 课程与人员匹配,输出 课程体系,第五单元：培训师资体系构建,第1讲: 内部师资 第2讲: 外部师资,选 拔,培 育,认 证,管 理,宣传造势动员,划定选拔范围,项目启动大会,制定选拔措施,隐性经验显性化,显性成果标准化,评审实践推动,标准课程呈现化,认证措施,综合考核,聘任仪式,权威鉴定,授课管理,成长关注,职业生涯规划,激励措施,内部培训师成长四步曲
10、,愿不愿讲？,敢不敢讲？,熟悉的有底气的内容敢讲,下过功夫有把握的内容敢讲,能不能讲？,第五单元：培训师资体系构建,第1讲: 内部师资 第2讲: 外部师资,培训机构的选择,课程水准,行业了解,经验业绩,自身理念,专业师资,服务流程,具有前瞻的培训理念 在培训领域有长期发展战略 具有良好的企业经营理念 领导人理念与背景 对本公司项目的投入程度,培训师数量 专职培训师数量 培训师影响,服务步骤 服务周期 操作流程是否严格 售后服务是否保证,品牌知名度和美誉度 经营历史 公司规模 服务客户影响力 客户评价,课程体系完整 课程结构清晰 课程特点明确 案例是否丰富实际 培训方法多样性,对本行业有长期研究
11、 熟悉本企业运作,小感悟：慎选“五个一工程”的培训公司,小感悟：有的业务员优秀，但讲师一般，有的业务员一般，但讲师优秀,小感悟： 合适的就是最好的：课程本身40%+培训师40%+服务商20%,态度,教育背景 工作背景 性别与年龄 教龄/课时 客户 客户评价,课程体系 研究成果 课程大纲 专业形象 课程内容 授课风格,课前沟通 调整/定制课程 售后服务 对客户尊重,背景,专业度,培训师的选择,第六单元：培训运营体系,第1讲：培训需求分析 第2讲：培训计划制定 第3讲：培训组织实施 第4讲：培训效果评估 第5讲：成果转化运用,培训运营体系流程,培训 需求 分析,培训 计划 制定,培训 组织 实施,
12、培训 效果 评估,成果 转化 运用,培训前,培训后,培训中,40%,20%,40%,需求分析 需求调查,培训需求 培训要求,调查+分析 VS 分析+调查+分析,一、企业文化传承； 二、工作业绩改进： 1、顾客不满，投诉增多； 2、内部混乱； 3、士气低落； 4、高消耗； 5、低效率。 三、招募新人； 四、提升晋级；,五、新市场新业务； 六、解决问题； 七、引进新系统、新技术或新程序； 八、颁布宣导新政策； 九、储备人才； 十、品牌宣传； 十一、政治需要； 十二、组织变革。,培训需求的产生,培训需求分析的三个维度,销售主管,产品知识 行业知识 公司文化/政策 客户知识 沟通技巧 谈判技巧 客户管
13、理 职业道德 基本教育素质,必须掌握,沟通技巧 时间管理 团队建设 团队管理 心理调节 心态管理 会议管理 培训技巧 计划预测 职业规划 激励技巧 问题解决 辅导技巧 授权技巧 简报技巧 管理学,应该掌握,财务技能 演讲技巧 影响力 沟通力 果断力 领导力 冲突管理 问题解决 危机管理 项目管理 系统思考 变革,最好掌握,发展通路,提升通路,辅导者,讲 师,培训师,企业教练,顾问/导师,临时讲师,资深讲师,初级培训师,中级培训师,高级培训师,术,略,道,成长通路,熟知本岗位知识 精通本专业 认同企业文化 良好的心态 沟通技巧 辅导技巧,相关经验 逻辑思维训练 表达能力 写作能力 分析能力 信息
14、搜集能力计算机操作 现代培训理念,岗位专家 课程开发设计 互动控场技巧 专业授课方法 现代培训管理,题目由浅入深，不超过15题集中或个别做，不一定记名菜单式，选择题加少量开放题对高层不是最好的办法,提问引导并注意情绪反应环境适当，时间不宜太长深入但效率低，不适宜基层,以DV或相机记录结果列出观察重点和标准要客观,选择正确完整的数据利用图形或表格辅助分析,最常用，但太主观经常不准确,问卷调查法 （一线主管/办公室员工）,人员访谈法 （中高管/核心人才）,现场观察法 （一线员工/办公室职员）,资料分析法 （所有层面/职能部门）,经验预估法 （都适合/都不适合）,培训需求调查的方法,小贴士：员工可以
