1、实效沟通技巧培训讲师简介吕春兰 Linda Lv 通用管理 / 个人素养 职业培训师 Linda Lv 是具备 19 年销售管理和 10 年培训咨询经验的职业培训师。自 1991年开始她就带领并管理销售团队,历经六个行业六个城市工作生活以及自主创业,管理过 60 多人的销售团队并曾担任总经理,拥有丰富的销售和管理实战经验。十年的培训咨询经验让 Linda Lv 得以将世界一流管理理论体系与国内企业实情相结合,形成了其独特的一系列管理/沟通/自我素质提升等实战课程。其授课风格激情洋溢、教学手法多样灵活,大量案例深入浅出,培训力求务实有效,深得听众和企业老板的欢迎。学资历:厦门大学理学学士,上海交
2、大 EMBA美国 Training House 管理能力发展系统(MAP-EXCEL)专业讲师认证Marketplace 企业经营决策模拟系列课程授证讲师City & Guilds 英国伦敦城市行业协会 “国际职业培训师导师”DISC 性格分析认证讲师经历: 上海引帆管理咨询有限公司 总经理/专职讲师美商上海精群管理咨询有限公司 顾问师/培训顾问部经理上海松谊企业管理咨询公司 培训发展部经理香港荣利集团 华东分公司经理广东龙泉科技股份有限公司 项目经理授课主题:MAP 管理能力评鉴 中层干部管理技能提升 实务型基础管理 客户导向的沟通 跨部门沟通 演示技巧 培训师之培训 TTT 职业竞争力塑造
3、 执行力 目标/时间管理 团队训练 Marketplace 决策模拟 销售绩效管理 顾问式销售 实效沟通In-house training 2目 录单元一、有效倾听及沟通原则 _111 沟通的模式 112 有效倾听的重要 213 有效倾听的六项原则 314 有效倾听的障碍 7单元二、沟通风格与人际交流 _821 沟通风格测试 922 沟通风格解说 1023 风格调整运用 12单元三、沟通回应和上、下、平级沟通 _1331 沟通回应风格 1332 上下平级沟通实务 16单元四、目标导向的影响力沟通 _1841 ABC 沟通要素 1842 影响力的发挥与运用 1943 跨部门合作 21实效沟通 1
4、单元一、有效倾听及沟通原则11 沟通的模式所谓的沟通简言之,就是将“讯息”(message)由一人传递给另一人,这是一种人际间(inter-personal )的互动。沟通的过程中一定有一位“发讯者”(sender)和一位收讯者(receiver) ,发讯者将讯息码(encoding)为某种符号后,以某种方式传递给受讯者,收讯者接收到之后,再经过译码(decoding),以了解其中的讯息,然后有所反应,沟通的模式请参考下图。在整个沟通模式中,回馈常被大家所忽略,事实上少了回馈的沟通是不完整的沟通,如果没有回馈,发讯者便无法确信收讯者是否了解,更重要的是他无法肯定收讯者的预期行为。事例: 讯息请
5、你在下星期二提出产品上市计划变码转译为英语传递以口头方式译码经理要我星期二提出产品上市计划回馈星期二时间太急迫,我星期五交给您反应获得同意,开始写上市计划变 码 解 码 反 应传 递回 馈发讯者收讯者讯 息实效沟通 212 有效倾听的重要虽然一般的管理者或业务人员每天要花将近一半的时间聆听他人谈话,但大多数的人却从来没有学过如何倾听。我们曾经学习过如何阅读、书写等等,甚至口头表达,但学习倾听则似乎不多,难怪研究显示人们只能有效记住和了解听到信息的 25%。为什么近年来大家对倾听的兴趣越来越高?因为企业活动的进行大部份是透过语言而不是文字。如果你从事的是有关销售、训练、人员督导、协商、咨询、管理
6、或兼具以上各项性质的工作,或者是其它需要运用人际技巧的工作,你的成功有相当程度决定于你能够从他人谈话中听到多少,以及你对它的了解和反应,这就是倾听。我们必须先学会分解所听到的讯息,接着再学习如何能将其重组。主管常因各种原因无法仔细聆听部属的意见,以致于令部属感到受挫、被拒或被误解。拙劣的倾听方式可能让对方感受到您不在乎的态度,这将导致士气以及绩效的低落。有效的倾听之所以重要并不是仅有助于获得讯息,而是因为这样的沟通会影响到您与员工之间的关系。思考:在什么样的情形下,有效倾听非常重要?何谓一个好的倾听者?实效沟通 313 有效倾听的六项原则大部分的人思考速度是说话速度的四倍。善于倾听者会持续地将
