1、聚成华企在线商学院,KPI的提炼与衡量标准 讲师：熊艺卓,一、关键业绩指标（KPI）的基础认知,1、考核指标对行为的导向作用,案例分享：异地客易被本地”的士“宰”深圳公交车的整顿当今社会主矛盾分析,企业倡导什么，现今主要工作重点是什么，就考核什么,2、当今中国企业绩效管理主要存在的问题,没有绩效管理，全靠员工自愿和上级监督 绩效管理停留在局部 考核指标提取不合理，难于衡量 绩效考核凭主观印象，走过场和形式 考核目的不明确，为发奖金而考核 不考核等死，一考核找死 ,案例分享： 农村的改革、国企的改革一家高科技企业的困惑,管理界有句名言：没有绩效管理=没管理,案例分享：一位销售的工作行为及结果一位
2、行政人员的行为及结果,3、何谓KPI,4、KPI的作用,70-80%的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理 KPI是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来,二、KPI的提炼与标准设计,案例研讨： 一位研发人员平不爱说话，会不会影响其业绩？,如何找出影响业绩的关键要素？,（一）KPI的来源,自下而上实现,自上而下分解,宏观微观,1、公司KPI,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感,人 财 物 产 供 销,公司主要做什么，做到什么程度？,2、部门KP
3、I,例：人力资源部 招聘 培训 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理,部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统。（如消化系统的消化道） 部门KPI来自于部门的主要任务目标和职责（是公司KPI的分解）,3、职位KPI,岗位的产生是因为需要有人去某些事情，履行相应的岗位职责,岗位示例：销售员（业绩KPI） 销售额 市场占有率 新增客户销售比率 销售成本 回款,3、职位KPI,(一)、展示指标分解的过程鱼骨图法,(二)定量与定性指标,赛场裁判,游泳 短、中长跑 跨栏等,体操 跳水 滑冰 花样泳等,可测量,（评委打分),定量（客观）,定性（主观）,A、定量指标,数量利润产量收入 质量废品率出错率IS
4、O GMP等标准,成本每件成本价实际对比预算耗时装机耗时到达市场时间响应时间,A、定量指标,B、定性指标 客户(接受) 主管(批准) 专家(评审) 同事/客户(反馈),KPI指标 1、入离职、转正、调岗手续办理 2、人事统计报表 3、劳动合同管理 4、档案管理 5、人事信息的维护,评价标准 1、及时性、差错率和完整性 2、及时性、准确性、完整性 3、及时、规范、差错率 4、有序、安全、保密程度 5、更新准确、及时、完整,示例：人事助理,1、以定量指标考核为主的岗位,(三)两类指标的衡量,特点：结果输出能在报表上体现，直接来源于结果数据统计，通常为业务部门。,典型岗位 销售：销量，成本，货款回收
5、等 生产：产量，合格率，废品率等 研发：研发周期，上市时间，新产品销量 采购：供应商数量，产品验收通过率，采购成本，采购周期等,2、以定性指标考核为主的岗位,特点：结果输出体现在过程中，难于直接用数据统计，业绩评价主 观性较大，通常为支持服务部门。典型岗位： 行政 人力资源 财务 服务,衡量标准： 主动 准确 及时,（三）提示: 定性指标同样可以量化（如跳水项目，通过评委打分排出名次） 定性指标要细化，标准化。可以请接收其服务的人员根据标准打分 如主动性：1、在上级没有安排的情况下，主动提出合理化建议2、在上级的安排下，能提出合理化建议3、在上级的安排下，需要督促能提出建议 4、在上级的安排下
6、，经过督促常不能提出建议,（四）三种考核主导类型,（五）岗位考评方向,示例：销售的考评（如果只看销售业绩，会出现什么样的情况？）,销售业绩有时和区域有关，或和产品有关，并不是唯一的,业绩,行为表现,季度考评：结果常用于薪酬等,年度考评：结果常用于晋升，培训，招聘等,能力发展,1、BSC概述与定义 2、四类指标之间的因果关系 3、四类指标的平衡 4、BSC制定部门KPI的要点,三、BSC的基本认知,BSC公司发展战略与绩效考核的管理工具 衡量公司部门发展状态的四个指标,平衡记分卡,1、BSC概述与定义,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞后指标,先行指标,( + ),( + ),( + ),正