15、不清楚自己的培训需求、但公司肯定要知道！,培训需求分析工具,输 入,培训需求调查,培训需求分析,职务层面分析,个人层面分析,组织层面分析,企业 战略 分析,企业 资源 分析,HR年 度发展 规划,制定 培训 计划,胜任 素质 模型,岗位 职责 分析,存在 问题 分析,明确 能力 要求,明确 工作 职责,分析 问题 原因,个人 绩效 分析,职业 发展 分析,反馈 原因,成长 路径 图,汇报排序，确认培训需求,输出：提交报告,培训需求分析方法,一、报告提要，即对报告的要点进行概括,二、需求分析的实施背景,三、开展分析需求的目的和性质,四、概述需求分析实施的方法和流程,五、得出培训需求分析的结果,六
16、、对分析结果的简要评析并提供参考意见,七、附录，包括收集和分析信息时用的相关图表、原始资料等,撰写培训需求调查报告七步法,第六单元：培训运营体系,第1讲：培训需求分析 第2讲：培训计划制定 第3讲：培训组织实施 第4讲：培训效果评估 第5讲：成果转化运用,素质结构协调原则：（知识结构、专业结构、性别结构、 年龄结构、职能结构、职务结构、性格结构、学习风格结构,培训计划制定的原则,培训时间、时数、时长,WHEN,何处培训（公司内？外训？）从哪有里入手？,WHERE,谁来承担培训（内训师？管理者？外聘？） 谁来组织？谁来负责？,WHO,培训谁（一线？基/中/高层？高潜力人员？ 新员工？储干？客户？
17、）,WHOM,培训什么（知识？技能？态度？）,WHAT,如何培训（自学？内训？外训？其他？）,HOW,为什么？需求？目的？原因？理由？,WHY,多少？程度？质量？费用产出？,HOW MUCH,培训 计划 是按 照一 定逻 辑顺 序排 列的 记录,什么是培训计划?,长期计划,中期计划,短期计划,临时项目计划,公司级计划,部门级计划,个人计划,培训部门价值40%统筹规划+30%专业牵引+ 20%实施监控 + + 5%服务支持+5%特定项目执行,培训计划及其分类,年度培训计划制定的一般流程,培训的项目化运作,常规性项目,改善性项目,战略性项目,1、培训制度优化 2、培训月报总结 3、常规类课程 4、
18、入职培训 5、岗位内训 6、培训师培训 7、课程开发 8、培训文化活动 。,1、升级培训学院 2、长青藤计划 3、领导力发展 4、知识库建设 5、校企合作 。,1、标准化作业指导书 2、可视化教材开发 3、内部EDP项目 4、培训体系优化 5、E-L管理平台引入 。,项目分解举例：,常规性项目,改善性项目,战略性项目,政治运动型,系统建设型,政绩工程型,表面工作型,综合型,如何巧妙提出培训计划书,不同类型老板的应对措施,第六单元：培训执行体系,第1讲: 培训需求分析 第2讲：培训计划制定 第3讲：培训组织实施 第4讲：培训效果评估 第5讲：成果转化运用,培训师、受训对象 关联人员。,交通、食宿
19、、环境、安全 气氛、质量、突发事件,场地、设备、教材、茶点 后勤物资。,成本分析、预算控制方法 预算原则、盲点聚焦 回收投资的方法,培训实施主要控制点,课程进度、实施流程。,关于人的因素,能不能严格执行教材的进度；,能不能灵活运用各种教学方法和手段；,能不能控制课堂气氛；,职业道德水准。,能不能根据成人学习特点安排教学；,考察培训师的维度,授课课程,培训师人选,培训的形式,课程大纲内容,违约责任,培训时间地点,培训的费用,培训协议书主要内容,员工排斥学习的主要原因,培训费用支付说明,培训学习期限说明,奖惩及违约规定,培训期间待遇福利约定,权责义务的约定,免责说明,受训人员的培训协议签订,灯光,
