1、1,领导力与团队管理,马 斌 教授,LTM-Leadership & Team Management,A Must for Present & Potential Team Leaders,2,第一站 寻找团队领导起跑线 第二站 基于绩效目标的领导 第三站 基于团队的领导风格 第四站 基于培育/授权的领导 第五站 基于沟通/影响的领导,Influence others to do right things passionately,团队的关键要素清单与自检表,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,工欲善其事，必先利其器,4,有效领导的基本前提,领导倒底在干什么？ 领导在组织中
2、存在的理由？ 领导将团队带向哪里？ 领导凭什么带动团队？ 领导该如何带领团队？ 领导应该是什么样子？,领导者必须思考、回答的基本问题,5,领导S-O-G-A模型,现状,目标,差距,领导行动,奔向愿景,任务： 描述团队现状 了解发展目标 寻找两者差距 拟订行动计划,6,Key Factors for Successful Role Change,7,定义团队使命,基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊,我们的使命应该是什么？,8,明确战略目标,根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应
3、符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值,我们的目标应该是什么？,9,团队的价值观,我们赞成什么？ 什么行为应该得到鼓励 我们反对什么？ 什么行为应该予以规避 团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础,提倡什么？反对什么？,10,个人贡献者,团队贡献者,M-I工作法,Maturity（成熟度） Intervention（干预度） 成熟度：技能/态度 成熟度与干预度成反比关系 成熟度越高，管理干预度越低 成熟度越低，管理干预度越高,成熟度,干预度,12,成功角色转换的关键因素,从个人贡献者到团队贡献者,明确工作
4、 目标,明确团队游戏规则,清晰理解工作岗位职责,管理技能与知识清单,与团队/上级/相关单位充分沟通,团队愿景使命和价值观,建立有效分配/授权机制,团队能力与潜能认识,日常事务与优先级事务的识别与突出,13,第一站 寻找团队领导起跑线 第二站 基于绩效目标的领导 第三站 基于团队的领导风格 第四站 基于培育/授权的领导 第五站 基于沟通/影响的领导,Influence others to do right things passionately,列出身边最典型的绩效管理困扰,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,锅与饼谁大？,JD-岗位职责KSF-关键成功要素KPI-关键绩效指
5、标,绩效目标并非空穴来风,组织期望/上级期望/工作目标,组织期望目标,部门期望目标,个人工作目标KPI,关键成功要素 KSF,岗位职责,PM-Performance Management,Performance Communication,PA: SPA-MPA-FPA（小考-中考-大考）,绩效管理的关键流程说明,PP绩效计划：制定绩效目标 PE绩效执行：担当者的行动 PC绩效控制：发现偏差并纠正 PA绩效评估：期望与实际对比 PI绩效改善：关键缺失的弥补,绩效沟通,说明组织目标 说明部门目标 说明你的期望 说明指望标准 说明完成期限 说明权限资源,双向的计划沟通,管理者的任务,工作目标的认识
6、 工作疑惑与不解 说明计划与打算 说明可能的问题 说明需要的资源 需要的帮助支持,下属的任务,第一次,绩效计划沟通及上下级的角色,SMART法则与三不脱离原则,Specific （目标应明确）Measurable （目标可衡量）Attainable （目标可达成）Relevant （目标应相关）Time-based （订定时间表）,不脱离上级期望 不脱离实际情况 不脱离下属能力,设定绩效目标的七大步骤,清晰传递上级目标,部属有权质疑目标,上下级彼此充分讨论,由部属亲设自身目标,上下级共讨所设目标,达成共识后的修订与整理,莫忘目标的书面化,绩效考核期望绩效实际绩效,阶段计划的期望,阶段绩效的发生
7、,差异分析,绩效管理中差异的发现与管理,差异的某些由来,员工技能,企业作业标准,员工文化理念,员工核心价值,个体专业知识,职业生涯规划,企业文化理念,企业核心价值,企业技术发展,企业发展战略,企业薪资福利框架,个体薪资福利需求,绩效实施偏差的差异因素,管理者在绩效执行中的推动职责,熟悉并紧扣期初游戏规则之尺度 把握团队成员朝目标迈进之步伐 及时发现实施过程之偏差和失误 充分沟通帮助下属明白工作现状 真诚帮助下属工作恢复正常状态,基于绩效的执行：跟踪注意点,执行是基于绩效和结果的执行 绩效计划不会自动转化为结果 绩效计划订定不折不扣的执行 目标执行过程有偏差 管理者决不能高忱无忧 绩效跟踪是主管
