1、益策（中国）学习管理机构,向西门子学习： 非人力资源的绩效管理与辅导,讲师：崔春兰,我们思考 绩效管理的联想组织中有绩效管理过程中的挑战你认为公司应该在绩效管理过程中加强哪些方面的工作？大多数经理按昨天的情况管理，因为在昨天他们得到经验与成功。但管理在于明天，而非昨天Theodore Levitt哈佛商学院,绩效管理总论 1. 公司人力资源开发的四个核心要素：“选”、“用”、“育”、“留”每一个职能经理都是一个人力资源经理！,绩效管理总论绩效管理意味着什么？组织目标实现的工具：“系统性” 、“目标性” 、“强调沟通”以始为始，目标驱动 总目标的预设与前置 分目标的分解与承诺过程沟通，结果反馈
2、任务监控与能力提升 奖惩激励与绩效改进,绩效管理总论,绩效管理总论绩效管理首先要解决的几个问题： （1）就岗位职责，个人目标与团队目标，目标及如何达到目标需达成共识 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高 （3）绩效管理不仅强调结果导向，而且得视目标达成的过程 （4）结合企业特点，关注企业发展阶段 有效的绩效管理之标准与工作相关的有依据的，有效的衡量标准是统一的并被持续使用的，实用的被广泛接受的（HR、管理者、员工本人）绩效结束与员工潜能发展过程有效结合,绩效管理“人”字图,卓越绩效管理流程,集团公司管理回顾,集团/公司人才培养资源库,目标设定：经理与员工 自上
3、而下 符合SMART 原则绩效跟踪与执行（经理与员工）监控目标完成情况，并对计划进行必要修改必要的部门进行月度跟踪考核评估前沟通员工与经理就个人绩效以及未来发展进行交流经理收集信息用于客观准确评估,绩效评估：经理与员工 绩效结果 员工能力绩效反馈（经理与员工） 经理就评估结果，能力，潜能，薪酬以及行动计划与员工进行交流结果执行（经理与员工，人力资源） 发展 薪酬 提升 潜能发展计划,绩效管理循环,绩效管理循环 持续发展过程。,绩效计划： 目标设定,绩效评估,在过程中给予评估与反馈,监控与辅导,改善,绩效管理的核心要素,绩效管理围绕组织目标实现有重要的四个核心要素：绩效计划绩效辅导绩效评估结果执
4、行,绩效管理调研 研究表明众多的经理人在绩效的问题上没有信心员工对绩效评估前后的标准表示怀疑员式很少会在绩效面谈的会议中得理,绩效目标 绩效管理中的绩效计划 1.目标设定的依据：组织/部门年度目标个人岗位说明书未完成的目标特定问题的改善跨部门与总内的专案项目个人发展意愿 为会要设定个人目标,S.M.A.R.T目标原则 2.设定目标的原则：SMART目标 Specificconcrete具体而明确 Measurable可衡量 Action oriented 行动导向 Realistic 现实的 Time bound 时间限制,设定绩效目标总体目标关键结果领域绩效标准,总体目标的设定 总体目标帮助
5、你的团队的成员了解他的工作与价值对于设定我的目标，我应该考虑的主要方向是什么？对于组织，我的工作做了什么贡献呢？ 设定总体目标：填写“工作头衔”“负责”“什么”“为什么”,目标设定 案例学习分享：请记录下要点，并练习总体目标的制定并与大家分享：,设定关键结果领域 一个人工作的主要组成部分列举5-8个工作的组成部分确保较好的清单呈现了工作的总体任务再把每一个组成 部分填写“完整”，尝试用下列方法完成“动词”“什么”通过“怎样” 关键结果领域实践：时间任务在变，关键结果领域也会变 “什么” “动词”,目标设定 案例学习分享：请记录下要点，并练习总体目标的制定并与大家分享：步骤一：,绩效标准要干什么
6、 结果是什么 衡量条件是什么 什么时间 缩短 生产周期 18 今年年底 推出 一种功能软件包 达到3.5级或更高级别 2010年12月15日 安排 每日拜访客户的计划 拜访客户数量由4增加到6 从5月份开始 增加 第一位销售代表的月 由每月的10万到12万 公司财政年度末 平均销售额 开发 国家一类新药品种 3个以上 2010年9月底 制定 2010年年度公司 出台 在2011年12月人力资源绩效考核制度 降低 行政费用 20 今年第三季度 开设 在上海的连锁店 5家 明年春节前,绩效标准 绩效标准评定：最高水平可接受的标准不可接受的标准最低水平 绩效标准的要点：标准应该 和当前工作相匹配集中