20、噪声干扰,音响,场地,屏幕,电源设施,后勤物资,座位安排,温 度,培训过程中对物的控制,第六单元：培训运营体系,第1讲：培训需求分析 第2讲：培训计划制定 第3讲：培训组织实施 第4讲：培训效果评估 第5讲：成果转化运用,依据课程的设计目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训的项目和学员中收集数据，以确定培训质量和效果的过程。,培训效果评估的定义,检视是否达到原定的目的或要求,找出不足、归纳总结经验教训,评估培训时间和费用的效价比,通过成功的评价激励培训讲师,为管理者的决策提供客观信息,培训效果评估的目的,绩效应在工作中得到检验,评估不是在挑毛病、找麻烦,简单、经济、高效、实用为主,不做
21、表面文章、不搞大家乐,培训效果评估的原则,反应评估,Level1 反应 Reaction,Level2 学习 learning,Level3 行为 Behavior,Level4 成果 Result,行为评估,成果评估,学习评估,Level5 投资回报率（Rol）,五级培训效果评估,Level1 反应 Reaction,Level2 学习 learning,Level3 行为 Behavior,Level4 成果 Result,目 的：了解受训者对于培训的满意程度 衡量对象：课程主题和目标时间安排讲师表达和讲授技巧课程内容场地设施和服务 方 式：问卷调查法、课堂观察法综合座谈法、学习测试法,小
22、贴士： 培训目的是什么？ 学员满意度是唯一指标吗？ 无限度满足，以后会难伺候！ 是否是正确的学员？ 培训主题相关性？ 培训师技巧？ 顾问公司服务？ 学员的学习状况？,评估学员对培训项目的反应及实施的明确感受,五级培训效果评估（反应层）,Level1 反应 Reaction,Level2 学习 learning,Level3 行为 Behavior,Level4 成果 Result,目 的：衡量受训者的学习技能，包括知 训、技能、态度的学习状况 衡量对象：与课程相关的知识、技能、态度 方 式：考试、实地操作、观察评分 小组研讨、模拟练习、心得报告 座谈会、发表文章等,评估技能、知识或观念变化但态
23、度类的学习一般很难衡量！,五级培训效果评估（学习层）,Level3 行为 Behavior,Level4 成果 Result,目 的：了解受训者在工作上运用的行为状况 衡量对象：学习的新行为是否在工作上出现 方 式：现场评价（抽查）、行动计划（ 给他直接上司）、个人发展计划 360度反馈调查表、指派项目的完成,评估工作中的行为变化以及对培训技巧的应用,五级培训效果评估（行为层）,Level3 行为 Behavior,Level4 成果 Result,评估培训项目对业务 有业绩的影响挑战点： 仍然有主观因素 大量的时间精力花费 运用面不广 考虑公司政治 数据信息搜集难度,五级培训效果评估（成果层
24、）,目 的：测量训练者对公司产生的最终结果 衡量对象：销量KPI成本 方 式：控制组VS原先组、趋势线分析 （生产效率/业绩的变化曲线） 专家评估、当事人评估、公司核心 层评估、数据信息搜集（显性/隐性）,评估培训结果的显性和隐性货币价值以及成本,目 的：了解一段时间，企业投资人才培训的成本效率及投资回报 衡量对象：1、投入成本VS产生效率；2、创造价值VS竞争优势；3、显性回报VS隐性回报。 方 式：收集数据、信息,五级培训效果评估（投资回报率）,现实中的培训评估,内训中的一级评估由评“培训师”改评“学员自己”,降低对培训评估的依赖，重视成果转化运用,二级评估是最经济最可行的手段,培训评估从