8、对下属工作的重视 激励员工的责任意识,过程控制以确保执行过程与执行结果的关系,绩效推进控制的结构式问题,前一阶段工作开展情况如何？ 哪些方面做得好？存在的差距？ 努力是否有利于目标的达成？ 方向是否正确？是否有所偏离？ 如有偏离，将采取什么措施纠正？ 需要提供什么样的帮助？ 为什么没有能够达成阶段性目标？ 有外界因素影响吗？ 目标是否需要调正？ 能继续执行下去吗？,管理者在绩效管理中的态度-补充,事前-1：充分了解下属岗位及工作现状 事前-2：耐心细致帮助制定阶段绩效目标 事前-3：简单明了通俗易懂+SMART 事中-1：把握进展，识别差距，及时介入 事中-2：关键时提供帮助 事中-3：注意小
9、考的积累 事后-1：公正客观，小考中考得到大考 事后-2：肯定成绩并职业化地提出差距 事后-3：帮助下属制定改善计划并跟踪 警惕：人性人情混淆，丧失组织责任心,28,第一站 寻找团队领导起跑线 第二站 基于绩效目标的领导 第三站 基于团队的领导风格 第四站 基于培育/授权的领导 第五站 基于沟通/影响的领导,Influence others to do right things passionately,29,依情景为基础的领导风格,领导风格,有效的就是最好的,不断变化的团队情景,相应变化的领导风格,情景,30,积极性 高,技能高,积极性 波动,技能高,积极性 低,技能一般,积极性 高,技能低
10、,因人而异,员工发展特征档案,掌握员工动态与需求,四个阶段与ABCD分类法,31,力,心,有心有力,有力无心,有心无力,无心无力,领导者工具：心力图,针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法,32,如何面对有心有力之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,33,如何面对有力无心之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,34,如何面对有心无力之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,35,如何面对无心无力之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _
11、_ _ _ _,36,第一站 寻找团队领导起跑线 第二站 基于绩效目标的领导 第三站 基于团队的领导风格 第四站 基于培育/授权的领导 第五站 基于沟通/影响的领导,Influence others to do right things passionately,37,关于有效培育基本问题,为什么非要进行培育？ 什么样的培育是有效的？ 有效培育能带来什么？ 有效培育的障碍有哪些？ 有效培育需要什么前提？,下属培育需求与情境识别,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,将管理的有限资源用在刀口上,39,工作教导5W1H,了解教导对象：WHO 明了教导目的：WHY 确定教导内容：W
12、HAT 把握教导时机：WHEN 把握教导地点：WHERE 运筹教导方法：HOW,40,有效培育有什么好处？,有助于提高员工的能力 有助于诊断工作重点问题 有助于纠正令人无法满意无法接受的表现 有助于诊断行为上的问题 培养融洽的工作关系 强调提供恰当的引导和咨询 提供表示赞赏的机会 培养自我指导能力 提高员工的表现和士气,41,Effective Habits,Habits,Knowledge What to, Why to,Skills How to,Desire Want to,42,识别有效培育的障碍,43,知道队员需要什么,没有队员的就没有管理者的的成功 团队成功始于学员的学习成长 学习
13、成长始于有效的指导 有效培育是基于需求的过程 有效培育需要学员的动力 发掘学习动力是有效指导的起点 学习动力是团队走向成功的起点,44,Demand-Supply Analysis,培育也须从需求分析开始,Demand,Supply,差异分析,45,如何激发学习的积极性,提供合适的挑战机会 尽量让他们自己完成工作 让员工做能胜任的工作 既强调过程又强调结果 在工作场所创造学习机会 引导胜于强迫,46,人们不按期望行动的八个原因,他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他） 他们不知道怎样做这项工作。（没有教他） 他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进） 他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）
14、 完成这项工作对他们没有好处。（激励机制） 他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行） 他们预期会有负面结果。（错误的领导决策） 不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样）,47,认识培训ASK三要素？,态度,知识,技能,Attitude Skill knowledge,48,49,人员成长阶梯设计,失败的领导是让人无法看到未来 有机会成长也是一种强有力的激励 检讨现有的成长管理机制？有吗？ 建立一个专业技能要求总图 寻找人员拥有技能与期望技能的差距,设计员工发展特征档案,50,有效培育者的若干特征,正面教育,充满热情,针对性强,目标明确,信息充分,具有耐心,表达清晰,具有主见,乐于支持,信
