1、厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,安徽电信公司 绩效管理能力提升研讨班 -推动安徽电信战略执行,20051,FrankQiu/邱凤才博士 高级合伙人,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,留美American Morehead State University (美国莫赫德州立大学)； 中欧国际工商管理学院。 研究领域：通信行业人力资源开发、绩效管理、组织变革。2003年以来曾主持中国通信行业的内训客户：浙江电信、浙江金华电信、山东通信、青岛电信、烟台电信、济南电信、淄博电信、泰安电信、济宁电信、福建电信。浙江移动、浙江杭州移动、温州移动、浙江台州移动、浙江丽水移动、浙江衢州移动、浙江金华移动。山东移
2、动、山东淄博移动。湖北武汉移动、湖北宜昌移动、湖北十堰移动、湖北荆州移动、湖北恩施移动、湖北黄石移动、湖北江汉移动、湖北孝感移动。福建移动。黑龙江哈尔滨移动。安徽阜阳移动、安徽芜湖移动、安徽安庆移动、安徽池州移动、安徽黄山移动。山西大同移动。湖南长沙移动、湖南常德移动、湖南张家界移动、湖南怀化移动、湖南永州移动、湖南自治州移动、湖南湘潭移动、湖南株洲移动。四川移动。吉林延边通信。吉林延边通信。安徽电信等十几个省市移动和电信公司人力资源咨询和培训项目。长期从事中国通信人力资源和营销渠道研究，现任多家通信公司人力资源顾问。中国著名人力资源管理专家,FrankQiu/邱凤才 博士 高级合伙人 HR首
3、席顾问,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,讨论安徽电信公司绩效考核现状,有哪些考核问题点，每 组列举5条以上？,员工？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第一部分,安徽电信 提升绩效管理能力的思路框架,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,,中国电信人力资源提升路标图,中国电信人力资源审计,路标四：以业绩 为导向的绩效系统,路标七打造电信绩 效文化工程,如何理解绩效管理能力？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,如何理解中国电信的绩效管理能力？,移动成功=绩效管理能力战略绩效管理能力 中国电信战略执行的DNA（超越竞争对手、为企业创造价值、员工可持续发展、深植于组织和个人）绩效管理能力=理人理事理根如何理解
4、理人理事理根“3理理论”案例：GE公司浙江某通信公司,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,如何理解“3理理论”,（FrankQiu 3理理论）,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,如何理解“3理理论”,（FrankQiu 3理理论）,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,如何理解“3理理论”,（FrankQiu 3理理论）,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,小组讨论,假如你是公司的主管，你会采取“3理理论”哪些措施提升公司/部门绩效管理能力？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,选拔、培养 解雇、激励企业文化人力规划 绩效管理流程、薪资,附录1：绩效管理能力构建框架思路,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,附件2：
5、“3理理论” 应用一：安徽电信“理人”的思路,理人：我们员工具备何种程度的技能来实现战略？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,附件3： “3理理论” 应用二：安徽电信“理事”的思路,理事：我们公司是否有合适的绩效管理体系设计、流程和IT技 术支持来实现战略？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,附件4： “3理理论” 应用三：安徽电信“理根”的思路,理根：我们员工具备何种程度的共同价值理念和思维方式 实现战略？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第二部分,如何理解中国电信BPR中人力资源改革,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,请看市场公众客户部经理、营业员岗位说明书案例 小组讨论： 、市场公众客户部经理
6、与营业员岗位工作内容的稳定性、独立 性、工作 产出结果有什么不同？ 2、上述的不同，对他们考核内容、考核方式应采用哪些不同方式？ 3、作为主管,你怎样理解电信职位、薪资、绩效三项改革之间的 关系，及其背后因岗而异的激励部门员工问题?,安徽电信公司绩效改革实践,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,案例启示一 -二个岗位特点比较,公众部经理经理 独立性较高，自由度较高，稳定性差。 对公司生产经营结果负 有决策责任，并具有较 为综合的影响力，约束 力较强。,营业员 岗位特点：独立性低，自由度低，稳定性高。 工作基本上由上级安排和 设定，依赖性较强，工作内 容单纯，对生产经营结果只 有单一的、小范围的影响
7、 。,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,案例启示二 -岗位与考核类型契合图,中高层,基层员工,效果型 导向,行为型 导向,为什么,为什么,适用哪级人员 1-2 3-4 5-6 7-9 10-11岗以上,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,案例总结三 安徽电信BPR中人力资源改革精髓总结,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,案例启示四 -岗位与激励留才,目前公司：安徽电信,未来公司：A通信,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第三部分,人力资源部与绩效管理认知,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,请看案例后讨论分析A电信公司考核为什么变成员工负担？,案例分析,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,小组讨论发言,1、为什
