1、,主讲人： 郭威,组织行为学,组织行为学,郭威 手机 13911618119 邮件 博客 ,内容目录,序言：管理的理论与实践 第一讲：科学管理理论的贡献 第二讲：人际关系问题的提出 第三讲：现代组织理论的建立 第四讲：人的动机与人本管理 第五讲：决策理论与管理行为 第六讲：组织行为的现代理论 第七讲：组织行为理论的集成 第八讲：组织行为的前沿专题,如何认识理论与实践？,看待管理的偏见 -我在管理岗位很久了：管理很简单 -我是商学院科班出身：管理很复杂 理论偏好 -华立研发事业部（组织行为） -苏宁的事业发展（盈利模式） 现实依据 -经济博士的故事 -西蒙养牛的经历,如何领悟管理？,关键的关键
2、：思维力量，结合理论与实践 -透过现象看本质（炒股不会亏本？） -事务是一个系统（人才匮乏难题？）如何解决现实问题？ -在现象层面解决（民工回家，发放工资） -在本质层面解决（价值分配，建立规则） -在策略层面解决（燃眉之急，见利见效） -在系统层面解决（美国建国，丰田原则）什么是一个得“道”之人？,领悟管理的过程,领悟管理是一个艰辛漫长的过程 读万卷书-行万里路-阅人无数-大师共舞层次与境界 -王国维语 -三重境界 -如何成佛,领悟管理的捷径,读经典 从经典入手 从大师入手 从源头入手泰勒、法约尔、韦伯 巴纳德、西蒙、德鲁克 基础、基础的基础、奠基之作注重思想、注重思维！,初步认识管理,管理
3、与技术：技术和管理是推动经济的两大车轮 技术工作 物理世界的法则 必然性，因果对应 管理工作 做“事”方法和“人”的因素 或然性，概率法则 两点之间的直线距离最短？看得见的事物由看不见的事务推动！,初步认识组织行为,什么是一个“组织”？ 认识管理从哪里开始？ 什么是“组织行为”？个体行为社会行为 人在组织中的双重人格 组织行为学的地位和现实用途,阅读书目与教材,传世经典 1、我在通用汽车的岁月，艾尔弗雷德斯隆。 2、管理：任务、责任、实践，彼得德鲁克。 3、经理人员的职能，切斯特巴纳德。教材：组织行为学，罗宾斯，中国人民大学出版社。,名人语,献给我的父亲。当我年轻处于一次危机时，他教给我选择的
4、智慧：如果试着干而失败了，那至少学到了东西；如果不去干，那就将遭受失去可能得到的东西的无可估量的损失。（巴纳德） 我的信念是，具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。（巴纳德） 20世纪管理学的兴起是历史上的重要转折。它代表着社会的重大转型，步入一个多元的机构型社会。（德鲁克） 管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。（德鲁克）,第一讲 科学管理理论的贡献,亚当斯密 国富论1776泰罗 18541915（61岁） 科学管理原理、工厂管理1911 科学管理之父 出身于工程师,斯密揭示创造财富的秘密,分工理论 社会分工是效率的来
5、源 财富是效率（生产率）最大化的结果 思考：什么是创造财富的秘密？英国成为世界工厂 美国的崛起？管理？思考：如何把分工理论应用到生产现场？,工业革命与工业社会,西方的工业革命 -技术，瓦特发明蒸汽机（1776） -经济，斯密劳动分工论（1776）工业革命的影响 -生产方式转型 -社会伦理转变,工业社会的内在矛盾,工业社会的内在冲突 -大规模生产与竞争升级 -边际效益递减利润巨减 -劳资冲突与劳资对立 -美国工会诞生（1886.5.1） 异化与放逐现象（涂尔干） 斗争哲学（马克思）经济学，经理原理，可否“经世济民”？ 历史现实呼唤新的理论学科,泰罗的实践与思考,1、劳资对立的现实 工人磨洋工、集
6、体怠工 老板克扣工人工资 工业社会的内在冲突,泰罗的实践与思考,2、借助科学方法 动作研究 时间研究 任务计划包饺子，电话营销标准化大规模协作的基础,泰罗的实践与思考,3、预期收获 稳定工资支付率计件工资制日标准作业量合理发放工资的依据 减少消耗，扩大产出，提高效率 劳资两利“做大馅饼”,泰罗的实践与思考,4、泰勒制出乎意料的后果 1909，沃特敦兵工厂大罢工 工会向国会施加压力 泰勒死后27年，工人们仍然反对他造成这一结果的原因是什么？,国会听证会,工会的强大压力 “效率制度与劳动”听证会1914“泰罗受尽了侮辱和折磨，并且被说成像野兽一样残忍，因此他在作证结束离开证人席时几乎都站不稳了。泰