7、于结果，而不仅是行动确保预期是明确的可以被调整或改变 选定绩效标准实践活动：,目标设定 案例学习分享：请记录下要点，并练习总体目标的制定并与大家分享：,绩效目标KRA：Key Result Area 关键结果领域是指岗位职责说明快点上所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI： Key Performance Indicator 关键业绩指标是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情况的衡量手段也是公司用以衡量员工绩效的重要指标制定你的KPI,目标设定 个人目标中行为目标的制定：案例学习分享：,设定目标相关要点小结不同层级人员绩效目标制定原则不同绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循AM
8、ART 原则绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范、是制度规范的综合体现绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的,绩效评估 绩效评估：个人的职业目标和职责发展计划做出总结和整体等级的评定并加以备注对整体的评定进行比较并检查其正确性和比率分配情况评估整个绩效评估的过程 评估运用得当，将有助于明确并详细说明对业绩及发展目标的期望值员工对未来的挑战做好准备提高绩效及劳动产出率帮助经理评估团队的综合能力成为纠偏行为的出发点使员工的需求与公司需求相匹配,绩效评估评估中关注我们自已判断 是否带上了有色眼镜或者犯 了经理人评估中易犯的错误： 有四种现象值得我们关注：
9、喇叭效应：个人偏见：中庸之道：光环效应：,领导与绩效评估,能力,结果,以评估标准来衡量员工的绩效结果与发展潜力,考核等级的划分 绩效考核与绩效面谈是，我们关注绩效结果的达成： 绩效结果考核等级划分： 优秀持续超过预期目标，开以新的理念并不断创新，并被定为一种模式 良好持续超出或偶尔超过预期目标，目标透彻地理解概念，并能制定出方案将其应用，有能力并愿意指导他人 达标达到预期目标，可以理解基本概念及简单应用 不达标 完全没有达到预期目标,考核等级划分 当我们关注绩效结果的同时，又花了多少时间去分析员工达成绩效所需的能力呢？ 请分享你的公司在绩效评估的进修是如何谈及员工的能力的？,绩效评估面谈 绩效
10、评估面谈年终（或中）会谈与员工就年终（或中）业绩评分进行沟通与员工就能力表现进行反馈更新下年度的业务目标，责任及发展计划 绩效管理过程中人员的职责经理员工人力资源,绩效评估与面谈对话 评估的准备工作 设定检查的日期和时间，确保有足够的时间，并遵守时间表收集员工表现的相关信息你自己的记录和以前的文档员工（如个人自评）内部和外部的客户最近的前任经理 绩效面谈的目的是回顾过去，展望未来,绩效评估与面谈对话 职务职位理解/任务和责任/必要的能力目标最新的目标/协议的达成情况贡献于团体的个人目标 分析分析影响/目标达成的因素经理/环境员工的弱项和强项评估员工的发展潜力正确的岗位/发展潜力/潜在描述 行动
11、促进和发展/具体衡量标准培训/工作轮换项目分配等,绩效评估面谈的基本原则评估整个绩效评估的过程倾听支持你的观点举例说明详细陈述全神贯注于你的会议避免分心和干扰不要让员工感到意外强调对员工的期望侧重于将来的绩效面谈切勿滔滔不绝教训员工将工资和晋升的话题带入绩效评估只关注负面的因素对于失误过于东苛刻的批评认为双方腊必要在所有的内容上达成共识将员工与他人比较,五步骤模型打开话题目标/内容对话解决方案结论,绩效评估发展对话演讲请按要求进行员工年度绩效面谈对话准备建设性的反馈小组讨论与对话准备角色演练准备,处理困境谈话 在与员工做绩效面谈的过程中，常常不会非常顺利，员工们会带有各自的完成任务的 情况不同