8、么A电信公司认为绩效管理重要，但没有被 员工认同,请每组列举5条原因。 2、你认为如何解决以上问题，并列举5条解决问题 的建议？ 3、你认为公司直线经理和人力资源部在绩效管理中扮演什么角色？ 4、你认为避免考核过程中不公平性有何措施？ 5、通过案例你对绩效管理如何理解？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,如何避免考核中不公正性 12条措施,1、运用多种标准 2、制定绩效计划和绩效评估结果二级主管复核 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6、个人业绩总结报告,7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签 署意见 12、允许投诉,厦门希尔咨询
9、公司 主讲 邱凤才,案例总结,许多直线经理误解BPR流程：认为绩效管理流程是人力资源的流程，而不是公司的核心战略流程；认为绩效管理是额外的工作 人力资源部扮演3个错位执行力：设计上-制度复杂化、沟通上-宣传专业化、应用上-绩效奖金化 绩效管理绩效评估 总经理直线经理人力资源经理员工 认清人力资源部与直线经理在绩效管理工作中做什么？ 执行和实施PMS成功秘诀是：公司从省至基层倡导“解决问题、批评与自我批评、敢于承担责任”的绩效文化；反对“推委责任、不负责”的绩效文化；有一批负责任的干部队伍 绩效管理执行的最大的挑战是中高层行为的改变,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第四部分 安徽电信KPI确定程
10、序,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,员工将企业与部门的KPI融入绩效合约书中,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的,地市分公司KPI,小组与个人的I,省公司,落地生根,中国电信公司 关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)“落地生根”思路,层层落实,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,公 司 KPI 指 标 分 解 流 程,KPI分解线,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第一、安徽电信地市分公司KPI确定程序,地市 公司 KPI指标,2004年各地市电信公司常规KPI考核指标？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第二、安徽电信部门KPI确定程序,1、以上几项KPI，你认为哪些属于公司差异性KPI
11、指标？分别与哪些部门直接关联？（市场拓展部、建设维护部、人力资源、财务部、综合部、县支分局等） 2、每组讨论，代表发言请将结果填写安徽电信公司部门差异性KPI考核指标表见案例分析 3、备注：除上述部门KPI指标外，部门还存在隐性KPI指标，采用关键因素法从部门职责提炼得到（后面谈到）,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,针对已经提炼出来的共性指标，确定其在各个部门的权重,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第三、确定员工KPI的程序,部门差异化的KPI指标 岗位层面的KPI指标 介定员工的等级层次，确定KPI和GS内容和比重,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第五部分 中国电信公司 确定KPI指标的3种
12、常见方法,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,确定KPI指标的3种方法,第一种 目标标杆法（定义、使用范围、关键点） 第二种 策略目标分解法（定义、使用范围、关键点） 第三种 成功关键因素法（定义、使用范围、关键点）,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,寻找各电信公司最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关键领域建立本企业的关键指标部门学习与绩效改进缩小与最优基准之间的差距。,一、标杆基准法：,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,策略目标分解法选择KPI,二、策略目标分解法,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,企业战略确定,确定一级、二级KPI,策略目标分解法的流程图,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第一 电信公
13、司企业发展阶段检点,步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、技术能力、市场空间、服务能力、投资回报,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第二 业务价值树分析战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估,排序,分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表),案例,案例：某电信公司业务价值分析,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,案例示范：某通信业务价值树状分析图,战略目标 提高经营绩效，打造核心竞争力，强化电信市场的领先地位财务 加强全面预算管理 推动收入的增长 加强成本控制客户内部运营以公司经营的价值链为核心，优化成本管理,以绩效为
14、导向，服务于公司战略，提供有力的财务支撑,学习与成长,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,案例示范：某电信公司财务价值提升策略 加强预算管理,基本要求,需避免的 常见问题,防范措施与 实施建议,责任部门,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第三 关键驱动因素分析 一、关键驱动因素的敏感性分析 二 、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。,财务 指标,内部运 营指标,员工学 习成长,客户满 意度,战略 目标,案例分析：某电信业务价值树BSC,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,案例示范：某电信财务价值提升BSC关联图,战略目标 提高经营绩效，打造核心竞争力，强化电