25、课程设计开始，而不是课程结束,四级评估由成果改评“期望值”,用专家证明培训的价值,不能提供理性的数据价值，就提供感性的呈现价值,尝试“年度能力测评报告”,影响力也是价值,把最关注培训效果评估的人拉下水,肯定成绩,表扬出色、奖励突出,找出问题,找出问题、记取教训,汇报结算,领导汇报、结算报销,内化落地,参考借鉴、建立标准,培训评估的总结,第六单元：培训运营体系,第1讲：培训需求分析 第2讲：培训计划制定 第3讲：培训组织实施 第4讲：培训效果评估 第5讲：成果转化运用,从企业角度而言，回收投资，避免浪费；,从部门角度而言，提升能力，服务岗位；,从个人角度而言，学以致用，帮助成长；,从其他角度而言
26、：避免信息爆炸，知识中毒！,为什么需要成果转化？,知、明、行、习,知识内化,没有考核就是考核人性 考核人性一般都会失败！,回顾-行动-改善,知识迁移,培训成果转化的依据,效果转化的过程模型,管理者支持水平的影响,应用机会,消除瓶颈,同事支持,教学型组织,技术支持,其他方面的影响,行动计划表,运用成果会,应用课程,给老板的一封信,带教转授,分享会发表会,结合职业生涯通路,培训成果转化方法应用举例,行动改善手册,技能比赛,项目实操,论文研究,合理化建议书,第七单元：培训支持体系,第1讲：部门组织建设 第2讲：培训政策制度 第3讲：培训文化建设 第4讲：培训预算编制,培训部门职能,培训部门职能,培训
27、部门职能,第七单元：培训支持体系,第1讲：部门组织建设 第2讲：培训政策制度 第3讲：培训文化建设 第4讲：培训预算编制,培训政策定义,培训政策就是为企业培训建立一个完善有效并有权威的指导性框架，它所包含的培训战略是对培训工作所做出的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。,没有培训政策,培训工作得不到理解,培训容易流于形式,培训资源得不到保证,培训资源容易浪费,培训不能服务于企业绩效,培训制度没有依据,内容一：学习 1、每人每年规定不少于若 干小时的培训学习； 2、按不同职级或部门划分 学习时间段； 3、可按公司业务发展速度 每年调整； 4、制定培训费用的预算标准 及来源；,内容二：授课 1每一
28、位管理者都有责任担 当培训导师； 2、指定当培训导师的时间 每年不低于多少小时； 3、邀请当培训导师的管理 者必须先参加培训师培训； 4、按每年当培训导师的时 数给予相应奖励，并作为 工作表现评估的其中一项,培训政策包含的内容,一套好的培训政策是企业管理高屋建瓴为企业培训搭建的一个框架，指明的一个前进的方向。但要想彻底的贯彻企业培训政策，必须要有合理的制度作为保障，把培训政策层层分解，落实到细处，就成了制度化的条款了。,培训政策与培训制度,场地、器材、设施、教材等,培训设施保证制度,参加多长时间，什么时间参加 合适，薪资待遇保障。,培训时间保证制度,培训经费保障，如何支取,培训经费保证制度,奖
29、：晋升、调薪、现场小奖励 惩：行政经济处罚或劝退,培训奖惩制度,性质：硬性制度培训合格，方可上岗； 对象：新进、新晋、新岗位,培训上岗制度,培训保障类制度,按流程办理，有条不紊,培训实施管理制度,长期、中期、短期，纳入公司 议事日程，避免打乱仗,培训计划管理制度,培训管理人员的选拔管理及专 业知识技能的要求,培训人员管理制度,部门专职培训师、内部兼职培 训师的管理,培训师管理制度,培训管理类制度,考核评价，效果评估措施 如：考试、360度评估等,培训考评制度,1、普查法：员工自查、互查或 主管部门查、培训部门查； 2、抽样调查法：培训部随机从 员工中抽取一定的标准进行培 训质量调查； 3、匿名
30、调查法：采用问卷调查 法，一般是内部员工中随机抽 取，个人信息完全保密。,成果转化跟踪制度,培训考评转化类制度,1、培训工作的范围； 2、全公司已/未参加培训的情况； 3、列入培训计划的人数、培训 时间、班次、学习情况； 4、特殊人才、重点人才、急需 人才的培训情况；,培训部工作档案,1、培训师的教学及业绩档案； 2、培训所用财务档案； 3、培训工作往来单位的档案。,受训者的培训档案,与培训相关的档案,培训档案管理类制度,1、员工的基本情况：姓名、性别、年龄、学历、资历、进公司 年限、所经历的岗位、现有岗位的工作情况； 2、上岗培训情况：包括培训的时间、次数、档次、成绩等； 3、晋级升职培训情
