1、1,变革八步法麦肯特资深顾问 周文祥 ,2,案例研讨,请由案例讨论他们变革的成败因素,3,课程目的,描述成功变革的案例,提供具体行动的方法,迎接变革的挑战,4,课程内容,第一部分 企业文化变革第一节 企业文化变革过程第二节 企业文化变革推动者第三节 开始变革,5,约翰科特的学术背景,科特教授毕业于麻省理工学院和哈佛大学，是哈佛商学院最年轻的终身教授之一 商业周刊于2001年对企业负责人的问卷调查中，科特教授被选为领导大师第一人1990年发表的领导者应该做什么被2004年元月的哈佛商业评论荣誉评选为“管理史上的奠基之作”八大理念之首,6,约翰科特的领导思想,领导和管理是截然不同的概念 管理的目的
2、是建立秩序，领导的目的是产生变革 (A Force for Change, 1990) 企业文化对长期经营绩效有巨大正相关性 (Corporate Culture and Performance, 1992) 文化变革是极端复杂的八步骤流程，必须依序执行 (Leading Change, 1996) 人们愿意变革是由于“目睹感受改变”，而非“分析思考改变” (The Heart of Change, 2002),7,背景介绍,ABB公司（ABB） 艾尔伯森公司（Albertsons） 康阿格拉公司（ConAgra） 施乐公司（Xerox）,8,第一节 企业文化变革的过程,变革的E理论 (经济理
3、论) 目的: 股东价值极大化 领导: 自上而下 关注: 强调结构和系统 过程: 正式的计划及项目 奖励制度: 金钱激励 使用顾问: 顾问分析问题并提出解决方案,9,变革的O理论 (组织理论) 目的: 发展组织能力 领导: 鼓励自下而上参与 关注: 建立企业文化 过程: 非正式的试探及发展 奖励制度: 以价值观激励承诺 使用顾问: 顾问帮助管理阶层形成解决方案,10,什么是文化变革？什么又不是？规章制度的改变不是文化变革，文化变革必须体现共享价值观和行为规范的变迁。,11,贵企业变革能力如何？,慢 快2 3 4 5 外界环境的变动速度慢 快 1 2 3 4 5 贵企业反应的速度无效 有效 1 2
4、 3 4 5 贵企业反应的有效性,12,一般企业变革能力,慢 快2 3 4 5 外界环境的变动速度慢 快 1 2 3 4 5 贵企业反应的速度无效 有效 1 2 3 4 5 贵企业反应的有效性,13,为什么文化变革很艰难,共享价值观和行为规范是相互依存的 权力结构通常反对有可能威胁其特权的变革 组织中的表扬系统，奖励系统，晋升系统必须配合变革 文化触及价值观，变革文化会引发强 烈的情绪,14,变革的八个步骤,1.建立紧迫感 2.成立指导团队(联盟) 3.形成愿景和战略 4.传播变革愿景 5.授权员工行动 6.创造短期成效 7.巩固成果并推行更多的变革 8.深植新做法于企业文化中,15,建立紧迫
5、感,考察市场和竞争真实状况 找出并讨论危机、潜在危机或重要机会,16,建立紧迫感,行得通的方式： 向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到变革的必要性。 向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。 经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。 永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪即使在非常优秀的组织中也不例外。,17,建立紧迫感,行不通的方式： 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到最高管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织
6、变革确立愿景和战略的环节。 认为一定要有燃眉之急，组织变革才能成功。 总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”,18,我们企业有变革的紧迫感吗？,企业是否遇到一些危险或机会? 企业对待这些危险或机会的紧迫感程度如何？ 是什么行为让你得出这个结论？ 你可以采取那些印象深刻的方法，有效提高企业紧迫感？,19,成立指导团队,组成一个强大的群体负责领导变革 促使群体成员团队合作,20,成立指导团队,选择适当的人选 培养相互信任 形成共同目标,21,希腊哲学将影响力分为三个层次:ethos(伦理或品格)，pathos(同理心或感性)，logos(理性)。,22,这三个层次的顺
