1、,创新思维与时间管理,谢玉雄现 任：竞争力管理咨询 高级培训师清华大学 武汉大学 MBA 客座教授学 历：中国科学技术大学MBA美国【领导力训练】认证讲师 经 历：日本TDK公司人力资源 总监富士康中央人力资源部 IE学院首席院长海外背景5年 专 长：领导力训练、人力资源管理训练研究方向: 组织行为学 、 行为经济学 、 水平思维 授 课：1000场次,大 纲,第一部分 管理创新第二部分 时间管理第三部分 80-90后员工管理,文化 社会 有机 无机,夸克,粒子,原子,分子,聚集态,行星系,恒星系,星云系,总星系,生物大分子,细胞器,组织,器官,系统,个体,群体,生态系,生物圈,家庭,国家,社
2、会组织,国际组织,符号,语言,知识,科学,组织水平,微观 常观 宇观 空间,细胞,现代系统的世界观,什么是系统,系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。这一概念揭示了客观世界的某种本质属性，有无限丰富的内涵和处延，其内容就是系统论或系统学。系统论作为一种普遍的方法论是迄今为止人类所掌握的最高级思维模式。,什么是系统思维,系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观。,系统思维的特征,系统思维是一种高级的复杂性思
3、维方式：1）系统思维以科学系统方法论为核心。2）系统论的精髓：系统要素联系 3）系统思维的特征：【 】性、【 】性、【 】性,思考的层次,系统思考的要诀,【 】思考,【 】思考,【 】思考,【 】模式,时间短 空间窄 外生观,时间长 空间广 內生观,系统思维的8大法则,1、 【 】法则：局部的简单叠加不等于整体。 2、 【 】法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 3、 【 】法则：不谋万世者不足以谋一时。 4、 【 】法则：重要的少数制约整体的行为。 5、【 】法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 6、【 】法则：结构决定系统的性质和功能优劣。 7、【 】法则：相同的要素在不同的层次
4、上价值不同。 8、【 】法则：以简驭繁，化繁为简的方法。,系统思维视角,a、有形视角无形视角 b、局部视角整体视角 c、要素视角联系视角 d、过程视角环境视角 e、层次视角结构视角,柔性系统思维法,1、化繁为简快速理清思路，举重若轻。 2、化简为繁见微知著，见点知面，见实知虚。 3、 谋局系统系统为王，寻找高效杠杆解。 4、 建立联系建立正确的联系，建立高效联系，建立智能的联系。 5、 动态转圆运用之妙，结合环境与人性。,组织各层次的互动,CEO 【概念化】,高层 【人性化】,中层 【规范化】,基层 【标准化】,员工 【习惯化】,学员角色扮演,企业环境的研究,环 境,法律,客户,公司,经济,政
5、治,市场,文化,机会,竞争对手,案例分析： 伤心的故事 （1997年7月7日北京科技报文三白）,日商君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一
6、间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。,伤心的故事 ,君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。,小组请用系统思维分析与研讨：1、中国餐馆失败的原因在哪里？ 2、日商A君成功的原因在哪里？ 3、这个
7、案例给予我们什么启发？,熊比特认为：“创新是将技术发明应用到经济活动中所引起的生产要素和生产条件的重新组合，即新的生产功能的建立。,爱因斯坦说：“创造性思维好像是一件组合的事。”,创新是通过对各种要素和条件的有机联系与重新组合来建立具有特定功能的新系统的思维与实际的过程。,爱迪生天才发明家+成功商人,16岁发明自动定时发报机，一生共完成2000多项发明将多种发明制成产品并推销，并创办商业性公司,发明与创新,广义地讲，技术创新指技术变化引起的一系列营销、管理、金融、技术、市场、组织变化乃至产业和经济体系的演变。广义的技术创新是更加强调新技术（包括新产品和新工艺等）的首次商业化这样一个具有经济意义
8、的概念。 技术创新：从新思想（创意）的产生、研究、开发、试制、制造，到首次商业化的整个过程。 创新：凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为都可称为创新。,创新的基本概念,商业模式创新,商业模式创新：对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。商业模式的概念商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。,一个包含九个要素的参考