7、罗的自尊心受到伤害，他毕生的工作遭到辱骂。从该委员会最后的报告中看，没有人胜利。”,霍克斯报告,芝加哥大学教授霍克斯1915“泰勒制把劳工当作机器的延伸，会导致不断提高工人的劳动强度，本质上是一种无视人性的做法；但科学方法以科学技术取代经验成规，确实会提高工作效率。”,科学管理的贡献,得到工会的接受 第一次世界大战期间广泛传播效率运动，效率工程师 使管理具备了基本的科学性工作研究，系统“做事”原则，运行效率的来源，工业工程（IE）,科学管理的局限,忽视人 忽视人的心理 忽视人的心理因素人不是机器 经纪人假设的终结,科学管理的延伸,个体效率-泰勒与动作时间研究 局部效率-亨利福特与流水生产线 整
8、体效率-大野耐一与丰田生产方式 系统效率-哈默与流程再造（新工业工程）,令人失望的中国企业实践,我们关注什么？ -抢占资源 -争夺权力 -经营机会 -编织关系 我们太缺少什么了？ -科学管理 -专业精神 -工作方式,思考？,科学管理的精髓到底是什么？您的工作中有什么故事？,第二讲：人际关系问题的提出,霍桑实验 西屋电气公司（1924历时9年）埃尔顿梅奥18801949哈佛大学教授 工业文明的社会问题1933人的因素人际关系,回顾：人事办公室诞生,20世纪初，对工会化运动的反应。 汉斯公司、国际收割机公司，设立“福利秘书”职位，改善工作环境、住房、医疗、教育、娱乐设施来帮助工人，HR经理的前身，
9、组织与雇员之间的稳定阀 固德瑞奇公司，设立雇用事务部，招聘 国家现金注册公司，第一个职能全面的劳工部门，工资管理、处理矛盾、改善雇用和工作环境、卫生、工人发展等。,回顾：工业心理学,雨果芒斯特伯格心理学与产业效率，1913，只有对人的行为进行科学研究才能鉴别一般模式和解释个体差异 科学管理与工业心理学的关系 心理测试与雇员甄选 学习理论与培训 行为研究与激励 奠定甄选技巧、培训、工作设计和激励的理论基础,霍桑实验1924,在管理学历史上，没有任何一项研究像美国西方电气公司在其霍桑工厂里所进行的那样如此广泛地受人注目，并被人们提出过那么多不同的解释，以及收到了同样多的赞扬和彻底的批评。值得仔细探
10、索,研究起因,工作场所的照明度对的工人生产力会起到什么影响？起源仍然是科学管理思想，却有未所预料的后果。,照明度实验,前期研究显示，提高照明度会增加产量改变车间多个实验小组的照明度，产量没有发生变化。 变化组和控制组，产量都增加了，接近于月光的照明度，产量依然增加。如何解释？,照明度实验,麻省理工学院的斯诺认为，照明度并非所要寻求的答案，存在着太多的变量，重要的可能是“人类个体的心理状态”监督方式可能是一个因素,继电器室实验,工人（女工）被告知该项研究的计划和目的 改变实验条件，观察工作量 报酬（与小组业绩挂钩的） 工间休息 周工作天数、每天的工作时间 提供午餐和点心 实验开始一年后，全部改回
11、到初始状态 结果：所有的趋势显示出产量比以往任何时候都有了极大的提高怎么解释？,继电器室实验,彭诺克认为，监督者类型具有重要性，没有小组主观，代之为友善的观察员，一种团体精神在组内逐渐形成 特纳认为，减少疲劳只是工间休息时间的一个结果，而非产量增加的原因，然而，休息时间却能增加工人社会交往的机会 解释生产力提高的重要因素 监督风格 小组团体精神 工资刺激也确实有作用,绕线室实验,男性工人组成三个工作组，每个组有三类工作，绕线工、焊工和检验工。 实验处于隔离状态，实行集体刺激工资制，按总产量对工人付酬，强调必须协作。 两个发现：限制产量、形成非正式小团体,绕线室实验,限产行为 工人对于什么是“公
12、平的一日工作量”有自己明确的理解，它低于管理当局的规定 产量平均化，不能太高，不能太低 为了使这些团体规范实行，团体有一套办法使脱轨的成员回到轨道上来回顾泰勒的发现,绕线室实验,非正式组织与人际关系 正式组织，三个组，人员分工 形成两个小团体，非正式组织，内部活动，闹着玩，交换工作，互相帮助，不顾公司政策禁止这些活动；两个小团体间，不相互进行这些活动，小团体的优越性 被孤立的人，语言、不随和、打小报告、过于认真等,继电器室和绕线室对比,产量增加VS限产观察者的作用不同，鼓励、参与VS消极观察结论：需要新型的管理技巧,梅奥参与照明实验,照明实验访谈，哈佛大学教授梅奥把访谈问题变成谈话式或者非指导
13、性的方式 访谈计划的基本前提，新的监督工作是一种坦率的、让人感到关怀的、愿意倾听意见的监督 新的解释： 工作热情（士气） 诉苦行为,梅奥的解释,士气 女工的转变，从怕有权的人，到自由交谈、工作热情。人际关系运动的基础，监督工作、士气和生产率之间的联系。,梅奥的解释,诉苦 对环境不满，担心自己健康，兄弟患病 对工资率不满，担心妻子医药费 与事实无关工人由于关心自己的个人问题而影响工作成绩，称为“悲观主义的出神”。基于人际关系方式的领导，倾听、交流、避免道德说教等,勒特利斯贝格尔,“技术方面有关效率的需要和经济的报酬，必须同每一组织中对人的关心联系起来，职工有需要加以满足的物质方面的需求，但更重要
