1、目标管理(MBO) Management By Objectives,课程目标,了解目标管理的定义 建立系统化的目标与计划管理理念 强化目标管理对部门经营的重要作用 全面了解目标管理的具体内容和实施步骤 掌握建立目标管理体系的方法 根据本企业特点引进、实施目标管理 辅导员工设定目标和自我评价 提高目标管理实施的有效性 掌握目标管理执行、检查、修正、评估的方法 学会使用目标管理体系图、目标卡、目标追踪单等工具,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标管理的定义、意义与作用 二、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图 第三章
2、 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,什么是目标：是期望达到的结果,目标管理的定义和含义,1.定义 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。(组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制)。 2.三层含义 （1）共同商定目标。（参与） （2）共同分解目标。(目标体系) （3）共同控制。(授权管理和自我评价),目标管理的过程:三个共同,上级 下级,目标管理,共同制定目标 确
3、定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期,目标管理的实质,重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理理论架构,【任务管理】 VS 【目标管理】,凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行,凭借总公司的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业
4、发展目标 目标的共同协议 业绩评估重在绩效 强调“过程管理者” 强调经理的领袖责任 员工：MBO的主人,目标管理五要素,目标的意义,哈佛大学的研究,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西,企业面临的经营课题,某些企业普遍存在之现象,接近顾客 的地带,技术 狂想 地带,评论地带 (纸上谈兵),灰色地带,不好的地带,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,管理技术能力,固 有 技 术 能 力,对人负责, 机制僵化, 个人压抑 明哲保身,不求有功, 但求无过, 缺乏创造力,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。,目标管理的作用
5、,对个人,认同感，有价值感 激励性、导向性 参与目标设定的机会 讨论观点及抱怨的机会 职业生涯发展的机会 理解其工作的重要性 提高个人能力 自己的工作增值 工作可以抓住重点,促进团队分工协作 改进团队整体表现 增进团队成员互相理解 充分利用团队成员优势 发挥成员内在的潜能 维护成员的人格尊严 提高员工积极性 改善团队绩效 增强团队创新能力,避免资源浪费 改善沟通,增加凝聚力 提升企业整体管理水平 改善内部人群关系 扫除集权控制的弊害 启发员工自动自发精神 提高目标达成的可能性 培养企业人才 提供工作绩效评估基础,对团队,对企业,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二
6、、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,目标：从何而来,公司使命,战略/策略,公司目标,上级目标,我的目标,我的职位,我的能力,下属目标,下属目标,目标管理的PDS循环,部门 /个人 目标,公司 目标,检讨 达成 方法,实施 活动,成果 评价,基本 方针,组织 制度,人资 制度,PLAN,DO,SEE,基本性管理活动,补充性活动,日常性管理活动,有关制度的反馈,目标管理
7、制度的全面流程,各项管理作业,大目标及 组织目标,各事业部/ 各部门目标,领导自订的 个别目标,行动,自我控制,研 讨,组 织 决 策 问题解决 激 励 沟 通,成 果,策略 规划,行动 计划,行动 计划,机会资源 优先顺序,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,目的/目标/计划的区别与关系,目的是组织
8、/个人的愿望/使命 例如：使顾客满意是我们不变的追求目标是目的的具体业绩表现形式 到本年度8月1日，顾客满意度要达到98.6%计划是达成目标/实现目的的方案 我们计划通过以下3大策略达成以上目标,为什么要达到这个目标,目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情,目标管理中的七大核心问题,问题一:企业目标管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。 问题二:目标管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩
9、效管理的核心目的不明确。 问题三:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动。 问题四:目标管理没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。 问题五:目标过于“全面”，或拼命追求“量化”和“层层分解”。 问题六:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的长远发展。 问题七:目标管理中没员工的参与,阻碍了目标管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,典型的目标设定“对立”,公司的战略目标: 1,增加销售额50 2,增加重点顾客服务 3,减少成本10% 4,减少后方用工10% 5.保留发展骨干 6.支持前线人力资源,人力资源
10、部目标: 1,加强管理脱产培训 2,减缩客服部编制 3,员工普调工资 4,新聘行政助理三人 5,加强控制员工流失 6,加强等级汇报体制,典型的目标设定“不相关”,公司的战略目标: 1,控制总部办公成本 2,提高人力资源绩效 3,减少成本10% 4,减少用工10% 5.保留发展骨干人员,市场部战略目标: 1,改善部门电脑设备; 2,改善投诉渠道; 3,加强出勤控制; 4,招聘管理见习生 5,会议管理/时间管理,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目