31、况：包括任职时间、任职评价、任职提拔晋 升等情况； 4、专业技术培训情况：包括技术种类、技术水平、技能素质 以及培训的难易程度； 5、其他培训情况：比如在其他地方参加培训的经历、成绩等； 6、考核与评估情况：包括考核定级的档次、群众评议情况等。,受训者档案内容,第七单元：培训支持体系,第1讲：部门组织建设 第2讲：培训政策制度 第3讲：培训文化建设 第4讲：培训预算编制,培训文化是企业文化的重要组成部分，它好像空气一样，看不见摸不着却又无处不在。它直接影响着培训工作。如果企业已经形成良好的培训文化，这将对培训工作起到很好的促进作用，反之，将极大制约培训工作的发展。 什么样的公司就有什么样的培训
32、，什么样的培训造什么样的员工。很多世界知名企业，他们都有自己的培训文化，这些文化造就了一批又一批出色的员工。,什么是培训文化？,1、拥有终身学习的理念和机制，重在先构建教学型组织氛围,4、具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景时学时新,2、建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用 各种方法引进知识,3、形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化,5、工作学习化，强化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值,6、学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。,学习型组织的六个要素,1、实现员工与岗位的和谐匹配； 2、营造尊重知识、尊重人才的 环境； 3、营造既有压力，
33、又有动力的 竞争环境。,营造积极上进的气氛,搭建学习平台,与外界建立 良好的合作关系,1、定期召开经验交流会； 2、各种讲座或读书会； 3、各种培训班； 4、多进行培训文化活动； 5、组织实体参观访问；,创建培训学习氛围,老板不支持培训的原因,解决之道,老板不支持培训的原因,解决之道,老板不支持培训的原因,解决之道,1、出人才，多出人才，出好人才（弥补教育资源的限制和体制缺陷）；,2、得到高昂的士气和战斗力，释放员工潜能；,3、降低员工流失率；,5、更有效、更容易地督导员工（由“要我做”转换为“我要做”）；,6、塑造更完美的企业文化；,8、保证客户的最大满意（员工是否训练有素为重要评价标准）；
34、,9、更有利于超越竞争对手（培训是获得竞争优势的最后手段）；,10、形成更好的企业形象和实现更大的经济效益。,4、最大程度的降低成本；,7、强化员工敬业精神；,培训的十大好处,理 由：1、一个再好的培训人员也没有足够的经验和能力去判断公司所有雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来源于直线部门经理；2、在职培训会占用工作时间，只有直线经理才知道安排员工什么时候去参加培训是最合适的；3、只有直线经理有条件观察员工受训后态度和行为的改变，评估培训的效果。,将培训工作写进直线经理的工作职责或作为直线经理绩效考核的内容之一,将培训职能扩大化,培训工作指南,多重学习模式构建,一线员工,