15、任他人,善于观察,尊重他人,匹配工作的授权方式,生手,初学者,合格者,能手,管理员,辅导员,顾问式,协调员,S-1：监控式Controller,详细制定工作计划 下达确切工作指令 密切监视工作进程 详细告知阶段任务 不允许方式自由度 不解释工作的目的 多用缺乏经验人手,热情丧失 动力缺乏,S-2：辅导式Coach,密切监视工作进程 一般不下强制命令 愿意解释工作任务 希望下属按部就班 必要时刻提供援助 更大责任更多参与,S-3：顾问式Consultant,给予下属更多行动自由 允许工作依照常规进行 时常询问工作进展情况 花许多时间与下属讨论 投入大量精力用于探讨 及时把握时机帮助支援,S-4：
16、协调式Coordinator,为下属指明工作方向 但不提供明确方法 给予下属一定自由度 但要求进一步工作报告 不希望下属寻求过多求援,授权情景模拟练习及说明,此练习反映你在工作中如何面对不同情景，正确选择授权方式。除了选择每种情况的最佳授权方式外，你还应能鉴别相关的最有可能的答案，这也许作用更大。 辅导员和顾问：辅导员需要在他认为必要的时候提供更多心理上的建议；顾问需要在工作成员需要的时候提供实际建议。但就一个复杂的任务来说，由于你的参与而同时需要两种形式。 管理员和协调员是实践中最容易确定的。前者强调严密监控；后者喜欢全面授权工作。,1b; 2c/d; 3a/d; 4d; 5a/d; 6c;
17、 7b或c; 8a; 9b/c; 10a; 11c; 12b,57,第一站 寻找团队领导起跑线 第二站 基于绩效目标的领导 第三站 基于团队的领导风格 第四站 基于培育/授权的领导 第五站 基于沟通/影响的领导,Influence others to do right things passionately,58,成功沟通的基本要素,传递信息 得到理解 建立关系 获得共识 达成目的,互惠互利共赢,59,沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度,组织的高度与有效沟通,Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的
18、互动。,大处着眼,沟通从期望开始,企业的发展基于市场的期望 企业经营策略基于客户的需求 企业将期望分解到各级部门 不把握期望等于失去了方向 期望是有效沟通的基础 把握期望是职场人的基本技能 期望来自各个方面（上下左右） 沟通也必定关联各个方面,寻求期望的能力打造,塑造为组织创造价值的职业观 善于挑战自己的工作现状 善于分析周边现状 善于与上级主管坦诚沟通 善于听取来自下属的建议 善于冷静面对来他人意见 善于从失败中寻求改善办法,列出上级的期望（最近两个月）,63,说服他人的基本考虑,对他人最起码的尊重 专业知识与能力结构 足够的正确决策频率 足够的人气聚集 相应的自我表达能力 职业行事风格与公
19、平公正 平时个人魅力的打造,64,识别说服的时机,任何时候都需要说服对方吗？ 任何事情都需要说服对方？ 如对团队不会产生负面结果？ 如对工作会产生负面结果？ 只会让我个人觉得没有面子？ 是否该当着第三方就力图说服别人？ 是否换个场合效果会更好？ 对方的当时情绪怎样？,65,事前的充分准备工具：对策表,分析区,对策区,验证区,资源区,需要说服的地方/ 期望达到的效果量化的差距,高优先级 / 影响与后果 / 可能的障碍 / 对策,说服成功的指标,成功说服需要动用的资源,66,说服过程的谨防,谨防态度虚假缺乏尊重 谨防不顾对方情绪面子 谨防公共场合逼其就范 谨防穷追猛打咄咄逼人 谨防自以为是刚愎自用
20、 谨防事前不做充分准备 谨防目标不清证据不足 谨防倚老卖老看低对方 谨防卖弄知识故弄玄虚,67,沟通的漏斗,你想表达100%,你实际表达80%,别人听到60%,别人理解40%,别人记住20%,68,沟通障碍三层次,倾听障碍,理解障碍,接纳障碍,爱屋及乌,专业知识,倾听环境,69,更多障碍,语言的障碍 地位差异的障碍 物理环境的障碍 心理障碍 其它情境的障碍,70,第一步：简单任务不要假设因为你理解对方就一定理解。,嘴与耳的巧妙使用,71,不聆听的风险,误解对方的想法,导致错误的理解/判断,不恰当的言论/指令/行动,降低执行力/提高成本,伤害人际/团队关系,降低个人威望,甚至激怒对方,72,有效
21、倾听时的简单任务,目光接触以示尊重 点头微笑以示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方,谨防虚假聆听 留意肢体语言,善用各类问题,合作型 解释型 判断型 引导型 假设型 选择型 实际型,组织内部冲突的原因：,性格冲突缺乏沟通缺乏管理、作业标准和程序不恰当的行政或管理决策资源匮乏而导致的争夺职责重叠、分工不清权力滥用,75,双向沟通基础和流程,怀着双赢的态度 聆听对方的观点 列出共同的观点 理解对方不同点 询问对方的意见 获取非言语信息 发现自身不足点 努力寻找互补点 共析差异与后果,下对上沟通技巧,若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通,平行沟通技巧,彼此尊重，先从自己做起 易地而处，彼此互换鞋子 平等互惠，不让对方吃亏 如有误会，诚心化解障碍,上对下沟通技巧,多说实话，少说空话 不急着说，先听听看 不议长短，开诚布公 广开言路，接纳意见 部属有错，私下规劝 态度和蔼，语气亲切,三心 之说,宽容之心,敬业之心,感恩之心,