15、信市场的领先地位财务 加强全面预算管理 推动收入的增长 加强成本控制客户 开拓新市场 提高原有用户ARPU加大营销投入 合理下调资费 加大服务的投入 增加新产品开发投入内部运营 加强新业务 加强网络建 提高营销费 加强收入的预算 实时监控成开发的效益 设投资的预 用的支出比 管理，加大欠费 本，及时反分析 算管理 例，加强收 清缴力度，制定 馈并调整益分析 合理考核指标 以公司经营的价值链为核心，优化成本管理学习与成长 加强财务人 改进审计手 建立财务数据库， 健全战略导员的培训， 段，采用信 加强财务分析并建 向的财务分提高素质 息化技术 立预警系统 析指标体系以绩效为导向，服务于公司战略，
16、提供有力的财务支撑,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,三、成功关键因素分析法：,基本思路,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第一步 案例：A电信 成功关键因素分析结论,客户满意度,市场领先,组织建设,利润增长,优秀移 动公司,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第二步 案例：A电信 KPI关键要素分解图,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第三步 案例：A电信 确定KPI关键指标 -以市场领先为例,市场领先,市场竞争力,新增市场占有率,品牌影响力,市场宣传的有效性,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,演练案例1：成功关键因素法演练,请参考市场经理岗位职能用关键因素法分析
17、，如何理解某电信营销中心“各类（大客、商客、公客等）高价值客户数增长率”KPI指标分解步骤（材料另见附件） 某电信营销中心组织关系图见附件,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,附件：某电信营销中心组织架构,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,参考：营销中心差异化KPI指标分解,部门 关键职责 关键因素 岗位 绩效指标 KPI指标,各类大客户 增长率,其他,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第六部分 关键因素法分解 部门/员工KPI五个步骤,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第一步、界定员工岗位主要职责,做好前后端管控各岗位的工作评价工作,正确评价各岗位价值,确定薪资等级 明确员工KPI与岗位职责直接关系
18、主管以绩效合约方式，强化岗位职能在日常工作的体会 部门主管掌握规划本部门员工岗位描述 做好岗位职能的动态管理,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,案例：职位说明书-大客户部经理,领导：营销中心总监,领导或参与的关键流程 大客户流程 绩效考核等相关流程,使命与职责在营销中心总监的直接领导下，全面负责大客户部的工作，通过组织、指导、协调和控制大客户部的经营和个性化服务等工作，使分公司大客户的经营战略得以实施。,主要工作 服务市场拓展部的调度和协调 组织、贯彻、落实上级部门的政策、方针和有关规定 负责组织本部门预算、目标任务指标分解、下达并组织实施考核 组织开展大客户市场调查和分析工作，制定营销计划和方
19、案，及时向营销中心提出竞争对策、新产 品开发建议和方案 负责重大战略项目和客户项目的营销管理工作，负责对大客户的业务宣传工作 通过指导和维系高层客户关系，不断提高高层客户的满意度，以获得更多新的市场机会 做好客户服务的管理工作，提高客户满意度 组织对县（市）分公司大客户部及本级各区域经营部大客户工作的业务领导、支撑服务和检查考核工作 负责本部门岗位培训、安全生产、行风建设和员工思想工作 负责本部门员工考核体系的建立及部内员工绩效考核 完成领导交办的其他工作,任职资格 具有较好的组织、分析、协调能力和良好的人际交往能力 具有电信业务经营管理相关专业背景 掌握办公自动化软件的使用 熟悉电信法规和竞
20、争合作知识 具有大专以上学历，中级以上专业技术职务资格(或上岗证) 具有5年以上企业工龄 在下一职级岗位上任职2年以上,关键业绩指标 权重,大客户业务收入 25% 大客户业务收入贡献值 10% 大客户营销成本 10% 大客户业务收入增长率 10% 大客户流失率 10% 客户满意度 10% 大客户ARPU 10% SLA预测准确率 5% 产品销售量 5% 内部客户满意度 5%日常管理 扣款 安全生产 扣款 重大投诉 扣款,职位：大客户部经理,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第二步、确定关键职责和成功关键因素,明确员工岗位的关键职能,关键职能中提炼关键成功要素,对成功关键因素分类汇总,排列成功关键
21、因素重要程度,对成功关键因素进行指标分解,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第三步、员工关键绩效指标来源,提示：员工KPI选择：部门共性分解+岗位差异化KPI,部门KPI指标库 （各地市电信基本健全）,从部门KPI指标库挑选一部分（直接关联、差异和共性） 主要岗位职责进行提炼 以及对部门KPI进行转化分解（部分关联难点）,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第四步、确定权重问题操作指南,案例： 安徽省、广东等上市电信公司员工考核成绩趋向同质化困惑？,分配导向明确：对战略目标直接影响大比重应加大，每项比重不小于5%,建议,同岗级别权重一致性,有利正态分布,权重确定的方法：经验法、权值因子判断法应用,确
22、定权重因素：重要性、可控制程度、时间分配,初上市公司以重点指标为主，考核内容分二次到位,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,地市电信1-11级员工正态分布矩正与应用,70 20 10,工作成 绩,工作能 力,工作态 度,10 20 70,高,高,小,0,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,对地市公司考核结果正态分布建议,员工欠佳否决事项：1、重大违纪 2、信息披露错误和谎报数据 3安全事故 4法律事务 5重大网络故障发生,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第五步 确定目标值和挑战值（难点）,2004年初福建电信公司接受集团公司经营目标，省公司下达给某地市电信18项KPI指标，其中欠费率2%，大客户流失率