7、他们所接收的信息加以组织分析,以了解其内容请遵照下列的六点要领来达成分析式倾听:(1). 在沟通的过程中试着找出对方希望您了解什么、思考什么,或采取什么行动。判断说话者的意图能提供您倾听的架构。(2). 倾听的同时需要通过记录整理来把握重点、关键词及语句,来协助您组织讯息和有效记忆。(3). 中国人说话普遍不够直接,有时候需要从说话者的声调、速度及音量、脸部表情、手势、姿势及其它的肢体语言,来揣摩说话者的感受和真实意图。当您知道对方的感受,可以更有效率地做出回应,同时会让对方感受到他们可以对您敞开心胸,建立信任感。(4). 分辨所听到的讯息是事实或只是个人的意见,以避免被扭曲或不实的陈述所左右
8、。(5). 注意一些情绪上、语意上及环境上会影响有效倾听的障碍,它们可能会降低你的倾听能力,例如:因为对方所说的话而不愉快(情绪上的障碍)不了解某些字眼的意义(语意上的障碍)无法听清楚所有的话(环境上的障碍)(6). 妥善运用三种积极倾听工具探索、引导与摘要,尤其需要恰当地探索询问,可以获得更多讯息,避免沟通偏离主题,并且确认是否了解对方说话的内容。除此之外,您应随时做好倾听的准备,并且藉由一些动作像是保持眼神接触、面向说话者、点头等,来表示您对说话者所说的话感到兴趣实效沟通 4练习一 找出关键词有效倾听者首先必须培养的技巧之一就是找出讯息中的关键词句。现在让我们来练习将这技巧套用在上述六大要
9、领中。当你听完上述的六大要领后,你会记录的关键词句有哪些?1.2.3. 4.5.6.实效沟通 5练习二 听出言外之意说明:对于以下每一个情境,写下您认为部属可能有的感受为何?而您可能会说什么来认知部属的感受。在每一个情境的旁边写下您的答案。情 境 对方可能的感受 您可能的回应1. 客户红着脸走进您的办公室,双手紧握拳头并且开始大声说话。2. 部属说事情进行得很顺利,但是避开与您眼神接触,不自在地环顾左右以及清喉咙。3. 主管快速地说着话、并保持微笑。当在讨论新的计划时,使用很多手势。实效沟通 6练习三 区分事实与意见说明:在下面每一个叙述的旁边打(表示事实)或是(表示意见) ,来指出它是事实还
10、是意见。当您完成后,与您的伙伴对照一下答案。关 于 “意 见 ”的 一 些 事 实公司的员工关系处处长说:“总公司迁至郊区应该没有问题,因为只有少数员工会抗拒。 ”他们甚至可能提供资料(事实)做佐证,例如“目前已有 39%的员工住在该地区,而 97%的员工都拥有自用车,相信这个迁址的决定应该很容易获得员工们的支持。 ”我们是否会接受这个说法,取决于员工关系处人员的可信程度。请注意,虽然上面这段话所引用的都是事实,其结论仍然只是一个意见,而且必须被视为意见来加以评估。有效的倾听者对于充满了事实的陈述必须特别留心,因为就这些事实所做的结论,仍旧是一个意见。1. 去年我们的每股盈余从 0.81 元增
11、加到 0.96 元。2. 公司里有非常聪明的员工。3. 网际网络让我们的顾客更便于采购。4. 这台计算机已经使用超过五年了。5. 假如没有更好的设备,我将无法执行我的工作!6. 公司里只有大学毕业的员工。7. 他们使我们不可能获得“远远超过预期”的绩效评等。8. 今年我们会表现得更好。9. 这份维修报告的截止期限在今天下班以前。10.80%的顾客表示他们比较偏好在网上购买我们的产品。实效沟通 714 有效倾听的障碍阻 碍 倾 听 的 因 素 可 以 归 纳 为 三 种 类 : 环 境 的 、 语 意 的 以 及 心 理 的 。沟通过程的障碍媒介的障碍語意上的心理上的環境上的語意上的心理上的倾听