9、模型。这些要素包括【 】主张 即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。 分销【 】 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 【 】关系 即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。,商业模式的九个要素参考模型,【 】配置 即资源和活动的配置。【 】能力 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络 即公司同其他公司之间为有
10、效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围。 成本【 】 即所使用的工具和方法的货币描述。 【 】模型 即公司通过各种收入流来创造财富的途径。,商业模式的九个要素参考模型,商业模式的类型,一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织 以及创收和盈利的信息。,服务创新,服务创新是企业为了提高服务质量和创造新的市场价值而发生的服务要素变化，对服务系统进行有目的有组织的改变的动态过程。服务创新的理论研究来源于技术创新，两者之间有着紧密的联系。但是由于服务业的独特性，使服务业
11、的创新与制造业的技术创新有所区别，并有它独特的创新战略。,概括而言，服务产品都具有以下五项基本特性：1、不可感知性 2、不可分离性 3、差异性 4、不可贮存性 5、缺乏所有权,服务创新的基本特性,服务创新分类,按创新的内容分类1、产品创新2、过程创新3、组织创新4、市场创新,创新的层次,根据创新的连续性及面向的市场区分,（1）连续性、维持性创新从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。（2）非连续性创新（间断性创新）是指脱离原有的连续性的技术轨迹的创新，包括突破性创新、裂变式创新等。面向新的细分市场，建立在新
12、的技术轨迹、知识基础上的，就是一种破坏性创新。,根据创新过程的开放程度分,（1）开放式创新开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式。,突破性创新面临的不确定性,维持性技术与破坏性技术维持性创新致力于在消费者所重视的维度上对现有产品的改进，向现有市场提供更好的产品；而破坏性创新则要么创造新市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。破坏性技术要成功，必须满足两个条件：1.主流市场必须存在性能过剩，导致顾客被过度服务；2.本土企业必须被高端或高
13、利润市场吸引，因此当受到来自“下面”的攻击时，它们会愿意逃离。,破坏性创新,模块化创新的优势（1）加快创新速度（2）分散投资,降低风险,应对不确定性（3）降低交易成本（4）模块重用,降低开发成本（5）为合作创新战略提供技术基础,模块化创新,电子化创新和传统创新的区别：（1）市场能够很容易地为将来的创新作出选择，不再需要内部作出选择； （2）获得先行者优势还要求多收集客户的输入信息； （3）发布贝塔版本后，可以根据客户需求修改，这对创新者是有利的； （4）在线客户对技术创新和绩效的联系要求更高； （5）电子化创新的市场和技术是共同演进的，因为市场空间尚待开发，用户行为没有很好的定义，而且技术有着
14、巨大的影响； （6）分布式创新变成了一个流动的有机过程，组织内部和在线发展的资源都连接在一起了； （7）在线创新和在线实施紧密相连。,电子化创新,交互式创新,管理创新,德鲁克认为的创新,有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。,环境变化速度 能力提升速度,困难=,困难 = 落后,环境变化速度 VS 能力提升速度,思维问题,我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。爱因斯坦,管理干部常见的思维
15、,局限思考 归罪于外 缺乏整体思考的主动积极 专注于个别事件 煮青蛙的故事-对外界环境的变化不知觉 从经验学习的错觉 管理团队的迷思 可见的干涉行为产生不易见的结果,束缚我们思维的三个方面,过去的【 】 我们注意力的【 】 参照物,创新思维的方法,1、【 】法（普通马桶电子马桶-小轿车上的马桶） 2、【 】法（大哥大手机） 3、【 】法（ 正反面） 4、坐标轴对照法（横坐标：物品，纵坐标：特性） 5、【 】法（机器手工） 6、【 】法（表秒针走动紧急爆炸） 7、【 】法（手表温度计脉搏测试计） 8、【 】法（坦克VS乌龟 飞机VS鸟 ）,创新思维-坐标轴对照法,汤勺,杯,筷子,碗,钢材,塑料,
16、温度,陶瓷,奖惩分析法,奖励因子,惩罚因子,奖惩分析法操作步骤： 1、明确你的价值导向或目的 2、将【奖励因子】列举在冰山上面 3、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4、基于重要性、价值性进行排序； 5、惩罚因子需要长时间的投入； 6、几个惩罚因子可以同时进行。,奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。,奖惩分析法练习,奖励因子,惩罚因子,思考题：请列出你在工作中获得成功的奖励因子和惩罚因子，并说说如何才能成功？,银行价值实现所需能力,公司目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,投资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术