14、的是，他还有社会方面的需求。”,勒特利斯贝格尔,一方面有正式组织，及其规则、命令、工资报酬制度存在 另一方面又有非正式组织，及其情绪和人际相互影响存在 二者相互依存,勒特利斯贝格尔,管理者把组织看成是一个“社会系统”，就能够处理好正式组织所要求的“效率的逻辑”和非正式组织所要求的“感情的非逻辑”之间的平衡。,人际关系理论的贡献,经济人人的心理 人是社会人 人际关系重要 效率的逻辑与工人情感的非逻辑平衡,思考？,良好的人际关系与生产率的关系？人际关系与企业效益的关系？中国的“人际关系”如何理解？,第三讲：现代组织理论的建立,巴纳德18861961 经理人员的职能1938 传世之作 经典中的经典
15、-出生于大公司总裁从巴纳德开始，我们才进入“现代管理” 管事？管人？管“组织”！,认识管理从哪里开始？,发生在“组织”中的一种活动 “组织”中的一种功能从认识组织开始 认识组织是理解管理的前提,忽视组织,缺少有关“正式组织”的理论现代企业 政府机构 大学科研院所 非盈利性组织非正式组织,为什么要研究组织？,现代社会社会组织化 现代社会组织多样化 现代社会员工型社会社会成就产生于组织 新类型的组织大发展 人们生活在组织之中 个人参与的多种组织,现代人必须加盟一个组织？,人身依附。 职业球星转会。 职业经理人阶层的产生。人需要工作 人需要社会联系 人在组织中才能寻找自身的价值,正式组织是什么？,正
16、式组织中较为重要的是一些进行协作努力的结合体政府部门、企业、大学、工会、乐队、足球队 人们在正式组织中进行的是有意识的、有计划的、有目的的协作有目的的活动关系系统,正式组织到底是什么？,是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系有意识 人的活动 人的力量 协调 关系,正式组织到底是什么？,是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系（系统） 现象形态的组织 -人的集合体 -企业、政府机构、非盈利性组织 本质形态的组织 协作活动组成的体系 非个人的现象 主要是一种关系 一种看不见、摸不着的关系 只能通过行为来观察、推测,组织存在的三个充要条件,共同的目标 贡献的意愿 信息的交流,1、共同的
17、目标,不教而诛。 必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来。 否则无法要求个人如何作贡献。 无法预测未来的成果。 无法告诉个人可望获得何种满足。,确立共同目标的难点,共同目的是外在的、非个人的、客观的事物。 （尽管个人对它的解释是主观的） 共同的目的对个人来说没有直接的意义。（对个人有意义的是付出与回报关系） 个人目的是内在的、个性化的、主观的事物。,组织与个人动机的差异,个人动机或个人目标、个人需求。（生理、心理、社交、金钱、权力） 组织动机或组织目标。（永续经营、百年企业、与时俱进）,2、贡献的意愿,构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手。个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织
18、的行为。,贡献意愿的强度,个人做贡献的意愿强度存在差异。 组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，称为社会性惰化。 这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足。 满足感是主观的、个性化的。,贡献意愿难题社会性惰化,南美吸血蝙蝠 心理学的假说 犯罪现场假说 四个酒鬼老头的故事,诱因的类型,物质诱因。（钱，物，嘴上说，心里想。） 非物质的诱因。（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会） 基于某种理想状态的诱因。（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织） 2006年度中石油劳动模范（奖金或奖状）-2007年度劳动模范。（奖状，误认为礼品制造
