1、1,讲师：章义伍,情境领导,2,章义伍工作档案,1991-1997 麦当劳营运/训练经理,1998-1999 联想市场副总监,欢迎你,1999年 中新人才副总,3,员工心目中的领导,霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,4,员工心目中的领导,我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题
2、和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。,5,历任领导的教训,培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人，还是资源? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺?,6,领 导,领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。,7,欧美企业的有效领导观,别妄想一次解决所有的问题（20/80原则） 要以雄心著称，勿以野心闻名（AT&T总裁史罗马） 公开表扬与私下批评（IBM总裁老沃尔森） 优秀的中级主管应寻求上级的支持，往下扎根，往上结果（梅琳凯） 出色的管理者就
3、象球队的教练，和运动员并肩训练，迎接挑战（美国国际出租车公司GM罗伯特） 取信于人是百年之计（洛克菲勒法则）,8,日本企业的有效领导观,要想造就他人，先得造就自己 现在不干，更待何时？自己不干，指望何人？ “工作第一”与“小家庭主义”并不矛盾 做别人不做的事（三洋会长） 培养干部的首要诀窍是彻底委以职权（永守尊信） “宁为鸡口，不为牛后”（永守尊信） 培养下一代干部不是“水落石出”，而是“水涨船高”（三洋会长） 领导者要七分寻优，三分找过（松下幸之助）,9,中国人的有效领导观,密切联系群众，办实事 德才兼备，又红又专 确定正确目标，忠诚为之奋斗 知人善任，任人唯贤，能调动积极性 身先士卒，以身
4、作则，起榜样作用 廉洁奉公 善于总结经验，多请教，善于调整指导 依法办事，工作有透明度,10,影响领导行为的环境因素,领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。 领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。,11,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,12,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支
5、持所发展出来的,13,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度,14,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,15,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,16,D3阶段,下属已具备较
6、强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿,17,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅,18,当土地成为资源时， 人们为领土而战； 当人力成为资源时， 人们为人才而战！,19,领导者每天做什么？,开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告、,20,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤（What When Where, How） 严格监督 领导是决
7、定者，解决问题的人,21,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督,22,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,23,Supportive Behavior Key Words,Encourage 鼓励 Listen 听 Ask 问 Explain 解释,24,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,25,领导风格命令型,领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完
8、成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,26,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,27,S2 教练式,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,28,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,29,教练型领导如何做？,确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属
9、的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,30,S3支持式,S2 教练式,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,31,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,32,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,33,S3支持式,S2 教练式,S4 授权式,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,34,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,35,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,36,D4 D3 D2 D1,
