1、县区总经理的 领 导力提升,张理军 博士,准备度,模式,课程的目标,提升领导力 找到提升团队执行力的解决方案 建设高绩效团队 提升管理者的统筹能力,目 录,第 1 单元 做随需而变的领导者 第 2 单元 让你的领导风格有弹性 第 3 单元 打造高绩效团队的策略,第一单元 做随需而变的领导者,本讲重点,管理者“随需而变”的基本模型 什么是工作准备度 准备度的波动,1、管理者“随需而变”的基本模型,问题与思考,员工的表现由什么来决定？,关系行为,高,低,高,工作行为,支持性行为,（指导性行为）,被领导者准备度,没能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿
2、并自信,情境领导领导者的行为,没能力 没意愿 或不安,低,中,中,高,没能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,工作准备度,关系行为,高,低,高,工作行为,S3,S2,S1,S4,高：工作 高：关系,高：工作 低：关系,低：关系低：工作,高：关系低：工作,领导风格,推销式领导风格,参与式领导风格,授权式领导风格,告知式领导风格,问题与思考,在管理中情境领导模型有哪些用处？,情境领导模型在管理中的应用,情境领导模型可用于下列领域： 提升管理者的领导力 提升员工的执行力 授权管理 员工辅导 团队建设 沟通技巧 人际关系管理 情商开发,2、什么是工作准备度,工作准备度,
3、是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的程度。,准备度,能力,意愿,工作准备度,现在表现出,“知识(Knowledge)，经历(Experience)，技能(Skill) 才干(Ability ) ”,“信心(Confidence)，承诺(Commitment)，动机(Motivation)”,什么是才干？,才干是指一个人的核心专长和天赋。 才干是指一个人的贯穿始终的思维方式、感觉方式和行为方式。,你只能挑选才干,才干的特点在于它无法由一个人传授给另一个人。才干是教不会的。你只能挑选才干。,马斯洛的需求层次论,3、准备度的波动,1）任务不同，准备度会有所不同,就个人而言，
4、准备度是会发生变化的。由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。,2）同一类任务， 准备度也可能有所不同,就同一类任务而言，人们的准备度会因下列原因处于不同的水平： 时间 地点 合作对象 上下级关系 制度约束程度 任务的优先级,重点提示,就同一类任务而言，准备度也是有可能发生变化的。由于被要求完成任务的环境不同或条件的变化，人们的准备度往往也会处于不同的水平。,领导力法则,不论任务内容如何，也不论准备度如何，对同一个人始终采取同一种领导方法，必然导致影响力下降。 因人制宜，还要因时制宜，因事制宜,对同一个人不能 总是采取同一种领导方法！,本讲总结,本讲总结,作为管理者，能否
5、有效的实现组织的目标，需要问自己以下问题：1、我具有影响力吗？ 2、我是一个懂得“随需而变”管理者吗？ 3、我是否准备好了做一个领导者？ 4、我能否向领导者成功转型？,领导力法则,对于不同的人应当采用不同的领导风格。对于同一个人在同一个任务或不同任务中，也可以根据具体情形采用不同的领导风格。,主管基本功,关注部属在不同任务中的准备度状态 关注部属在同一类任务中的准备度状态,有关准备度波动的进一步提示,关注其现有的、表现出来的能力（不是“应该能够”或“曾经能够”）； 问题在于“他们目前是怎样的”而不在于“他们将来能怎样”； 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出回应,第二单元 让你的领导风格有弹