12、者說話者发讯的障碍 收讯的障碍 环 境 上 的 障 碍 包 括 : 太 多 噪 音 、 干 扰 、 音 量 、 其 它 分 散 注 意 力 的事 物 。 语 言 上 的 障 碍 包 括 : 对 于 文 字 或 措 词 的 意 义 混 淆 、 语 言 上 的 差 异 、说 话 杂 乱 无 章 。 心 理 上 的 障 碍 包 括 : 站 在 个 人 立 场 来 解 读 讯 息 、 随 便 判 断 说 话 者 、骤 下 定 论 、 情 绪 性 的 反 应 等 。实效沟通 8单元二、沟通风格与人际交流个人风格分析卡尔荣格于对行为模式的研究,在 1920 年出版了“Psychological Types
13、”,介绍个人在面对情境与他人时的四种基本行为模式。卡尔荣认为在遗传及早期环境的影响下,我们的个人风格在学龄前便已建立。有些人生来四种行为模式的强度差不多,此时我们称他手中没有“王牌” ,意指他在不断变动的环境中是一个有弹性、容易适应及感到舒适的人,为广大的人群所喜爱,能够对别人以及他的工作伙伴,产生一种稳定性的影响。没有“王牌”的人并不常见。以扑克牌局做比喻,大部分的玩家在不同花色上都有优势或弱势。就让我们检视一下手上所拥有的牌的意涵,以及我们如何在工作中运用它。风格无所谓好或坏,而且每个人都具备四种风格。有些人在某种风格上特别强势,且让它变成一个优点,但有些人觉得过于强势的风格是一种负担。有
14、些人四种风格平均,较容易随时调适以配合他人。重点不在您的风格组合,而在您对自我风格的了解以及如何做最佳的运用。再来,要分析你自己和别人在人格结构上的差异,并且适度地修饰自己惯常和人交流的方式,使对方觉得自在愉快些。实效沟通 921 沟通风格测试计算您的得分:请填入您给各答案的分数 由左至右合计总分题 号1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16分数合计风格类型c a b b b d c d a b d a c d a a -b b c a d c d b d d a d b b d c -d c d d a b a c b c b b a a c b -a d
15、 a c c a b a c a c c d c b d -四项总分:分析论分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的直观论有创意的、原创的、富幻想的、有魅力的、理想的行动论有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的人际论友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力的-160 如果您的分数加总不是 160,请重新计算。实效沟通 1022 沟通风格解说个人风格坐标图行动论 直观论分析论 人际论101010 102020202030 30 3030304040 40 40405050 5050实效沟通 11测试结果说明四种行为模式卡尔荣在他于 1920 年出版的“Psychologic
16、al Types”中,提出每个人都拥有直观论、分析论、人际论、行动论等四种行为模式。这四种风格深深地影响我们与他人的沟通、我们如何知觉、我们如何制定决策及解决问题简而言之,我们的行为表现。四种风格类型如下表所示,第一栏的数字是您在该风格的分数。分数 典型行为 他人认为有效率的特质 他人认为无效率的特质直观论话多但冷漠。不亲切。常会离题。不在意他人的时间。长于提出看法与意见。对一些决策或问题有新鲜的想法。比起执行既定事物,较喜欢创造新的计划。行动属于未来式的、可能的。原创性的富想象力的有创造力的思绪宽广的狂热的理想主义的机智坚定的意识流的不实际的漫无边际的充满幻想的心思不集中的矫揉造作的与现实脱