7、序极端重要:想要发挥理性的影响力，却没有让别人感受到你的同理心，或者想要建立同理心的影响力，却没有让别人信任你的品格，此时都是无效的。,23,成立指导团队,行得通的方式： 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合 作精神。 为指导团队会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。 如果你不能应付步骤2的挑战，如果不能吸收到适当的人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。,24,成立指导团队,行不通的方式： 以薄弱的任务小组、单独的个人、
8、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革。 不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题。 由于认为需要变革的部门领导无药可救，所以在开展工作的时候忽视或绕过他。,25,形成愿景和战略,创造愿景协助引导变革行动拟订达成愿景的相关策略,26,大规模变革要有明确的方向感，必须回答以下问题：,我们需要进行怎样的变革？ 我们新组织的愿景是什么？ 当前组织中的哪些事务应当被保留下来？ 实现愿景的最佳方式是什么？ 哪些变革战略由于风险太大而不能被接受？,27,愿景、战略、计划和预算间的关系,愿景 一幅明确又吸引人的未来图像,领导创造,战略 一套实现远景的合理推出,管理创造,计划 执行策略的具体步骤和
9、时间表,预算 依计划提出财务预估和目标,28,有效愿景的特质,可以想像：一幅未来模样的图像 期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司 利害相关者的长期利益 可行的：包含切合实际，可能达成的目标 有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则 有弹性：足以作为大原则，允许个别自主行动，以及 因应环境变动作不同的回应 可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚,29,形成愿景和战略,行得通的方式: 描述可能的未来图景。 用简单明了的话表达出明确的愿景。 不断发展完善的愿景，就像委员会为人们提供服务。 用大胆的战略指导人们实现大胆的愿景。 注意变革的速度。,30,形成愿景和战略,行不通的方式: 认为逻辑的计划
10、或预算就足够指导人们实现未来的愿景。 在制定愿景时过分强调财务分析。 过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。 用过多逻辑道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆战略。,31,传播变革愿景,运用各种可能的媒介，持续传播新愿景及相关战略 指导团队以身作则改变员工行为,32,传播变革愿景,行得通的方式： 使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太技术性。 在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受。 要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。 消除沟通渠道中的障碍性因素，保证重要的信息能够畅通无阻。 使用新技术（比如说内部网，通信卫星等）来帮助人们看到未来的愿景,33
11、,传播变革愿景,行不通的方式： 沟通不足，这种现象经常发生。 沟通的方式过于死板，只是单纯地传达信息。 言行不一致，引起人们嘲讽。,34,授权员工行动,消除障碍 修改破坏变革愿景的体制和结构 鼓励冒险和反传统的想法、活动、行动,35,授权员工行动,行得通的方式： 找到一些有成功变革经历的人，他们可以提高人们的自信心。 建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，建立必要的自信。 收集那些能够帮助人们做出更好与愿景相关的反馈。 通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到变革的必要性）来“改变”那些消极的经理。,36,授权员工行动,行不通的方式： 忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管。 解除其权力，