17、专利,品牌,政府关系,互补关系,研发新的理财产品,销售,专业、快捷的服务,内部学习 与成长,专业、敬业的员工,国际化人才、人力资本,能力平台,观念创新,技术创新,制度创新,企业文化创新,人力资源创新,观念创新是一切创新的核心,组织创新,服务创新,企业管理创新的10大趋势,1、经营管理创新以供应链管理为核心整合管理 活动。 2、以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。 3、企业文化管理走向量化。 4、以业务营运为核心的战略化管理。 5、信息化应用创新由单一功能应用转向集成应用。,企业管理创新的10大趋势,6、由单一的管理功能转向管控与服务一体化。 7、竞争战略及合作模式创新由人才竞争转向知识
18、管理、创新人才两极竞争。 8、由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次 竞争。 9、由持续经营合作转向项目型经营合作。 10、由资源互补合作转向资源交易合作。,企业管理的四大机制创新,约束机制 绩效管理体系 职业化行为评价体系 问责制度,激励机制 薪酬体系 职业化生涯管理 升迁异动制度 分权与授权规则,竞争淘汰机制竞聘上岗制度 末位淘汰制度 员工退出制度,成长机制职位说明书 KPI指标体系 文化与价值观 培训开发体系,被领导者准备度,准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动 所表现出的能力与意愿的程度。知识(知道如何做) 经验(曾经做过) 技能(正在执行) 能力,意愿,准备度=,信心(能做
19、) 承诺(将会做) 动机(想做),活动: 工作明确 职能 职责 目标 目的,说明:能力和意愿是会相互影响的,这就是说每个因素都会对另一 个因素起作用,其相互作用的程度又因人而异的.,能力和意愿案例分析,工作：承担质量检测团队的领导职责记录显示：在东方制约公司的质量检测团队中，苏钢是最有经验和工作效率最高的成员，他对食品与药物管理条例准确把握和按时完成工作的能力使得东方制药公司能够持续及时地推出新产品。苏钢被选中去中东连锁制药公司新建的设施中担任质量团队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热衷于学习更多的生产知识。从世界各地东方连锁制药公司中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中以帮助新设
20、施的启动。苏钢的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还负责每半年进行一次的绩效考核；尽管在这次任命前苏钢从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。,请列出苏钢所表现的,知识(知道如何做)经验(曾经做过) 技能(正在执行) 能力判定（能 ，不能）信心(能做) 承诺(将会做) 动机(想做)意愿判定（愿意，自信；不愿，不安）,被领导者的准备度,被领导者准备度R1,没能力，没意愿或不安 指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,被领导者准备度R2,没能力，有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积
21、极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验,被领导者准备度R3,有能力，没意愿或不安指标： 已经证明拥有所需的知识和能力 对“完成任务”或“采取下一步行动”表现出犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 单独行事 不断寻求反馈,被领导者准备度R4,有能力，有意愿并自信 指标： 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能,领导者的行为与风格,风格1（S1）：告知式,有 效 无 效告 知 苛 求引 导 贬 低指 示 专 横建 立 批 评,提供细节内容：谁做、何时做、何处
22、做及如何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督和明确的责任 一步步的指导 建立明确工作指引,风格2（S2）：推销式,有 效 无 效 推 销 操 纵解 释 说 教 澄 清 辩 解劝 说 强词夺理,提供：谁做、做什么、何时做、 何处做、如何以及为何做 解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明被领导者角色 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步,风格3（S3）：参与式,有 效 无 效 参 与 施 舍 鼓 励 安 抚 支 持 屈 尊 给予动力 安 慰,鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒险 称赞工作表现