19、商）,组织诱因不足的原因,资源约束 提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能。 要求在不同时间、向不同成员提供组合的诱因。,贡献意愿诱因需求激励理论,贡献不足怎么办？ 提供诱因 提供各种诱因 诱因不足怎么办？ 人的需求 需求理论 激励理论 诱因组合,3、信息的交流,共同目的源于共识并形成信念。 信息的不对称，瞎子摸象。 治理一个国家从统一概念入手。,权力与信息交流,信息交流依附于权力 权力型组织 权力至高无上 权力为信息交流服务 责任型组织 工作作为中心 东西方组织的对比,权力是信息交流的一种性质,权力 职位权力 专家权力 个人魅力权力 权力本质上是一种影响力 正式的权力称为权威 巴纳德
20、的权威接受理论,信息交流的复杂性,内部结构的复杂化层级组织 （上万人的大企业，不同部门之间的沟通，穿越权力层级） 信息交流的技术与能力信息化 （信息技术的发展，软硬件，人工智能，互联网，信息技术的有限作用）,信息交流的难点,共同的概念； 共同的语言； 共同的经历； 共同价值观； 共同的信念； 心灵的沟通； 看山是山。共同的经历是相互沟通的前提,回顾：三个必要条件的关系,信息的交流共同的认识共同的目标 共同的目标贡献的意愿有效的协同 有效的协同共同的成长信息的交流 信息的交流贡献的意愿共同的目标思考：管理人员、经理人员管什么？,组织持续存在的充要条件：有效性和能率,有效性有能率 有效性无能率 无
21、效性有能率 无效性无能率请举例说明,有效性和能率,所追求的后果（目的）未所追求的后果有效性（效果），“当达到了某一个追求的目的，那项行为是有效的。” 能率（扩展的效率），“如果这项行为没有追求的后果比所追求的目的更为重要，而且是消极的，那么这项行为虽然是有效果的，却是无能率的。当没有追求的后果是不重要的或微不足道的，那项行为就是有能率的。” “有时所追求的目的没有达到，而未所追求的后果却满足了一些愿望和动机，这些愿望和动机并不是那项行为的原因，则行为是有能率的，但并不是有效果的。”,能率理论,巴纳德“能率理论”与德鲁克“管理的三项任务”对比 管理的三项任务 -组织机构特定的目的和使命 （企业经
22、济绩效） -使工作富有生产力并使员工有成就 （系统效率与员工成就） -组织机构的社会影响和社会责任 （社会责任）如何利用巴纳德能率框架？,行为视角下：两个充要条件的关系,组织的活力在于成员贡献力量的意愿。 这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共同目的可以实现。 这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足。 组织的有效性是指“组织目标”的实现。 组织的有能率是指“个人动机”满足。 组织为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力。,巴纳德的权威接受理论,从权力型组织向责任型组织过度权力的接受取决于接受者的状态,巴纳德论权威与信息交流,权力是信息交流的一种性质共同的经历是相互沟通的前提权威路线上
23、的信息容易获得重视,巴纳德论领导,管理复杂的道德观道德冲突与责任心,巴纳德组织理论的两大分支,两大分支,两大难题,马斯洛等 组织行为理论,西蒙 组织决策理论,巴纳德 组织协同理论,回顾：巴纳德的历史贡献,经理人员的责任 担任管理职位的人，有着复杂的道德准则，因此， 需要有承担责任的能力 处于活动状态，因而需要有， 处理道德因素的技能 为别人（组织）制定道德准则的能力,回顾：巴纳德的历史贡献,什么是组织短命的根本原因？外界环境依靠组织起来的力量克服外界环境的障碍 依靠组织起来的力量抓住外界环境的机会,回顾：巴纳德的历史贡献,管理决策：技术决策和道德决策 什么是技术决策？什么是道德决策？领导的本质
24、：为整个组织进行道德准则的创造 个人准则与组织准则一致的信念 把信念传递到组织成员中去，传递到非正式组织中去,回顾：巴纳德的历史贡献,领导与组织的存续（永续经营） 组织存续时间长短，取决于领导的质量 领导质量的基础是组织的道德性 道德性的高低决定着领导的质量 个人动机（目的）不等于组织的目的 个人的道德准则不等于组织的道德准则 组织的道德准则要符合环境的要求,回顾：巴纳德的历史贡献,领导作用 领导作为一种功能发挥作用 使得共同目的具有共同意义 本质的激励因素，使得其它激励因素发挥作用 在变动的环境中，使得决策在主观方面具有一致性 鼓舞信念，形成协作必须的强大凝聚力领导者与领导：领导者不一定具备