12、并将工作移交给下属的方式来解决上级主管问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。 试图一次扫除所有的障碍。 在悲观和恐惧面前放弃努力。,37,创造短期成效,规划明显的绩效改善或成效 创造上述的成效 大张旗鼓的表扬、奖励有功人员,38,创造短期成效,行得通的方式： 能够很快实现的早期成效。 让尽可能的人看到成效。 足够明确，突破人们的情感防线。 对其他人有意义，越有意义越好。 能够争取到有权力的人支持的成效。 以廉价而容易的方式实现成效，即使它看起来可能并不那么宏大。,39,创造短期成效,行不通的方式： 一次启动个项目 不能以足够快的速度取得第一个成功。 夸大事实。,40,巩固成果并推行更多的变革,运
13、用上升的信誉，改变所有不能搭配和不符合转型愿景的系统、结构和政策 招聘、提升或培养能够达成变革愿景的员工 以新方案、新主题和变革推动者给变革流程注入新活力,41,巩固成果并推行更多的变革,行得通的方式： 减少使你不堪重负的工作，包括以前是必要，而现在是多余的工作，以及那些你可以授权给别人的工作。 不断通过某些方法来保持组织的紧迫感。 利用新环境所带来的机遇，及时发动新一轮的变革。 让大家不断看到组织变革的阶段性成果。,42,巩固成果并推行更多的变革,行不通的方式： 制定一份僵硬的四年计划（要学会随机应变）。 在没有完成任务的时候使自己相信任务已经完成。 使自己相信，“我可以避免直接面对官僚和政
14、治行为的情况下完成任务。” 超负荷过度，以至于在身体上和情感上都陷入崩溃状态（或者牺牲掉自己工作以外的生活）。,43,深植新做法于企业文化中,创造客户导向和生产力导向形成的绩效改善，更多、更优秀的领导，以及更有效的管理 明确指出新作为和组织成功间的关联 制定办法，确保领导人的培养和接班,44,深植新做法于企业文化中,行得通的方式： 不要在步骤之后止步，在变革成果巩固下来之前，一切都还没有结束。 透过新进员工培训告诉员工组织真正关心的是什么。 提升按照新标准行事的人到显眼、有影响力的职位上。 反复用生动的故事，说明新组织如何运作，以及成功的原因。 确保行动和结果的连续性，发展新的文化。,45,深
15、植新做法于企业文化中,行不通的方式： 单纯依靠老板，薪资机制或其他不是文化的方法来巩固变革成果。 试图在变革的一开始就改变文化。,46,变革推动者的具体行为,确定方向 整合相关者 激励和鼓舞,第五节 企业文化变革的推动者,47,领导不是管理,管理 计划和预算 组织及配置人员 控制并解决问题,领导 确定方向 整合相关者 激励和鼓舞,48,哪种人能够担任变革的推动者,他们往往拥有成功变革的记录 他们往往具有“局外人”的思维，对新思想和新方法保持开放的态度 他们也具有“局内人”的力量基础,49,“高层领导的真正角色并不在于驱使人们变革，而是创造一种能激励和支持各阶层想象力和创新的组织环境。”彼得.圣
16、吉变革之舞,50,IBM前董事长小托马斯.沃森的五大经验1、无论你的员工多么优秀，如果他们并非真心热爱这个企业，如果他们无法全身心投入其中，或者如果他们认为自己没有得到公正待遇的话，企业腾飞是极其困难的。 2、如果企业希望克服变革带来的种种问题，必须在两个方面加大力度：一、自下而上及自上而下的交流与沟通；二、教育和培训。 3、骄傲自满是大公司最常见和最危险的弊端。 4、每个人必须把公司整体利益置于分公司或部门利益之上。 5、最后和最重要的经验：信念必须总是领先于各种政策，措施和目标。小托马斯.沃森一个企业的信念,51,评估你的领导绩效 完成领导力自我评估问卷 你能采取哪些具体行动改善得分？,5
17、2,第六节 开始变革,变革的要点 首先审视自己是否是问题的一部分 获得组织高层真正的承诺 要允许员工和你讨论、争论 集中于核心业务问题 最高管理层必须言行一致 提拔和文化一致的员工 （接下页）,53,7.不要试图改变一切8.永不停歇9.尽可能快速前进 10.不要等危机出现 11.如果最高领导层不能提供所需的领导力，你必须换人 12.牢牢记住适应性文化和非适应性文化绩效的差别是巨大的,变革的要点,54,韦尔奇致高级研修班学员的信,我期待明天与您共同度过一段令人振奋的时光，在此，我列出几点想法，请你利用课程开始之前先做思考。情境：你明天将被派任为通用电器的首席执行官1、刚上任的三十天里你想要做什么？2、你是否对目前的工作有一份“愿景”？（A）、你如何拟出一个愿景（B）、说明你的愿景中的最美情境3、你要如何“推销”该愿景？4、你所凭借的基础是什么？5、你将放弃哪些现行的做法？我期待一段有趣的时光，我知道我会比刚到的时候更有智慧 杰克,55,EMKT TRAINING,和 是麦肯特顾问注册商标版权所有 2000麦肯特企业顾问有限公司,
