1、我们的困惑,员工升职后，绩效却下降 ,有能力的员工不能融入团队的工作,下属的能力超过上级，管理陷入僵局,员工总希望获得提升，但能力或机会有限,领导的工作越来越多，而部下却无所事事,员工频繁跳槽，公司一直不断地在培养新人,员工有极大的工作热情，但授权后不能完成工作目标,用尽了各种激励手段，团队士气依然低落，绩效徘徊不前,员工满意度与绩效考核总是难以兼顾,好的策略总得不到上级理解，影响并获得领导的支持很难,高度决定视野角度改变观念尺度把握人生,课程目标,情景领导的发展情景领导的理论情景领导的运用,提纲,关键词,领导与操纵,领导是影响他人完成对组织以及其个人都有好处的行为。操纵是影响他人做对企业有利
2、而对个人发展无利的行为。,领 导 在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向。,领导与管理,管 理 是指通过一个人或团队达到组织目标的行为，其包括组织和配置人力资源，制定实现计划，建立组织架构和职位，将计划任务传达给员工，授予其执行计划的权限，设计监督执行计划的制度等等。,领导力 是指对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。,领导是比管理内涵广泛得多的概念，通常好的领导是好的管理者，但好的管理者不一定是好的领导。,Paul Hersey,情景领导的发展,情景领导的起源,在西方的管理理论中，以被领导者的行为表现
3、作为领导者运用领导风格的基础是被广泛接纳的一种理论。,保罗赫塞博士（Paul Hersey） 全球公认的领导力大师，世界著名的组织行为学家，情境领导模型的创始人，美国领导力研究中心（CLS）创始人及主席。,情景领导的发展,情景领导的起源,在组织行为学一书中，赫塞博士全面阐述了著名的情境领导模式，情境领导不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用、便于操作的领导工具与技能。30多年来，情境领导已风靡全球150多个国家和地区，包括通用、美孚（Mobil）、IBM、联邦快递、施乐、贝尔（Bell）、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软等众多世界500强企业以及中国移动、 中国联通、联想、华为、中兴
4、、 TCL、上海大众、新浪等上千家中国优秀企业，目前，全球的数千万经理人正在使用这种最为普遍的高效领导力模式。,情境领导协助经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。,Paul Hersey,情景领导的发展,情景领导的起源,执行力的本质就是“领导力”，企业执行力的获得，要根据被领导者的情况来决定自己的领导方式和行为。,领导力可以存在于领导身上，也可以发生在员工身上，具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。 保罗赫塞,情景领导的发展,大多数领导力学说都过于关注领导者本身，忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响，而 “情境领导”模式将组织目标、领导者目
5、标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，其核心就是：在领导和管理公司或团队时，领导者不能用一成不变的方法，必须根据员工状态确定与转换领导风格，不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据他们的不同处境而采取不同的领导风格和管理的方式与下属状态水平相适应。,情景领导的核心,因人而异 因地制宜,情景领导的发展情景领导的理论情景领导的运用,提纲,情景领导的理论,后天养成的习惯,行为理论与特质,潜意识的自我保护,沟通效果下降32.8%.,想办法让对方打开双手 ,在您的组织中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是不可或缺的 ,情
6、境领导的核心是强调行为，就像俗语说的：听其言不如观其行！,情景领导的理论,常见的员工状态,帖标签,公司的中流砥柱,对自己没信心的好员工,感觉被遗忘的老员工 ,格格不入员工,新员工.,牢骚大王,情景领导的理论,新员工的潜力开发、老员工的提高进步很大程度取决于领导的方法,领导行为的影响力,同一员工在不同的领导下绩效的明显差异,情景领导的理论,领导行为的影响力,思考ING,史蒂芬是某家居集团分销中心分检部门负责人，他管理着30个人，他们负责产品的质检、分装和发货。史蒂芬认为自己是“富有人情味”的人，但他们的下属不这么认为，而且他的手下也出现了分化，有的有能力且积极地完成工作目标，如：赛姆，而有的对绩