25、领导力,回顾：巴纳德的历史贡献,确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具即从组织中人的行为入手研究组织。 其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家，其中有斯隆、钱德勒与德鲁克。 巴纳德的伟大，在于他的抽象思考力对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领。,值得进一步探讨的命题,社会性惰化是由“社会性”本身引起的。 各种组织手段只能降低或减缓“社会性惰化”的作用，而不能消除这种作用力。 树不会长到天赋上去。有一个梦想,思考,什么是管理？到底什么是管理？组织存在的三个充要条件？,第四讲：人的动机与人本管理,亚伯拉罕马斯洛1
26、9081970人本主义心理学之父需求层次理论1943,人的需求是什么？,你现在有什么需求？ 你以前有什么需求？,需求层次理论,S.弗罗伊德的精神分析/ J.B.沃森的行为主义的缺陷。对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求。 需要层次理论（生理、安全、社会归属、尊重以及自我实现）。 核心观念是自我实现。 （Self actualization）（Self-realization）,需求层次理论（图）,生理、安全、社交、尊重、自我实现？,需求层次理论（图）,你在哪个层次？ 你有哪些需求？ 你是怎样的情况呢？,马斯洛的“自我实现”,马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学。 人格的力量是每
27、一个人成为工作狂。 抹煞人格的内在力量是不明智的。 改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要。 知识劳动本质上是自我引导。 “人本主义”心理学。 如有王者，必世而后仁。（论语.子路第十三）,马斯洛的认识,我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作工作狂 金钱不是持续的激励因素 让工作本身满足人的需求，人的动机，调动人的积极性；工作本身不能调动人的积极性，则其它因素很难调动人的积极性,思考：需求与动机,需求？ 动机？ 有区别吗？对于重复枯燥的体力劳动，怎么办？,赫茨伯格双因素理论,工作积极性因素调查。 满意类因素/工作上的满足/激励因素。
28、 不满类因素/难以满足的因素/保健因素。,工作积极性因素调查（示意）,保健因素不满类因素,企业政策与管理； 监督方式； 人际关系； 工资待遇； 保障； 工作作业条件等。,激励因素满意类因素,实现目标； 承认； 工作内容； 晋升； 个人成长等。,赫茨伯格的认识,只有通过工作本身才能调动积极性。 如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。,斯金纳强化理论,负激励 正激励,弗鲁姆期望理论,个人对某一行动成果的评价 （选择性行动成果的强度） 个人认为某一行动成功的可能性的程度两者共同决定激励力的大小 激励力促使行动行动取得成果成果带来个人满足,麦格雷戈Y 理论,人性
29、假设 管理者应象医生一样，按需要层次理论，去调拨人的行为。 不是依靠等级权力，调控人的行为。 根源在于对人的假设发生偏差（X 理论）。 改变管理行为的关键是调整对人的假设（Y 理论）。,麦格雷戈的认识,只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。你考虑怎么管理民工？ 怎么管理“钱串子”？,阿吉里斯成熟理论,组织的三项基本任务： （实现目标） （维持内部系统运行） （适应外部环境变化） 取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应。,个性成熟发展的倾向,被动-主动； 依赖-独立； 单一能力-多种才干； 兴趣多变-专心致志； 服从-支配。 ？,个性成熟的内在需求,个人增值； 贡献被承
30、认； 参与决策； 有作为； 有成就； 自由创造的机会 ？,组织成熟的内在需求,有序的工作流程； 程式化的沟通体系； 组织结构趋向严密； 森严的等级结构； 严格的规章制度等。,组织与人的矛盾,直接影响到成员的受控程度影响个性成熟 导致不满与个性上的紧张。,阿吉利斯的认识,调和个性与组织的方法： 扩大人员工作范围 参与式领导 多种工作经验 自我指挥和自我控制,坦南煲姆和施密特领导方式,专权式领导、以上司为中心 民主式领导、以员工为中心 连续统一体适合的领导方式要考虑，经理、员工、环境形势、战略等因素,利科特支持关系理论,支持关系：个人在工作中的经验和接触，有助于个人价值和重要性的感觉,良好的合作意