6、性,本讲重点,1、什么是领导风格？ 2、 领导行为模式的结构 3、两种领导行为的针对性 4、灵活运用四种不同的领导风格 5、领导行为的应变性,1、什么是领导风格,什么是领导风格,所谓领导风格，就是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）。,什么是领导风格,领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。,2、领导行为模式的结构,领导行为的两大元素,领导行为模式由两大元素构成： 工作行为 关系行为,工作行为具体怎样体现？,确定目标和目的：详细界定目标或任务 事先计划和组织好工作：配置资源，拟定行动计划，制定部属学习新技能的计
7、划 阐明角色：确定每个人在实现目标中做应扮演的角色；划定权限；阐明如何制定决策 传授方法：口授并演示怎样做某一具体的工作； 设定工作期限 确定优先顺序：告诉部属什么工作重要 评估绩效：说明做得好的工作是什么样子；确定如何追踪工作绩效；确定评估的方法；对照绩效与目标的差距，观察、督导工作绩效；经常对工作成果提供反馈。,关系行为,领导者采取双向（或多向）沟通，采取倾听，激励，给予心理支持的行为，让部属参与制定决策，鼓励并促成部属独立自主解决问题。 具体表现为：,征询（看法） 有效倾听 促进（解决问题） 给予支持 激励互动 提供反馈,关系行为具体如何体现？,倾听部属面临的问题（无论与工作是否有关）；
8、同时，令对方知道你在倾听 赞扬与表示赏识； 公开有关企业目标或任务的信息； 鼓励公开的沟通与思想的自由流通； 建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息，相互交流个人经历、故事和见解 促成部属独立自主地解决问题 以征询部属意见或建议，从而使部属参与制定决策 解释为什么，讲述大局面，提供决定与行动的原由,3、两种领导行为的针对性,领导行为的针对性,工作行为应针对被领导者表现出来的完成工作的能力。 关系行为应针对被领导者表现出来的完成工作的意愿。,4、四种领导风格,四种领导风格,针对下属的准备度，管理者可运用的四种领导风格 告知式领导风格：给予明确的指导并近距离监督 教练式领导风格：解释你的决策并
9、提供辅导； 参与式领导风格：分享想法并帮助被领导者进行决策 授权式领导风格：由被领导者自己决策并执行。,5、领导行为的应变性,问题与思考,你的领导风格 与下属的需求匹配吗,各种类型的R2 员工,态度敬业，但目标不清晰； 承诺任务较干脆，但做事拖拉； 工作的优先级与上司不一致； 爱提意见，爱发牢骚； 做事有积极性，但差错率较高； 响应度高，但工作不得法； 任劳任怨，可是总也完不成定额； 忠诚度高，但是客户关系一般。,第三单元 打造高绩效团队的策略,工作准备度（一）R1,没能力、没意愿或感到不安 特征： 工作表现难如人意 方向不明确； 工作拖延； 完不成任务 对工作有疑问 逃避或推卸责任； 因工作
10、而慌恐； 有防卫心理或心存不安。,没能力且没意愿（R1）缺乏相关技能或经验工作拖沓仅仅完成被要求的工作有强烈的挫折感有防卫心理,没能力且感到不安（R1）肢体语言表现出内心不安；皱眉，垂肩，后躺的坐姿对于职责和目标混淆不清担心可能出现的状况害怕失败好辩多抱怨,工作准备度（一）R1,R1的需求,可转移技能 及时被肯定 明确的 目标和角色 ； “做得好的工作”的 标准是什么样子 目标和任务的优先级 任务的时间界限 知道关于工作绩效的数据如何搜集的并给哪些人看 工作计划关于“如何”、“何时”以及“与谁配合协调”的具体说明 明确工作流程,关于企业目标或任务的信息 “在这里办事”不成文的规矩 按部就班学习
11、新技能的过程 实际操作培训，看演示并听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 演练的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方案,R1需要什么样的心理支持,辅导、指导 指明工作 方向 ； 帮助配置资源 及时 肯定 已具备的技能； 明确榜样和标杆说明“做得好的工作” 是什么样子 频繁的反馈 。,R1需要什么样的领导行为,告知式领导行为 ； 告诉下属是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及如何做？ 明确提出 目标 和具体指示 对于下属的工作进行高度的 控制 ，严格监督执行过程 操纵下属的行动 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 事先让下属了解，什么是公司不能容忍的，什么是公