23、褒奖并树立信心,风格4（S4）：授权式,有 效 无 效 授 权 遗 弃 观 察 推 卸 委 托 避 免 指 派 退 缩,授权工作 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监督活动 强调结果 保持接触,情境领导,第二部分,有效的时间管理,什么是时间管理,所谓时间的浪费，指对实现目标毫无贡献或贡献的时间消耗。 “时间管理”所探索的是如何克服时间浪费，以便有效地完成既定目标。 “时间管理”的正确涵义应该是面对时间而进行“管理者自我管理”，所以时间本身是无法管理的。 可以从以下两个途径入手：(1)建立正确的时间观念； (2)培养节省时间的习惯。,浪费时间的原因,1、缺乏明确的目标 2、不做计划，盲目
24、行动 3、拖延 4、缺乏优先顺序，抓不到重点 5、专注细节，事必躬亲 6、做事有头无尾,浪费时间的原因(续),7、缺乏条理与整洁，找东西 8、不懂授权 9、不会拒绝别人的请求 10、简单的事情复杂化 11、懒惰 12、消极思考 13、没有时间压力,客观方面浪费时间的原因,a.上级领导浪费时间 b.工作系统浪费时间 c.生活条件浪费时间,有效的时间管理系统,任何有效的时间管理系统都包含以下五个步骤： 1 明确你的价值观 2 确定你的目标 3 对你的目标按优先级排序 4 明确你的任务 5 对任务按优先级排序, 分清轻重缓急，抓住重点 二八定律 ABC法则,要事第一,优先矩阵分类表：,事关重大者不可
25、受制于细枝末节 -哥德,拿东西养成哪里拿，哪里放的习惯 把同样、同类、同时使用的东西放在一起 把东西上编号贴上字条 把所有的钥匙集中保管 设立一套高效的处理文件系统 做事应尽量简化,整洁和条理,充分授权,管理是通过他人将事情办妥。 授权就是将分内的若干工作委托部属履行。 主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。 授权不卸责。,如何处理高价值活动,让高价值活动充实每一天，剩余时间再用于做琐碎的小事 坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。 设定最后期限，合理安排事情的进展。 将大项目分解，逐步完成。 高效运用自己的黄金时段 奖励自己，始终保持积极进取的态度。,如何处理低价值的活
26、动,授权或分派出这些活动，节约自己的时间。 降低自己的标准，不要追求完美。 学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。 将它们汇总，集中时间处理。做正确的事,比正确的做事更重要,二十个节省时间的方法,1. 对目标、任务等事件分别按优先级进行排序。 2. 从优先级最高的事物着手。 3. 和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做。 4. 把大的、艰难的任务细分为小的、容易的部分。 5. 为自己创造一小时的宁静，哪怕这需要很强的意志力，或者有时不起作用。 6. 找到一个隐蔽的地方，如图书馆或空闲的办公室。 7. 当你有重要的事情要处理时，学会对别人说“不”。,二十个节省时间的方法,8. 学会授权别人做事。
27、 9. 归纳相似的事情，把它们放在一起处理。 10. 减少例行事务：它们不值得花费过多时间。缩短低价值的事件。抛开没有价值的信件和文书工作。委派别人完成、减少或推迟优先 级很低的任务。 11. 避免完美主义。记住80/20 定律。 12. 避免作出过多许诺。对你在有限时间内能完成的 工作持现实态度。 13. 不要把时间表排得满满的，为自己留下一定 机动时间应付突发事件。,二十个节省时间的方法,14. 设置时间限制。例如，做某些决定时，不应超 过3 分钟。 15. 聚精会神地做手头的事情。 16. 处理重要事情时，使用大块的时间。 17. 迅速处理困难的事情，等待和拖延不会使它们 变容易。 18
28、. 文书工作争取只处理一次。 19. 在行动以前，彻底地思索整件工作。 20. 第一次就做好。,第三部分,80-90后员工管理,认知篇对80、90后员工 的特征认知,管理的意义,有效运用组织內的各项资源，以达成企业的目标. 目标： 资源： 有效：行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况,自然人与职务人的区别,(一) 信息沟通角色（二）人际关系角色 （三） 决策者角色,经理人的职责定位,8090后工作中的十大危机,找不到【 】的危机,没有【 】的危机,【 】不正确的危机,【 】不坚定的危机,80、90人的成长环境,家庭环境学校环境社会环境工
29、作环境,成长环境,面对的人物,形成的心理特征,父母、长辈,老师、同学,形形色色的人,主管、同事,80、90后员工的价值观,从职业价值观： 婚恋价值观： 消费价值观： 人生价值观：,心态篇80、90后员工的态度管理,生涯规划的十阶段,美国。沃特恩,内职业生涯和外职业生涯,外职业生涯,内职业生涯,员工情绪的种类,员工态度的组成成份,1）认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部分的基础。2）情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发的情绪或情感。情感成分是态度的核心。3）行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取