31、愿,权威/控制力量具有负面效应。（引起下属反感，影响业绩） 高业绩管理类型的共同特征。（组织成员具有良好的合作意愿） 每个成员都把自己当作组织一员。,良好合作意愿的来源,来源于管理行为； 不以“工作”为中心； 而以“职工”为中心。,利克特的认识,管理中以员工为中心，关心员工的需求和愿望，则生产率较高 与员工接触较多，民主的、合理的领导方式，则生产率较高,总结：行为理论的发展,人的需要与动机激励方式 人性假设管理方式 领导方式,思考？,为什么提出人本管理？体力劳动工人与知识劳动者的区别？如何利用已知的对人们心理研究的成果？,第五讲：决策理论与管理行为,郝伯特西蒙19162001管理行为1947计
32、算机科学最高奖图灵奖1975诺贝尔经济学奖1978美国总统科学奖1986,西蒙巴纳德的最大受益者,巴纳德的主线是提供一套分析组织的概念框架（分析工具）。 这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程。（安德鲁斯） 西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为，从决策的视角可以丰富对组织行为的认识。,决策理论与组织行为,西蒙认为，组织行为的核心是决策管理的核心是决策过程管理就是决策。（关于组织“做什么？”的选择过程） 组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率”代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯。（关于组织成员的满足贡献意
33、愿）回顾：巴纳德组织理论的两大分支。,“组织存在”与“组织均衡”,组织存在的实质就是“组织均衡”。 组织均衡的关键就是“条件与贡献”的均衡。,决策行为的重要性,“条件”源于组织目的实现。 “贡献”源于个人目的实现。 两者均衡取决于组织的决策行为。 （同时满足个人与组织的目的） 难点在于如何使决策行为具有内在的统一性。（在个人目的基础上，按组织目的决策） 决策行为的统一性，关键在于管理。,对于决策，什么是重要的？,前提 事实前提 价值前提 组织的决策 组织决策的前提,决策行为的两种前提,事实前提（Factual Premise）。 事实判断/对或不对。（客观正确性/完全正确） 价值前提（Valu
34、e Premise）。 价值判断/值或不值。（现实合理性/令人满意）,决策框架（图）,事实前提 价值前提,事实前提和价值前提,面向未来的高层次决策基于“价值前提”。 “高层次概念性决策”难以按“事实前提”进行。 为什么？ 时间的概念 难以确定的事实 不确定性的世界,以事实为前提进行决策的难点,穷尽各方案。（受情报资料/时间限制） 把握各方案的结果。（受知识限制） 比较各方案优劣。（受现实限制）人的“认知”能力有限,事实前提和价值前提,有关工作的多数决策，必须要认识到事实 具体做事，仅仅有价值观是不够的 为什么？ 相互冲突的价值观 价值观统一的难题,以价值为前提进行决策的难点,价值观的多样性 不
35、同的价值观存在冲突 个人与组织的价值观存在冲突人的“领导”能力有限,决策有效性的完整框架,既要尊重客观事实事实前提 又要符合价值倾向价值前提不能只偏重于一个方面！,决策（管理）行为的重要性,决策过程合理性的关键在于管理行为。 确保决策事实前提的正确性 确保决策价值前提的合理性确保决策等级体系的合理性 组织是一个决策层级系统 组织结构的重要作用,如何建立决策的事实前提？,什么是“事实”？ 对外在事务的客观认识,如何建立决策的事实前提？,基本战略作为出发点 建立绩效测评系统,如何建立决策的价值前提？,决策等级体系、过程充满矛盾。 依靠沟通，建立共同的价值观。（心理环境） 使目标设置在合理限度内。
36、在合理限度内对决策体系施加影响。,华为案例,09年215亿 华为基本法 形成统一的价值前提,回归“组织”命题,认识管理从哪里开始？ 伟大的企业即是伟大的组织 伟大的组织需要伟大的组织者,组织与机会,依靠组织打开机会窗？ 依靠洞察力与策略穿越机会窗？,组织起来去捕捉机会,建立一个组织。 组织起来就有力量。 需要一个组织者。,组织与能力,幸运女神会永远眷顾？ 把握住机会就足够了吗？,组织能力确保永续长存,发挥组织起来的力量 管理：建立一个强大的组织 发育组织功能，健全组织机构,通用汽车的历程,1908年福特发明T型车 1908年创建通用汽车，快速发展，盛大扩张，濒临破产杜兰特 杜邦 斯隆,思考？,