12、司的希望的 避免工作中的情绪化,工作准备度（二）R2,没能力、有意愿或自信 特征： 渴望或兴奋 感兴趣且积极响应； 表现出一定的能力（中等能力） 善于接纳建议 专心工作 富于热情 对于新任务缺乏经验或 相关技能 。,没能力有意愿或自信（R2）,语速快，说话急促，热情 渴望工作或任务的明朗化 愿意接受任务 总是点头，习惯于说：“是的，我知道！”之类的语言， 仔细聆听 浅显的回答问题； 行动快,R2的需求,明确的目标 愿景 解释 目标或任务 为何重要和“如何”做 允许其 对上级决策 发表意见 给予建议并指出随后的 步骤 和可 选择 的方案； 获得指导以发展技能,讨论关切的事并交流感受 鼓励互动 频
13、繁的反馈 有进步时 得到表扬 ； 帮助分析成败原因，保证 允许试错 。,R2需要什么样的领导行为,告诉下属是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及为什么做？ 指导下属制订出详细的工作计划 指出 行动步骤 、 指出 行动方案 对于下属的工作进行适度的控制 不时的给予支持和认可 鼓励下属积极参与、开动脑筋 引导下属扩展思路 认真倾听下属意见 允许其参与决策过程，但须以 上司 的意见为主,工作准备度（三）R3,有能力、没意愿或不安 特征： 缺乏信心， 顾虑太多； 需要反馈和鼓励； 或许第一次独立工作； 以前曾表现出具备所需的知识和技能； 绩效下滑因为工作中或工作外的事情而沮丧。,有能力
14、但没意愿（R3）犹豫或抵制感到责任过重或工作量太大担心因为绩效太好而遭受惩罚。,有能力但感不安（R3）质疑自身的能力关注于潜在问题缺乏反省能力怂恿领导 一直参与。,工作准备度（三）R3,怎样理解“不安”,“不安”的种种现象 多做多错 多做多“做” 顾虑太多 因压力过大而焦虑 担心对局面失去控制而不愿授权,引起“不安”的原因 工作量太大 对上司不够了解 上司过分干预 鞭打快牛 不允许试错,R3 的需要,平易近人的良师和教练； 上司愿意解释自己的 行为和计划； 给予测试想法 的机会 ； 有独当一面的机会 尽量参与决策过程 按照自己的方式去做事情 有机会表达顾虑和交流感受 工作完成时给予赞赏和肯定，
15、以帮助建立信心 需要团队成员帮助排除实现目标的障碍 需要上司不断的跟催督导，以避免推延,R3 需要什么样的领导行为,为下属制订明确的工作目标和时间表 给予正面的反馈和鼓励 肯定他的贡献 理解对方的想法或情绪 倾听 建议 咨询 示范但不替代,工作准备度（四）R4,有能力、有意愿并自信 提示： 持续的高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧 。,有能力，有意愿并自信,特征： 让上级了解 工作进度； 能有效的利用资源 接受建议并给予反馈 乐于共享信息，分享创新的观念 乐于成为他人的资源 ； 能按时或提前完成任务,R4员工的需求,变化与挑战 一位 良师型和同事型 的
16、领导者，而不是老板型的领导者 贡献得到表彰 自主与权力 受信赖； 与他人分享知识和技能的机会,R4需要什么样的领导行为,表现出对下属的能力十分了解 也十分 信任 。 让下属自己制定目标，并且独立实现目标 将 决策 和解决问题的 权责都授予下属 让下属自己发现问题、解决问题 完全不干预下属工作的方式 更多的下放权力。,重点提示,有效的领导能够提升下属挑战目标的信心。通过强调相信下属的方式，一个领导可以创造积极的预期。你越是表示相信下属具备取得优异成绩的能力，下属就越有可能取得良好的结果。,本讲总结 重点提示,作为领导者，我不止是对不同的人 采取不同的领导手段，还要根据他们的工作以及工作完成的情况，对 相同的人 采取不同的领导手段。 对我而言，问题的关键在于我要能识别出这些差异并相应地改变我的领导风格。,