17、节的武断的不切实际的分析论“公事公办”但却缺少活力。声调没什么变化。以有序的,测量过的方式,逐项谈事情,巨细靡遗。有时谈话也有基本规则,如“我们先谈您的事情还是我的事情?”极具兴味地解决问题与制定决策,深思熟虑地衡量资料。有效的沟通者细心的审慎的权衡轻重的稳定的冷静客观的理性的会分析的唠叨的犹豫不决的小心过度的分析过度的呆板无趣的没有活力的内敛且爱控制的过分严肃僵硬的人际论温暖而友善,有时稍显过份。似乎不太会区分公事与私事。询问他人现状。喜欢“闲扯” 。在做决策或解决问题之前,想要知道每个人的感受。自然不做作的有说服力的同理心的传统的好问的自我反省的能让人倾诉心事的忠实的冲动的操纵的过分重视人
18、的因素多愁善感的拖延的自责的造成冲突的主观的行动论突兀,间断的。能抓住重点,也希望别人跟他一样。打断别人的交谈。想要控制谈话的进行。办公环境呈现一种强势的气氛,通常是一团乱。缺乏耐性。通常独自做决策或解决问题。实事求是的果断的起带头作用的结果导向的冷静客观的具竞争性的自信的积极的短视的求取个人地位的事必躬亲的不思而行的缺少对人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性实效沟通 1223 风格调整运用以卡尔 荣的研究为基础研发的个人风格评量。评量目的本评量的目的在:1. 内省自身行为模式(风格)的强弱项,以及如何运用它们2. 了解别人如何看待自己、并与自己互动3. 提升“调整”自己的风格以配合他人的能力4. 借
19、着整合众人的强项促进团队运作风格解析 风格代表人一贯的行为模式,代表人的偏好。 每个人都同时具备这四种风格,只是有强弱的不同。 相对特别高分的代表主导风格;如果各项风格的分数相当接近,代表你具有均衡的风格,较具有弹性,能够适度的调整自己和不同风格的人互动。沟通风格启示用他人愿意接受并喜欢的方式与他沟通,而不是用你自己喜欢的方式与之沟通 如何与注重目标的人沟通 如何与注重过程的人沟通 如何与注重感受的人沟通实效沟通 13单元三、沟通回应和上、下、平级沟通31 沟通回应风格有效的沟通中有一个极重要的因素,那就是了解自己能够影响他人如何回应你的力量。当你愈能有效的聆听与回应他人时,他们愈能察觉(也许
20、是潜意识的)你的回应,这样一来,当轮到你说话的时候,他们可能会更加正面的回应你。简言之,你的回应方式很可能会影响沟通对象聆听你说话时的回应方式。借着了解自己的行为如何令他人失望或让他人感到被了解,便能够更加发挥正面影响他人的能力。您已从得分中获知四种风格的强弱度。以下便是说明:您会如何反应解答:请填入您给各答案的分数请将左列分数填于合计栏题 号1 2 3 4 5 6 7 8 9 10分数合计沟通回应风格类型B C D A A B D C D C -D B A C B C A D B B -A D C B C A C B A D -C A B D D D B A C A -实效沟通 14体恤型回
21、应(Empathic Response)体恤型回应是一种不带评断意味的回应方式,它能掌握住对方所表达的主要想法和感受。这种沟通模式表现出肯定的态度,也能理出个人价值观的要件,并努力使沟通成为双向的沟通。属于这种沟通模式的人会听取话语中更深一层的意义,也会保持开放的心胸不陷入批判的窠臼,更会专注在做有用的事而不只是留意怎么做是错的。他会用心促进人与人之间的尊重、和谐、信任和了解。如果我们能克制想辩驳的念头就能常保客观的态度。由于对他人的需求能够给予关心和注意,并且显出兴趣,体恤型的回应方式常能够鼓舞他人,它也鼓励对方详细表达他们的想法与感受。只要我们保持不批评与不评断,他人也会愿意开放自己。体恤
22、型的聆听者就像一面镜子反映了对方的感受。这会使得人们放开自己,也因为不会被评断而可以舒坦的谈话。这种沟通风格中还有一个主要特色就是体恤型回应者会尽量不存有给他人建议的念头。而当其它人有机会谈论和思考他们的问题时,他们会更加了解问题的含意,也因此能够找出他们自己的解决方案。虽然体恤型回应者会避免提出解决的建议,但他们仍然可适时与他人分享各种信息。有一点必须要记住,一位体恤型聆听者并不表示就必须同意别人所说的一切。虽然你会体恤他人的感受,但并不表示你需要同意他们将采取的行动。批判型回应 (Critical Response)批判型回应所表达出的判断或评估常令他人感到是一种奚落。不论我们表达的是赞成