11、标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,目标设定的原则,制订少数目标，不太多 制订少数目标，但必须是大目标 应该让任务、工作和目标来指引员工，而不是管理者； 应该让目标来管理和控制，而不是上司 层层分解 把目标量化 目标/资源/措施 可控性 针对个人，而非团队 局面越是困难，就越需要短期目标 书面记录,目标预测方法举例,目标设定 预测方法,倒推法,团队评价法,戴尔菲法,比率分析法,趋势分析法,回归分析法,标杆管理法,专家预测法,目标类型四个方面的举例,数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每
12、月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 每月、每年顾客投诉的数量 员工参与的百分比 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间,质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间造成的质量问题,时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声内回复电话的百分比 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间每月/季度某一件事的发生频率,成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上季度所节省的金额 完
13、成每个单位工作的时数,制定目标管理体系SMART原则,Specific （明确的）,Time-based （有时限的）,Measurable （可测量的）,Attainable （可实现的）,Relevant （相关的）,目标设计的SMART原则,设定目标的程序与形态,公司 总目标,高层 主管目标,中层主管目标,基层主管目标,目标三角形,设定目标的程序与形态,目标的设定-10个步骤,第一步：建立信息网 第二步：确定关键目标领域及数量 第三步：进行能力分析 第四步：提出基本假设 第五步：编写有效目标 第六步：制订计划 第七步：分配资财 第八步：协调 第九步：确定权限 第十步：制定目标的反馈,目标
14、体系图,与组织目标直接 相关程度高与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,总目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,经理目标,经理目标,经理目标,员工目标,员工目标,员工目标,员工目标,员工目标,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,目标分解,目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层
15、次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求： 1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。 2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。 5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。,战略
16、层核心流程图示,公司战略,合作战略,经营战略,竞争战略,职能战略,供应链战略,营销战略,技术开发战略,融资战略,人力资源战略,战略层级模型,第一层级,第二层级,第三层级,外部环境 分析,组织 分析,人力资源 管理战略目标,行动方案 的选择及执行,战略 评估,制定目标管理体系,战略目标体系制定方法：价值树分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解 长期目标,按空间分解 长期目标,按要素分解 长期目标,2008 年我们应该达到什么目标？,2009 年我们应该达到什么目标？,2010 年我们
17、应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,营销总部的目标是什么？,质管部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,某企业关键绩效领域与绩效要素要因分析,提升客 户满意,技术支持,优秀制造,利润与成长,人力资源,客户服务,市场领先,利润,资产管理,新产品开发,核心技术,国产化,质量控制,成本控制,交货速度,员工满意度,员工开发,响应速度,服务质量,主动服务,市场份额,
18、销售网络有效性,分解目标的方法（剥洋葱法）,终极目标 （企业的真谛）,总体目标 （企业核心轴）,长期目标 （5-10年）,中期目标 （2-3年）,短期目标 （0.5-1年）,近期目标 （月、周、日等）,目标卡的使用与管理,目标卡的重要性 目标卡是目标的书面表达形式 目标卡全公司要统一格式 目标卡是目标管理沟通的良好媒介，是自我管理、成果测定和评价的依据，各种目标管理工作都是围绕目标卡运转 目标卡形同契约，代表达成目标的心愿,目标卡的使用与管理,目标卡的栏目 项目：按轻重缓急，排列顺序，依次填写 预计成果：用数字/具体的文字写出 进度：填写执行期间每个月的预先进度，尽可能用数字表示 措施：达成目
19、标的各种措施，逐条列出 所需条件：上级支援，或其他单位配合等应预列明 成果：将实际成果于期末填记，以利对照 自我检讨：期末自我检讨与评估目标的执行情况 主管指导：总评与指示，作为下期设计目标的只要参考,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,戴明PDCA管理循环,计划的作用、方法与类别,战略计划 （全局、
20、长远）,战术计划 （贯彻与执行）,专用计划 规划 项目 预算,常规计划 政策 程序 规章,作业计划,高层 管理,中层 管理,一线 管理,应对变化和不确定性； 使组织集中全力于目标； 使组织的活动经济合理； 进行控制的基础；,计划表形式,计划表的两种主要形式 甘特图（Gatt） 计划评审技术（PERT） 计划常用的3大分析方法 5W1H法 鱼骨图法 SWOT法,简化的甘特图,计划评审技术（PERT）,案例、添置新机器的PERT图,1,2,3,5,4,6,7,研究生产 机器3周,挑选操作 员工1周,选择供 应商6周,准备安装地方 2周,制造机器 18周,安装机器 3周,测试 1周,训练员工 4周,