7、面影响,( + ),2、四类指标之间的因果关系,結 果 导 向,过 程 导 向,财务类指标,财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的） 短期指标和长期指标,3、四类指标的平衡,4、运用BSC制定部门KPI,财务：收入（成本） 客户：内外客户满意度 内部流程：制度流程建设，运营效率 学习与成长：员工发展，创新能力,示例：销售部 销售额，销售成本，回款 新客户增加数，客户忠诚度 销售管理制度流程建设/改善 销售团队建设/发展,四、常见岗位的KPI提炼及衡量标准,人事行政类 市场营销类 生产制造类 研发类 财务类,（一）人力资源类,1、招聘 转正
8、率 试用期考核结果 招聘成本 HR可控时间/到岗时间 空缺填补率/计划达成率 编制计划准确率(全年编制/年初计划) 流程符合度,2、培训 人数/小时数 培训成本 内部(合格)培训师人数 培训档案完整率 培训需求准确率 课程数量 反应(学员满意度) 学习(考试) 行为改变 结果(销售额,产量,离职率),3、绩效管理 表格按时上缴% 表格质量 员工(对流程)满意度 投诉数 主管满意度 结果分布程度 KPI数量和质量,4、薪酬管理 市场数据准确性 分析建议满意度 绩酬匹配率 人工成本(预算%) 违法数量(福利,税,加班) 工资发放错误率 报表及时准确,5、HR总监/经理 员工流失率(按绩效,按级别)
9、(骨干,关键员工) 员工满意度 劳动纠纷数量/胜率 劳动生产率(人均销,人均利润) 部门成本 制度流程,（二）常见的营销KPI,销售额 销量 某产品/服务的销售额/销量 应收款 销售成本 毛利 净利 销售预测准确性 市场份额,客户满意度 新增客户数/率 知名度 美誉度 客户维持率 投诉率 评比排名 陈列标准,（三）常见生产制造KPI,产量 质量标准（标准，企业） 损耗 安全 卫生 记录 生产能力 劳动生产率,设备使用率 非计划停机 成本 环境 健康职业病 5S级别,（四）常见物流KPI,物流总成本采购运输仓储其它 备货时间 采购运输 产品可得率 产品质量 货损率,客户满意度 客户投诉率 客户响
10、应时间 客户解决问题时间 订单处理准确率 库存天数/库存周转率 内部制度不符合数/率,（五）常见研发KPI,新产品/服务数量 上市新产品数量 研发时间 面世（TTM）时间 新产品/服务销售额 新产品/服务销售额比例 研发成本 ROI（投资回报率） 专利数 专业质量标准（CMM）测试通过率 验收标准（客户验收）,BUG数 缺陷/不良率 宕机数（因为研发导致的机器中止） 响应时间 解决问题时间 误操作可恢复时间 投诉率 评比排名 客户满意度 研发管理（文档资料）,（六）常见财务KPI,报表时间 报表差错数 现金流 资金成本 预算时间 固定资产盘点频率 成本监控,财务分析满意度 财务制度流程满意度/
11、效率 财务法规不符合数 筹划纳税效益 帐本帐薄的完整性/准确性,（六）部门经理/主管通用KPI,部门成本控制 内部客户满意度 部门员工满意度 内部制度流程建设与改善 部门员工流失率 部门员工能力发展,财务 客户 内部流程 发展与创新,BSC,五、中小企业如何提炼KPI,中小企业组织结构特点 中小企业岗位设计特点 中小企业岗位KPI的提取及衡量标准设计 如何动态调控KPI,（一）中小企业组织结构特点,1、组织结构简单； 2、高度集权； 3、决策过程简单快速； 4、管理层级较少 5、管理幅度较大 6、组织规范欠缺 7、“人治”色彩明显,（二）中小企业岗位设置特点,岗位职责宽泛 分工不够清晰 专业化
12、程度较低 管理盲区较多 临时性指派较多,1、提炼影响大，频次较高的职责，作为KPI； 2、按照重要程度排序，并设置合理权重； 3、指标不宜太多，最好35个，明确行为导向； 4、设置一综合类指标。如完成上级交办的临时性事务，衡量 标准应以上级的满意度为准。 5、对于行为表现指标，根据岗位特点设定23个。如行政人 员：责任心、热情、主动；财务人员：认真，耐心，积极； 生产人员：协作精神，纪律性，责任心。,（三）中小企业岗位KPI的提取,（四）如何动态调控KPI,针对中小企管理责任宽泛，盲区较多，以及规范化程度低的特点，在每考核周期结束，结合实际情况，对于KPI进行动态调整：1、针对上一考核周期的主要存在问题，调整KPI，强化关键行为导向；（如：客户来司参观，人员礼仪不到位）2、根据下周期的重要任务，调整KPI，突出关注焦点； （如：生产质量下降，加大产品合格率的权重）3、针对弹性工作响应时间慢，可增加综合指标的权重，以及指标监控。4、强化KPI过程监控和记录，及时反馈，特别情况可中途调整。,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,Thanks！,