23、或反对,这种回应方式通常来自于我们喜欢批判他人的天性。这种作风时常表现出质疑他人所说的话和对事情的看法。即使人们说他们想要得到意见与回馈,但是无论你出自何种用心,大多数的人仍然对批评无法释怀。正如同马克吐温所说的,从来没有建设性的批评这回事。由于批判型的回应常被认为是一种威胁,它使得对方感到被排斥和被归类,而使得情绪化的程度升高,也因而不再做任何相对的回应。当我们变得爱批评时,可能就会掉入负面心态的陷阱中,它使我们渐渐变得不客观并且容易遽下错误或未成熟的结论。有许多因素会导致我们做批判式的回应,譬如时间压力和优先级的冲突。另一个是彼此间的价值观和想法不同,因而使我们产生偏见。还有一个就是当我们
24、想要和他人分享本身经验和需求时,往往会不经意采用了让他人认为是批评或评断的方式。批判式的回应会产三个不良的后果,它会令对方:(1)觉得被拒绝或被压抑 (2)退缩或封闭自己 (3)没机会将很想表达的情绪或感再发泄出来实效沟通 15探索型回应 (Searching Response)探索型的回应方式在寻求更多的信息。有时候我们需要更多的事实和感觉来了解对方。有时候更多的信息会帮助我们找到问题的症结。有时候我们想要帮助对方来宣泄情绪,这些都是运用探索型回应的理由。但是在某些时候使用探索型回应是不适当的。问太多问题时会让人觉得像在接受侦讯,引起被“严加拷问”或“酷刑逼供”的感觉。有的时候我们问问题只是
25、为了满足自己的好奇而不是出自于关心,这么做可能会干扰到他们的思绪。有时候我们会因为忙于思索下一个问题而没有仔细聆听对方对问题的答复。运用探索型回应的时机很重要。举例来说,当一个人在情绪激动时,用断断续续的句子描述一件心爱的东西刚才被人偷走的遭遇,这时候即使我们有一大串问题要问,最好也能先说些安慰的话“看来你的损失真是不小” 、 “丢掉了传家之宝,你一定难过极了” ,来协助他们回复平静。当你觉得他们又能逻辑的思考分析时,便可运用探索型的方式来沟通。建议型回应 (Advising Response)建议型回应就是告诉对方什么该做或不该做。当对方说话时如果我们忙于思索解决的方法就无法完全听到他们所说
26、的话。有个被许多人奉为真理的迷思:当有人带着问题来找你时,你就应该帮他解决,或至少告诉他们该怎么做。甚至当人们向你诉说他们已经完成的事,我们仍感到有义务告诉他们下一步该做什么。在给他人建议时,我们剥夺了他们彻底讲完一个问题或自己想出答案的机会。这种沟通模式可能会形成某种依赖的关系。我们能够给人最好的帮助就是让他们能够自己想出解决方法。当人们自己能够计划及组织而不需让别人告知怎么做的时候,他们会感到更有自信,举止也会更加独立。有时候我们提出意见是出于真心想帮助别人,有时候我们的建议是出自本身对地位、威望、权力等的需求,但不论我们的动机如何,建议往往使对方丧失了个人和专业成长的机会。提供建议本来是
27、可以的,但是对于他人必须自己解决的事,我们的意见反而妨碍了他们的成长。实效沟通 1632 上下平级沟通实务思考讨论: 案例 :员工对交办之任务认为不可行、不接受,怎么办 ? 案例 :面对口是心非、阳奉阴违的员工怎么办 ? 案例 :考核面谈时,指出员工错误却不为员工接受,怎么办 ?上对下沟通要领 先听再说,扬长避短 就事论事,不伤和气 广开言路,积极接纳批评与责备的技巧 先听解释,勿急功近火 注意不要伤害部属的自尊与自信 语言扼要,避免冗长 选择适当的场所 指导和引导部属找出症结所在下级需要你这样对待 关心-主动问候、了解需求 支持-解决问题、给予辅导 理解-用心倾听、及时反馈 尊重-正面激励、