12、有时他们也会带着他的情绪和个人的兴趣来和你进入谈的主题，这时 你需要对他们快速做出判断，选择你合适的策略来针对性的进行评估面谈：对谈话没有兴趣非常情绪化不认同你说的一切,有效沟通 沟通视窗,由约.卢夫特和哈雷.英海姆于1961年提出的一种用于研究沟通改进的方法，第将人的心灵想象成一扇窗，其中的四块玻璃分别代表个人特征中与沟通有关的部分,竞技场 （公众的我）,盲点 （背脊的我）,求知 （潜在的我）,门面 （隐秘的我）,了解信息 不了解信息,他人,自我暴露,反馈,有效沟通的内涵 有效的沟通=理解+合作 有效沟通的重要因素=听+说 双向沟通的方法：我说你听或你说我听,绩效面谈与反馈 什么是反馈？反馈
13、是对个人看法的一个信息反映，它关注你对对方的印象，理解，经验和行为的陈述。 为什么需要反馈？员工需要一起有效的工作，我们不得不评估我们的行为所产生影响，我们需要不断的反馈以验证我们所说和所做的是否符合要求。 为什么反馈中会发生冲突？不能即时反馈，这是为什么我们强调督导的重要不同的视角，不同的期望苛刻地给予反馈，使员工难堪将导致员工失去对工作的信心和承诺 关注发展胜于“评估”,挑战的绩效谈案例分享 绩效面谈情境一：与员工坦诚相见 要点总结：绩效面谈情境二：直面问题 要点总结：绩效面谈情境三：达成一致目标 要点总结：,个人维度,任务导向,绩效辅导与反馈 模式“情景领导”,有效的绩效辅导应该是： 1
14、.随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的 2.不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式的重要性 3.明确并加强对实现目标 的期望值 4.员工 获得反馈并直接参与 5.针对结果目标的行为目标,领导者的教练角色 加强团队成员的优势 给予反馈，提升团队成员的能力 结合团队成员的经验，提升技能 创建学习环境，鼓励员工分享知识和经验 提供指导和方向 推动员工员工思考他们自己面临的问题和挑战 绩效辅导通常是来自上级对员工的支持。因此，可以达到在互动下制定一致的绩效目标。此外，辅导可以使员工不断发展并完善自身的技能，从而，有着较之以前更好的工作表现,绩效辅导与沟通反馈 行为中的能力表现,绩效辅导与沟通反馈 绩效
15、辅导的好处 （ ） 层面 改进结果 适应他们工作中的变化 在工作场所中不断应用所学的技能 长期来看减少领导者的工作负担 绩效辅导的好处 （ ） 层面 改善沟通 激励他人 提高工作满意度 帮助有潜力的员工持续发展,绩效辅导 通常你会选择这样的辅导对象： 和你相处融洽的人 你认为会听从你话的人 你认为其行为最终可以改善的人 应该选择这样的人进行辅导： 通过辅导，立即产生改变的人 自我愿意接受辅导 不要选择这样的人进行辅导： 因个人喜好或你认为容易辅导 作为一种解决人际关系问题的方式 员工的工作表现和期望之间有着很大的差距 强烈希望辅导,绩效辅导 辅导是能力发展的有效手段： 意识到需求和实际能力之间
16、的差距 辅导尝试新的行为 评估 成功回顾，反馈 辅导并不仅仅是积极的聆听，也不是干涉和具体帮助 辅导是一个长期持续的过程，包括反馈，对目标协议，行为评估达成一致等。,绩效辅导原则 绩效辅导的BEST原则： B：清晰 E：期望优秀 S：支持 T：采取行动,绩效辅导中的沟通 沟通的基本途径-辅导反馈 什么是反馈？ 反馈是对个人看法的一个信息反映，它关注你对对方的印象，理解，经验和行为的陈述。 为什么需要反馈？ 员工需要一起有效的工作，我们不得不评估我们的行为所产生影响，我们需要不断的反馈以验证我们所说和所做的是否符合要求。 反馈应该是： 正确的时间给予 目标的性 愿望 诚实和有所帮助,提供反馈 反