35、办公室员工,中层管理人员,高层管理人员,培 训 方 式,认证培训,现场教学,师傅带徒弟,技术教练,考试/测试法,体验式培训,活动组织,看电影/录相,强制抽查,班前班后会,伙伴制,大字报/招贴语,竞赛评比,学历教育资助,教练制,导师制,角色扮演,体验式培训,教育资助,学习文化节,轮岗/职务代理,会议参与,任务授权,读书会,学习小组/伙伴制,室内培训,分享会,E-learning,认证培训,教练制,室内培训,教导责任制,任务授权,轮岗/职务代理,座谈会,压力制,教育资助,问题解决,参与高层会议,参与项目决策,工作手册,实战模拟,导师制,室内研习班,外部高端课程,轮调,内部培训师,管理教练,自我反思
36、,案例研讨会,读书会,MBA商学院,经营模拟,发表讲话,参观考察,教育资助,参与论坛演讲,E-learning,多媒体教学,活动/辩论赛,活动/辩论赛,头脑风暴,六帽思考,演练法,对内宣传阵地,OA、网站、标贴语、短信平台、内部杂志、宣传栏、宣传单张、台历、挂历、笔记本、书籍、大小會議、廣播站、培訓手冊。,第七单元：培训支持体系,第1讲：部门组织建设 第2讲：培训政策制度 第3讲：培训文化建设 第4讲：培训预算编制,受训人员的工资、福利,受训人员的交通、食宿及其他各项隐性开支；,受训人员因参加培训而减少工作的损失；,培训管理人员的工资和时间；,购买、租用器材、场地、教材及训练设备的费用；,外聘
37、培训师（讲师、教师、演讲者）、培训机构的酬劳。,培训成本构成,一事一议的培训预算,软性培训预算,硬性培训预算,老板的培训预算,企业开始重视培训的价值，一般是 企业老板安排自己出去培训，内部 还停留在口号阶段，也谈不上预算，,缺乏整体计划，随意性强 一事一议，拍脑袋决策。,没有完整的培训体系，出 于重视，年初从利润中划 出一笔预算,完备的培训体系与详细 的培训计划，等同营 销支持费用。,培训预算四个层次：,培训预算数据来源：,1、国际大公司：总销售额的2%-5%，最高7%，平均3% 2、我国：低于0.5，甚至在0.1以下。,1、30%内部工资、福利及其他+30% 企业内训+30%外派培训+10%
38、机动； 2、50%企业内部培训+40%外派培训 +10%机动,1、将薪酬的1.5%提留为培训费； 2、企业80%+员工20%,核心人才培养：80%的培训经费用在 20%的产生直接绩效的地方。,企业培训总预算,总预算的使用,员工参与式,80/20原则,法国生产性企业公布数据：培训费用 投入为总工资额的1.5%。,1.5%,培训预算制作方法：,步骤一：年末制定下年度培训预算投放原则和培训方针，保证“名正言顺”,第一种方法：企业先制定培训计划，根据计划推算出培训预算，然 后再根据企业实际承受能力，进行调整。,步骤二：分解分析，确定培训计划，然后分解培训预算项目，设定会计科目,步骤三：培训受益部门根据
39、培训预算项目和年度培训项目拟定本部门费用总额,步骤四：培训部收集培训预算审核方案，就培训预算的额度、效果、对象、范 围等方面进行评估，确定调整方向并与受益部门、实施部门进行充分沟通,步骤五：培训费用预算方案审订并报送培训受益部门存档,步骤六：培训受益部门、实施部门根据预算方案修改年度培训计划、培训项目,步骤七：培训实施部门制订培训项目实施方案，并按计划实施,第二种方法：企业事先划定培训预算费用，例如按企业上年度纯利润 的5%计算或按1000元/人计算，培训部根据企业既定培训预算来制定培 训计划。确定培训预算额度的方法包括：,比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算,人均法：按员工平均培训费用计算培训预算（具体实施时可能是80/20原则）,推算法：根据企业培训历史数据,其他方法：零基预算法（ZBB）美国德州仪器公司彼得菲尔1970年提出，不考虑过去的收支项目和收支水平，以零为基准编制预算的方法。 自行分配法：人力资源部门年度招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等一起打包，然后自行分配培训费用,培训预算制作方法：,预算原则及盲点聚焦：,