28、适当授权思考讨论: 案例 :提出方案不能为领导接受,怎么办 ? 案例 :如何透过沟通取得领导信任 ? 案例 :与领导意见不同,如何表达以发挥影响力 ?实效沟通 17下对上沟通要领 多提办法,少抱怨 适时道歉,理性对批评 适度恭维,适度表现,适度争取上级需要你这样对待 支持- 理解意图、弱项支持 执行-用心称职、行动迅速 汇报- 定期汇报、及时反馈 分忧- 大局为重、敢挑重担思考讨论: 案例 :各部门间推诿扯责时,如何做建设性沟通 ? 案例 :针对部门本位主义强,如何沟通以取得共识 ? 案例 :部门间起冲突或意见对立,如何有效沟通 ?平行沟通要领 彼此尊重,勇于认错 易地而处,站在对方立场 平等
29、互惠,不让对方吃亏同事需要你这样对待 尊重-倾听建议、坦诚相待 合作-以事为本、协调分歧 协助-提供信息、给予支持 理解-换位思考、宽容豁达实效沟通 18单元四、目标导向的影响力沟通41 ABC沟通要素ABC 沟通三要件: 目标(Aim) 影响(Bias ) 气氛(Climate)目标(Aim)在这里指的是掌握沟通内容的相关程度以及谈话时不偏离主题的能力,也就是无论是对个人或团体谈话前能够清楚的想好心中想要达成的事项,并适当的组织用语和意见以达到预期目的。例如:我们与人谈话可能是为了协助他人或自己做决定、解决某问题、使他去做某事、或给他人工作上所需要的信息等。氛围(Climate)在此处所指的
30、是人与人之间互动是否成功,会受到双方互信与彼此尊重程度的影响。练习 营造较佳的氛围说明:利用一点时间思考您与客户之间沟通的氛围,想想您所说的话以及您所表现的行为(不管是更好或更坏)对氛围的影响。准备一个想法与其它学员分享。实效沟通 1942 影响力的发挥与运用影响力的发挥策略影响是指一个人无心或刻意的意见,影响他人将如何响应的程度。我们可以运用三项策略来增强我们的影响力 信誉 互惠 说服高度影响那些从事说服工作性质的人,都善于在言谈中运用影响力,例如:律师、业务人员、牧师、老师、政客、广告文案等。既然沟通的目的之一就是使人产生某中想法或行为,那么影响当然是我们在与他人互动中重要又应有的要件。
31、当我们需要说服他人时很适合运用高度影响。低度影响工作性质是信息收集或探求他人真正想法和感受的人,都善于在其言谈中尽量避免影响对方,例如人士面谈者、记者、侦探、调查员.等。当我们需要知道他人真正的想法与感受时,非常重要的是不能透露出期许,或表现出那些是我们想听的话。在这种情况下,应运用低度影响。影响力运用与否我们所选用的字眼、措词、比喻、说明或语调,都是用来增加或降低讯息的“影响力”的工具。有时高度的影响是合宜的,有时低度的影响才适宜。实效沟通 20案 例 :李森的经理对他说:“上星期我们讲好明天您会把季报表交给我,您有没有在进行?我希望在明天中午吃饭时和林副总讨论。 ”李森强忍住了事实没说出口
32、,这阵子他接了好几件重要的工作,所以这份报告根本还没进行,现在开始做大概要 7、8 小时,还得再加上 2、3 个小时打字,然而他还是点点头说:“經理,报告没问题,只要再修改一下就可以交给您了。 ”请 问 : 李 森 心 里 想 说 的 话 是 什 么 ? 他 为 何 要 撒 谎 呢 ?说他人爱听的话是人的天性。我们都想走阻碍最少,最容易走的路。运用高度与低度影响的时机是否合宜,取决于沟通所定的目标。对 影 响 的 运 用说明:在您与他人互动时,何时您需要运用高度影响以及何时运用低度影响呢?写下至少两个例子。 我需要运用高度影响的状况(1).(2).我需要运用低度影响的状况(1).(2).实效沟通 2143 跨部门合作部门的权责与利益企业之所以设置部门,就是因为部门之间有不同的责任与功能。自然,各个部门可能会因为不了解而比较淡漠或者有所冲突,也可能会因为自己会因为资源的争夺导致目标利益的冲突,这些都是非常正常的现象。然而,在有限的资源(人、财、物、时间)前提下,如何令各个部门能各自拼搏却又相互协作,甚而达到在良性竞争中合作;如何令看似独立无关的各部门能相互关心支持;如何让我们的员工感受到企业就是一个良性循环合作的大家庭。这些就是我们跨部门合作需要探讨的话题。案例研讨心得: 启示:_ 建议我们部门的日后改善:实效沟通 1