23、3%。总经理为了完成省公司考核任务，也只好把目标下达给副总和市场部经理，市场部经理同样下达给大客户和商业客户中心，为此大客户经理与直属主管进行绩效目标沟通时根本无法达成共识，在签定的月度绩效合约书中，大客户流失率不高于3% ，欠费率目标值不高于2%。大客户经理3-8月份考核结果没有一个月完成任务。大客户经理真无奈，目标指标值明明不能完成，却要按上级要求考核，你认为合理吗？有什么影响？怎么办？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,我们的建议,2、参考去年同期相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平,3、改变/转化指标值概念：如“欠费率”改为“款项回收率”，“欠费率”不直接考核,4、由主管承担直接责任
24、，按实际情况调整承担，主管和员工承担不同比例，提升团队业绩和和员工积极性,6、加减分项鼓励法，提高员工积极性,1、省、地市建立科学的KPI经营分析管理机制经营分析部,5、采用比高法：不直接设定员工某一指标的目标值，月末 根据名次给予评价，激励员工,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,安徽电信绩效管理专员指标分解真实情景模拟,案例演练,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第一步、2004年安徽电信HR经理指标库,关键业绩指标 权重 通信业务收入 15% 劳动生产率 15% 绩效管理有效性 20% 员工培训满意度 20% 关键人员流失率 15% 劳动力调配完成率 10% 内部客户满意度 5%,厦门希尔咨询
25、公司 主讲 邱凤才,第二步 地市公司绩效管理专员岗位职责,根据省公司的绩效考核制度，拟定并完善具体的考核实施办法；落实公司绩效管理委员会的决策，负责绩效考核工作日常事务。 组织建立员工关键业绩指标体系，并随公司业务发展和组织架构的变化，分析关键业绩指标体系的科学性及合理性，及时修整、完善KPI指标库。 负责对各部门的绩效考核；汇总和分析各部门业绩目标完成情况，撰写业绩评估报告。 对评价者进行培训，明确绩效管理的目的、方法与要求，提高评价者的绩效管理水平。 定期分析绩效管理工作开展情况，拟订与之配套的激励、奖惩、培训发展等机制，将绩效考核结果运用于人力资源管理的各个环节。 接受员工绩效考核结果的
26、申诉。,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,建议,根据希尔公司在中国移动和电信18个省经验，员工参 与，先建立每个员工绩效合约书标准版，有利后期推广,省、地市应选择试点单位突破，逐步全面推广,咨询辅导式推动员工绩效工作,分目标分阶段对中高层、基层全员绩效管理实务培训,逐步建立4个绩效模块，完成改革工作,PMS改革应融入直线经理业务流程和日常管理中,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,第七部分非量化工作目标/GS操作实务,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,某电信员工月度考核模式参考,关键绩效指标（ KPI，建议权重1030分） 工作指标（建议权重：4060分） 日常行为指标（建议权重：1020分） 加扣分
27、指标（直接加扣）,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,关键绩效指标 1030分,部门共性经营指标：根据企业管理重点确定，比如与员工挂钩的虚拟营销团队业务收入 其他指标：可量化的、涉及部门管理质量、与员工岗位工作关联度大的个性化经营指标。,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,工作指标 4060分,基础工作：员工岗位职责规定的日常性、事务性工作,建议3050分 项目任务：落实到本岗位的阶段性的重要工作、对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,员工月度考核表 1/2,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,员工月度考核表 2/2,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,GS模块
28、如何理解？,GS的来源？ 参考指标？ 绩效标准？ 潜在障碍？ 行动计划？,反映哪些 管理思想？,猴子管理法则时间管理法则沟通管理法则等等,下面重点介绍，并用案例分析掌握,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,员工绩效合约书GS的工作目标来源？,GS来源领域,评价因素,领导安排工作内容及实施专项任务,岗位描述中阶段性工作,完成月度关键 KPI指标采取 工作计划策略等,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,大客户经理GS考核标准能操作性吗？,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,GS考核标准从4个方面考虑,案例:某通信公司主要工作和基础管理工作/GS考
29、核标准,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,某电信人力资源部主任GS示例,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,某通信县公司综合管理员GS示例,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,某通信公司无线维护中心副主任GS示例,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,关键绩效指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,不同点,KPI与GS相互结合，实现,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准,请大家对GS总结一 KPI指标和GS工作目标区别,厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才,请大家对GS总结二,工作目标（基础工作、常规工作）设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性、过程性，辅助性难以量化的关键任务 他是KPI考核有效补充 非量化工作是各电信公司中基层员工考核的难点和有代表性考核问题 GS考核关键：规范电信公司服务管理人员的过程管理,