7、效漠不关心且难以完成工作，如：大卫。赛姆工作了四年，史蒂芬和他相处很好，且相信他能在没有监督下完成工作；而大卫则才工作一年，史蒂芬经常和他谈话，告诉他该怎么做，但当大卫独立工作时又恢复到老样子。,在最近的一次管理评估中，HR建议史蒂芬加强管理，尽快提高部门绩效，故他决定对每个人更加友善和坦诚，尤其是象大卫等表现较差的员工。他更关心他们的生活和感受，因为以前他只要求他们取得更高的绩效，过去工作和纪律的要求给他们较大的压力。两周后，史蒂芬非常沮丧，他发现他在领导和管理方式上的改变并没有成功，不仅大卫的绩效没有提高，而且其他员工（包括赛姆）的绩效较过去都出现了下滑,情景领导的理论,领导行为的影响力,
8、史蒂芬对自己的行为作出了哪些改变?他期望这种改变能产生什么样的后果？1、大卫 _ 2、赛姆 _在史蒂芬改变自己以前大卫和赛姆希望他们的领导如何如领导他们？1、大卫 _ 2、赛姆 _导致史蒂芬改变失败的因素是什么？,很多时候领导想传递的信息并不是员工所听到或理解的含义，沟通必须应清晰准确,当组织中每个人拥有不同的信息的时候，尴尬的局面就会出现,情景领导的理论,确定让什么样的人做什么样的工作确定成功完成任务的人确定是需要获得能力或是需要应用技能,一、诊断,二、适应,认识您的领导风格，取长补短选择适宜的领导风格,三、沟通,定制自己的行为检查变化奖励成长,领导者在激励员工去达到组织的目标时，需要掌握三
9、个重要的专业化能力（技巧）：,反复循环 不断提升,情景领导的理论,准备度（成熟度）,在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的一种能力与意愿的程度。,准备度,能力,信心 承诺 动机,（能做） （将会做） （想做）,知识 经验 技能,（知道如何做） （曾经做过） （正在执行）,诊断现在所表现出的,情景领导的理论,准备度（成熟度）,能力与意愿是相互影响的，其相互作用的程度因人而异,不同的事件有不同的准备度，而且准备度是随事件和环境不断变化的,准备度状态没有绝对的好与坏，而且是可以改变的,情景领导的理论,要“工作明确”,准备度提示,关注的是被领导者展示出的技能（不是应该能够或曾经能够，而是现
10、在的技能）,问题在于“他们是不是（现在）？”而不在于“他们能不能？”,不要把“热情”和“能力”相混淆,对被领导者的“需要”而不是“想要”作出反应,不要把缺乏信心误认为缺乏动力,增加知识并不保证提升技能,人的需要取决于他已得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足 的需要能够影响行为，即：已经得到满足的需要不能起激励作用。,人的需要都有层次轻重，某一层需要得到满足后，另一个需要才会出现。,情景领导的理论,没能力，没意愿或不安 指 标：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心里或感觉不舒服,R4,R3,R2,R1,被领导者的准备度R1,没能力，没意愿的R
11、1：防卫心强、好辩论、爱抱怨延迟完成工作仅仅完成所要求的工作有很清的挫折感,没能力，不安的R1：由身体语言表现出不舒服：皱眉垂肩、斜靠而坐迷茫、不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败,准备度状态,情景领导的理论,没能力，有意愿或自信 指 标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验,R4,R3,R2,R1,被领导者的准备度R2,没能力，有意愿或自信的R2：语速快、说话急促、激烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”仔细倾听问题回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节,准备度状态,情景领导的理论,有能力，没意愿或不安 指 标
12、：已经证明拥有所需的知识和能力对“完成任务”或“采取下一步行动”表现得犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事不断寻求反馈,R4,R3,R2,R1,被领导者的准备度R3,有能力，没意愿的R3：犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好好像会成为惩罚,有能力，不安的R3：怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与,准备度状态,情景领导的理论,有能力，有意愿并自信 指 标：随时将工作进展报告领导自觉开展工作被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能,R4,R3,R2,R1,被领导者的准备度R4,有能力，有意愿并自信的R4：让老板随时知道工作的进展有效的使用资源积极应对，以工作结果为导向知识丰富，能与他人分享工作各个环节的信息乐意成为他人的资源主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作任务,准备度状态,