37、什么是决策？哪些因素对人的行为影响最大？,第六讲：组织行为的现代理论,罗宾斯组织行为学教科书概念框架与理论脉络,组织行为学基本概念框架,什么是一个概念？ 什么是定义？ 什么是事物？ 什么是事务？思维心象 看不见的事务 心智模式与概念能力如何增强驾驭概念的能力？,个体、群体、团队、组织,个体与组织的连续图谱个体与组织的均衡,行为,个体行为 群体行为 领导行为 组织行为,能力、人格,个体特征,知觉、个人决策,认知问题,价值观、态度、工作满意度,内在价值观 表象态度工作满意度能率大小,需求、动机、激励,人的需求 人的动机 需求与动机的转化,沟通,组织问题的核心 人员问题的核心1.共同的经历是相互沟通
38、的前提（表层沟通与深层沟通） 2.沟通是一个信息发出信息传递信息接受的闭环 3.区分个人沟通技能与组织沟通路线,领导、领导者,职能 职能承担着领导职能的三个核心： 1.激励 2.沟通 3.文化价值观整合,权力、政治,企业的三项技能 经济机能 政治机能 社会机能权力路线,冲突、谈判,组织常态 沟通手段,组织结构、组织设计,组织理论的落脚点 直线职能制、事业部制、矩阵制、网络式组织结构新组织设计流程与结构,技术、工作设计、工作压力,技术 技术系统 工作体系 工作要求与人的要求,人力资源,特殊的资源 组织行为与人力资源基础与应用的关系,组织文化,丰田文化 1.上下一致，至诚工作，产业报国。 2.致力
39、于研究和创造，永远领先于时代潮流。 3.戒华美，追求质实刚健。 4.温情友爱，营造家庭般的和美氛围。 5.尊崇神佛，心怀报恩感激之情生活。 中海油文化 1.企业价值观 追求人、企业、社会与自然的和谐进步，做员工自豪、股东满意、伙伴信任、社会欢迎、政府重视的综合型能源公司。 2.经营理念：以人为本、担当责任、和合双赢、诚实守信、变革创新 中石油文化 1.企业精神：爱国、创业、求实、奉献 2.企业理念：诚信、创新、业绩、和谐、安全,组织变革、组织发展,全球化时代 新技术时代组织变革 后工业社会的挑战 后现代的组织理论,第七讲 组织行为理论的集成,彼得德鲁克19092005（96） 德鲁克：现代管理
40、理论的集大成者 管理：任务、责任、实践 1973年管理不在于知，而在于行 对管理的唯一检验在于其成就,德鲁克简介,1909年 生于维也纳。 29年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）。 37年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问。 42年 本宁顿学院政治与哲学教授。 50年 纽约大学工商研究院的管理学教授。 以写作为生60年29本书 1939年经济人的终结、1942年工业人的未来、 1946年公司的概念、1950年新社会、1966年 有效的管理者据说亚里士多德40年170本著作（每年4本）。 73年 P德鲁克管理：任务、责任、实践，中国社会科学出版社1987年版。 2003年总统自由勋章
41、奖。,后人评价德鲁克,“当那些管理学者还在忙于测量经理人员两个眼睛之间距离的时候，德鲁克已经开始思考管理问题了。”“在一个充满骗子和自大狂的领域，德鲁克是有一些真东西的。”,管理热潮的基础,1、对工作进行科学管理，提高劳动生产率的关键 2、分权化，基本组织原则 3、人事管理，使人员适合于组织结构（工作说明、员工考评、工资和薪酬管理、人际关系） 4、管理者开发，未来的需要 5、管理会计，分析和情报工作作为管理决策的基础 6、市场营销 7、长期规划,新的管理挑战,如何管理知识工作和知识工作者？如何进行跨国和跨文化管理？如何获得创新与企业家精神？管理如何提高生活质量？,什么是管理？,认识管理从哪里开
42、始？从认识什么是一个组织开始 从认识什么是一个企业开始,什么是一个组织（企业）？,企业等各种组织，都是社会的器官。它们不是为了自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的，并旨在满足社会的某种特别需要而存在。它们本身不是目的，而是手段。,组织与管理,企业是社会的一种功能（器官） 管理是企业的一种功能（器官）,管理的三项任务,管理是什么？要通过管理的任务来界定，管理的重点必须放在管理的任务上。1、组织的特定目的和使命 2、使工作富有生产力并使员工有成就 3、组织的社会影响和社会责任,1、组织的特殊目的和使命,对于企业，则意味着经济成就（经济绩效）。 企业是工业社会的一种经济器官，一种特别的经
43、济器官。管理当局的的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济绩效放在首位。确定企业的目的、任务，使命、宗旨、关键绩效目标。（战略与盈利模式、文化与制度）,2、富有生产力的工作和有成就的员工,系统效率：工作的客观性和生产效率 员工成就：人是最宝贵的资源工作与人的匹配，人的逻辑和工作的逻辑,3、社会影响和社会责任,社会组织不是为了自身而存在，也不是以自身为目的，社会专业化分工的一个环节，组织机构是社会的一个组成部分。 企业为了完成任务，为了提供经济商品和服务，必然会对人、社区和社会产生影响，企业不能脱离社会而独立存在，因此，必须管理社会影响、承担起社会责任。 管理社会影响，负面影响。 承担