30、的反应或行动倾向。以上三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越稳定，越不易改变。 态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性。,活动 认知成分 情感成分 行为倾向成分,练习：态度的组成成份分析与对策,（情绪或情感）,（事实、知识、信念）,（反应或行动倾向）,义务加班,员工讨厌加班,逃避、找借口不加班,管理对策,员工迟到,员工不合作,经常请假,义务加班没有钱,外部因素：,影响员工态度转变的因素,员工的行为=（管理者的期望对待方式）,内部因素：,思考题为什么会这样 ,某银行营销部的张经理对刚晋升上来的主任王刚说，请将这半年的对公业务借贷业绩汇总一份报告给我。说完
31、就马上开会去了. 王刚因为刚晋升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的业务员王艳统计这半年的借贷业绩报告.这之后, 王主任忙自己的工作去了。而王艳以前从没做过统计报告。张经理散会后看到桌上的报告，结果发现：交上来的借贷报告,不但漏了三个大客户的数据统计，而且每个月的借贷业绩没有细化到周，即每周的借贷业绩没有用柱状图比较分析。于是将王刚斥责了一顿.心怀怨气的王刚于是找到王艳大吵一番.责怪她做事没有责任心.王艳感到莫大的委屈，感觉工作没意思，打算辞职不干了。 小组研讨：1）案例中的张经理、王刚主任、王艳各有哪些不足?,领导篇80、90后员工的辅导与激励技巧,OFF- JT,S.D,O.J.
32、T,能力开发的根本保证,培训是现场培育的补充,现场OJT是培育部属的基础,部属培育 的关键架构,SD（Self Development即“自我培训”）,On-the-Job Training的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”，,(Off-the-job Training 即“离岗培训”)；,部属培育的三种方式,80、90后员工的职业生涯规划,理财经理,大堂经理,业务员,职员,支行行长,培训与发展,评价推动,生涯牵引,上一级资格 标准,分行行长,总行行长,80、90后员工能力提升培育的十大策略,1、策略一： 2、策略二： 3、策略三： 4、策略四： 5、策略五： 6、策略六： 7、策略七
33、： 8、策略八： 9、策略九： 10、策略十：,因人而异的80、90后员工OJT辅导技巧,因人而异的80、90后员工OJT辅导技巧,80、90后员工的激励原理,1、【 】系统（员工要知道他们需要干什么） 2、业绩数据系统（好的行为是什么） 3、【 】系统（他们干得怎么样） 4、【 】系统（他们能从好的业绩中得到什么）,80、90后员工的激励系统,麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：1、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。,工作情境中的三种重要的需要,双因素理
34、论,维持因素,激励因素,防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励,激励员工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉,Ia对别人所作投入
35、的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,归因方式对情感反应的影响,归因理论,归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。,挫折理论,挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足
36、需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。,人本管理的理论基础总结,强化理论挫折理论,过程型激励理论行为改造型激励理论,思考题,HR活动,用到什么理论,举例说明,处理方法,员工加薪,公平理论,小李加300元，心里非常高兴， 后来他听说小王加了500元之后 心里感到不公平，,以绩效和工作表 现为依据，说服 小李。,批评部属,培训部属,绩效考核,薪资待遇,晋升,绩优奖励,降职,公开竞聘,注意:可以否定他的事，不要否定他的人,肯定过去,责备现在,期待未来,赞美与责备并用法,汉堡责备法 肯定过去 + 责备现在 + 期待未来,六种错误的激励方式,平均主义 公正主义 激励不及时 激励不具体 从来不用负激励 负激励错误,领导8090后的成功依赖于,从【 】上引领从【 】上辅导从【 】上保证从【 】上调节从【 】上熏陶,114,Thank You!,