17、馈的种类和目的目的：提高工作绩效种类：发展绩效（激励反馈） -改善绩效（建设性反馈） 提供反馈的指导方针做好准备使你的反馈具体而清晰避免反馈过多使你的建设性反馈关注未来不要低估激励反馈的作用 激励反馈：指导方针具体寻找机会与建设性反馈分开 可信抓住时机,识别员工需要 赞扬的能力或行为,计划激励反馈,计划激励反馈,员工A,员工B,计划一个激励反馈,员工C,员工D,员工E,建设性反馈 建设性反馈建设性反馈是使人们注意问题或潜在问题的信息建设性反馈本身并不有解决问题，但它未解决问题或计划其他跟进行动开启了大门给予和接受建设性反馈关键是保持相互学习的态度正如大多数人一样，在给予或接受建设性反馈的时候，
18、你会觉得不自然，因为你认为它是负面的。然而，就其核心而言，建设性反馈只不过是关于某一行为或举动引起的影响的信息。 此信息本身不是负面的，而且问题得到解决，可以对每个人产生极大的正面影响。 建设性反馈：指导方针接受困难的认同具体的，带描述性的，不太评判的关注未来的让它能参与不要敷衍，也不要过分强调你的反馈,建设性反馈 给予建设性反馈：表达你积极的意图具体描述你所观察到的情况说明那种行为或行动的影响征求对方的答复集中讨论解决方案 接受建设性反馈：对事不对人冷静而仔细的聆听澄清反馈理解对方避免自我防卫或过多的解释欢迎对方提建议,表达你积极的意图 做发给予反馈的心理准备 考虑时机 简要说明你想说的事情
19、 2.具体描述你所观察到的情况 具体并简明扼要 对事不对人 将你的反馈限制在一个行为或行动上 3. 说明那种行为或行动的影响 将行为或行动与重要的工作需求或挑战联系起来 说明一到两个至关重要的后果 保持客观的语气,4. 征求对方的答复请对方答复客观地聆听对方的答复如果必要的话，总结对方所说的要点 5. 集中讨论解决方案决定 下一步做什么在适当的时间，直接提出你希望见到的改变让对方负责行动,建设性反馈的具体方法,绩效辅导模型,问题原因,感知差距,打开话题,成功标准,解决方案,设定目标,合同CONTRACT,绩效辅导角色练习准备 准备你的角色资料：,绩效辅导讨论要点目的明确希望达到的工作业绩明确改
20、进的必要性和意义明确使用开放式问题使员工参与讨论相互交流观点，共同寻求解决方法提出具体的改进方案确定跟踪改进进度的方法（可根据需要进行选择）对潜在的障碍制定计划（可根据需要进行选择）提出积极的期望归纳并确定双方对所达成的协议的理解,结果执行薪资福利的政策是绩效为基础的总体的薪酬决定由绩效评估的测评结果决定的公司的原则通常是以绩效一评定工资与奖金，做出全面的激励方案，考虑绩效和清晰的业绩成果，做出正确的事情并且公正、持续的激励。激励是由公司的总体业绩表现和个人绩效来评估来确定调薪的方案。员工的职位提升依据业绩结果，能力潜质与以往的经验作为基础得到职位发展经理需要不断的沟通反馈来提升员工的能力和发
21、展绩效人力资源需要与经理团队一同推荐人才培养和技能提升计划的实施,指导员工，走向卓越今天你或者做了正确的事情或者没有今天你或者与你的员工分享学习心得，或者没有今天你或者表扬的员工的优秀工作，或者没有今天你或者公正的对待了你的员工，或者没有,指导员工，走向卓越 我们彼此提挑战 以使们成为更好的教练； 不仅是为了推动组织的绩效 成果，同时帮助企业员工迅速成长， 成有推动组织核心 竞争力持续发展的真正动力,个人行动发展计划 请用些时间来反思与体会我们所学过的课程内容，请依次回答 下面有三个问题： 在“绩效管理”课程中你的关键学习点是什么？你获得的知识，技能或观念观念帮助你成为一个更有效的管理者？你准
22、备何时有针对性地改善你的何种领导力技能，请具体描述你的计划，并制定完成或回顾限 何时？ 何种领导力技能 通过何种方式 完成回顾期限,将绩效评估与公司的业务结合起来 人力资源计划确保合适的团队在合适的岗位提高团队 与个技能明确未来领导力与员工需求 指导员工走向卓越将个人目标 与公司业务紧密结合推动并指导员工向期望的目标迈进根据公司需求对员工进行发展对结果给予表扬和奖励,发展计划人力资源计划根据业务目标讨论发展步骤评估能力及工作技能根据业务确定职业发展兴趣 制定发展计划简要的标明个人的强项以及有待提高的方面指出个人职业发展的的兴趣所在以及评估各项技能对你工作的重要性基于上述内容请选出需加强的三项 制定一个包括经验，人和在第个领域的正规课程的发展计划与你旁边的人共同讨论解释你的重点领域并讨论你的计划征询反馈意见/建议,关于发展计划的几点建议,