44、社会责任，环境、人、社区。 把社会问题，承担社会责任，作为商业机会。,管理的三个维度,1、时间维度：管理与行动决策有关，而行动、决策始终是指向未来的结果。现在和未来；短期和长期。 2、经营与创业精神：管理者还必须是一个创业家，把资源从低收益领域向高收益领域转移，抛开过去，创造未来。效率，正确地做事；效果，做正确的事。创业精神是管理的固有任务，其特殊任务是使当前的企业能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。 3、管理者的工作：管理者从事管理工作，需要有技能和工具，必须关注完成任务所必须的手段。,事业理论与利润理论,寻找存在价值 组织的目的是什么？ 组织的存在价值是什么？ 组织能够为社会做出
45、什么贡献？企业的目的不是“利润最大化”，不是“利润”。 利润不是一种原因，而是一种结果，利润只是一个必要条件，利润最大化的局限。怎么思考：企业的目的谁来定？ 组织与社会，组织不是目的 个人与组织，个人不是目的,德鲁克的经典提问,你所说的是一件“什么事”？我们的业务是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？任何企业都必须从界定自己的使命和宗旨入手,思考：组织行为的本质,打破学科分类 打破学科偏见组织行为概念只是研究者的语言表达,第八讲 组织行为的前沿专题,迎接全球化挑战 后现代管理思想,后（工业）现代社会？,基本特征多样化 个性化 全球化 信息化 知本化 网络化挑战与创新客观主义-主
46、观主义；建构主义，解构主义,前沿专题,专题1：流程再造与组织变革（哈默） 专题2：信息技术的创造应用（IBM） 专题3：平衡计分卡与绩效管理（卡普兰） 专题4：跨文化管理与变革领导 专题5：知识管理,专题1：流程再造与组织变革,如何面对日本公司的挑战？ 如何面对“大企业病”？专业化分工的弊端 专业化分工与部门壁垒（技术主义与官僚主义）什么创造价值？为谁创造价值？ 流程-业务流程工作方式的巨大转变，分工与合工，串行与并行。 系统效率与柔性组织，流程一体化的无边界组织。,专题2：作为权变因素的信息技术,信息技术发展的几个阶段 局部 办公自动化 人工智能 互联网信息技术，供给创造需求？需求创造供给？
47、 释放技术的可能性 信息技术的催化作用（哈默） 留住IT技术的人文精神（达文波特）,专题3：平衡加分卡与绩效管理,如何衡量一个组织的长期绩效？ 短期轰轰烈烈，一朝轰然倒塌。四个维度的逻辑：财务-客户-流程-学习与成长。从绩效考核到绩效管理 KPI与BSC，衡量一个组织是否处于“战略与组织”状态，落实战略的工具。评价组织的工具，客观的指标体系；不是考核发工资的依据。管理组织的绩效。,专题4：跨文化管理与变革领导,全球化 文化交融与冲突 跨文化差异化共存变革时代 变革领导力 重新认识领导力 重新认识领导技能,专题5：知识管理,我们处于什么时代？ 工业革命，圈地-圈钱-圈人。 人才与知识工作者，知识
48、与信息。,专题5：知识管理,知识劳动的三个层次 简单分类汇总 简单判断区分 高层次创造性 显性知识与隐性知识知识劳动者的特性 自我引导 自我激励 知识管理 管理者的传帮带 知识与经验的横向传递,思考：变化中的组织行为,变化的环境 变化的行为,附：管理者的基本技能,工作分析 时间管理 沟通技能 激励能力 决策能力系统思维现象与本质、本质要素之间的联系,工作分析,效率法则 工作的客观性个体效率 局部效率 整体效率 系统效率,时间管理,目标与计划 核心与辅助管理个人的时间 外在事务并非等量齐观 资源配置不可面面俱到,沟通技能,共同的经历 沟通的层次 沟通的方式理解与尊重,激励能力,人的需求 人的动机 物质激励 精神激励核心价值观文化领导力,决策能力,事实前提 价值前提时间维度 决策紧迫性，经验与感知 组织的决策，理论与逻辑,系统思维,思维深度 思维广度 思维联系 组织是一个系统！ 管理不仅仅是简单的计划、决策、组织、人力、领导和控制，弄清管理的对象“组织”更为重要。生命之树常青，而理论总是灰色的！,后记：研究精神,丰子恺 评价 李叔同（弘一法师） “认真”二字 研究精神在于求真 入门不是件容易的事情专业化时代的到来，专家与职业人 穷尽方法，不遗余力 精于此道，以此为生,感谢大家！,