21、准备操作手册5周,关键路线,SWOT分析法,SWOT分析是一种对企业的内部因素（优势和劣势）和外部因素（机会和威胁）进行整合分析，这些因素的平衡决定了企业应该做什么和什么时候做。,目标的执行,部属如何执行目标？ 了解目标 自我管理 自我控制 适当检讨 自我启发 主管如何协助部属执行目标？ 适当授权 提高意愿 支援协调 沟通交流 适当控制,绩效辅导的时机,岗前辅导培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。, 事前指导, 特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。,重要任务,部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。,重大错误,系统定期，不定期系统化的指导。, 定期指
22、导,绩效沟通与辅导方式,教学型指导者命令和劝说,演示和帮助,拓展和挑战,学习型指导者鼓励和表扬,目标管理的执行,如何确保目标管理的执行？ 落实执行的责任 建立目标管理推进记录的统一格式 执行状况的管制 目标控制图；设定一定时间的备查卷宗 编制执行报告书 何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标实现，目标执行人应使何事发生？,控制的本质,起点,目标,P,D,C,A,事前控制 事中控制 事后控制,差 距,目标管理的追踪,目标管理追踪的原则 确保目标 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素 例外原则 行动原则,目标管理的追踪,目标管理追踪办法 必须有“预计目标”和“实际达成”两项数据资料，
23、方可有效追踪并检讨 由目标执行人定期（每月/季）将工作实际进度及检查结果，列于目标卡，送直属主管查核；或者另行填写目标管理追踪卡（参阅案例与表格），一份自存，一份送直属主管查核，一份送目标推进机构以便综合检讨，并送最高管理层参阅 若目标管理实施的时间（半年/一年）与与会计年度相一致，则可将目标执行的成果与财务报表揭示的有关结果和状况（如盈余、销售业绩、费用、存货等）相互印证比较。,目标管理的追踪,目标追踪单及其使用方法 目标与重要性：依据目标卡所列目标项目及重要性填写 本月进度及累计进度：“预定”栏照目标卡填写，“实际”栏则填写当月及累计的实际作业进度 目标达成率：系指累计目标的达成率，是实际
24、数值与预定数值的百分比 得分：系供目标执行人自行评估得分用，其得分的计算应依照目标管理成果跑品古及奖励办法的规定计算 自我考评：专供目标执行人于目标执行落后时，自我检讨缺失原因，及研提改善措施或赶紧建议用 处理情形：本栏系供目标执行人的主管，或目标管理推进人员记载各项缺失，或建议处置办理情形用。各目标执行人已自行采取改善措施，办理情形也可注记于本栏。,目标管理的追踪,目标管理追踪中的检讨 主管对部属的贵追踪卡应详加审阅 主管对部属执行目标遭遇的困难要深入研究，并提供解决意见 若主管敷衍塞责，毫无关心和反应，则对部属的信心和热情打击很大 不定期由最高层或企划部门派员到目标实施单位实地了解和辅导，
25、只要态度真诚、立场客观，对鼓舞推进士气大有成效,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,目标不修正的原因,目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。 如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义； 改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管
26、理工作量，而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升； 由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱； 目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。,目标修正的原因,一般不要修正目标，但并不否认修正目标的可能性和必要性。即使是宪法，也要根据形势发展进行适当的修正，更不用说企业目标了。修正目标一般基于以下原因： 外界环境的变化； 突发事件，如“9.11”恐怖事件； 企业内部的变化； 出现了更好的构想； 完成
27、目标的方法发生改变。,课程大纲,第一章 目标管理的基本概念 一、目标与目标管理的定义 二、目标管理的意义与作用 三、目标管理流程 第二章 目标设定 四、目标设定常见问题 五、目标设定的方法与步骤 六、如何制定目标管理体系图 第三章 目标实施 七、制订目标执行计划 八、目标执行的控制、追踪检查 九、目标修正 第四章 目标考核 十、目标管理的绩效评估与应用,影响目标达成的主要因素,影响目标达成的主要因素,技能,环境,激励,指的是员工的工作技巧和能力水平，包括天赋、智力、经历、教育、培训，技能不是一成不变的。,是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当
28、的激励手段。,分为内部环境因素：工具、设备、公司文化等；外部环境因素：市场竞争强度、经济状况、社会政治等。,机会,除客观必然性之外，还带有一定的偶然性，但这是相对而言，一个好的管理者应该善于为员工创造好的机会。,目标管理的绩效评估与应用,目标管理绩效评估 由谁评估 执行者本人 目标执行者的上司（最好是直属上司） 主办评价部门（目标管理推进部门） 评估什么 达成结果评价:不着绩效高低？成果是否满意？偏差程度多少？ 达成过程评价:过程是否顺利？是否按进度推进？当情况发生改变时如何应对？ 执行者评价:工作能力？应变能力？能力成长？处事方法？ 何时评估 日常评价：工作告一段落，或进展到某种程度时举行 定期评价：周期性的评价，每周一次或月底、年底举行 总评价：目标或实施项目达成时举行,目标管理的绩效评估与应用,如何评估 由主管和当事者参加，决定其目标 针对目标设定评价项目 每个评价项目都设一个基准 执行者先自我评估，主管加以审阅核定 上级主管做适当的修正评估 呈报公司目标管理推进中心 推进中心综合各单位的绩效与应得的奖惩，上报最高管理层核定 评估何用 改善业务 改善组织架构 作为人资管理的资料,谢谢各位！,
