1、Jack KE 麦斯特(中国),Leadership Brand 领导力品牌,Agenda,领导力品牌概述 建立领导力品牌论证 制定领导力品牌表述 依照品牌评估领导者 为领导力品牌投资 测量领导力品牌回报 建立领导力品牌知名度 保持领导力品牌 个人品牌的含义,领导力品牌概述,领导者 V.S.领导力,聚焦于领导者的研究强调个人特质以及领导者如何领导他人展开工作。领导者的工作主要围绕其所具有的知识、技能和价值展开，领导者帮助他人获得更娴熟的指导能力聚焦于领导力的研究强调组织中所有领导者而非个别领导者的特质，强调产生领导者的体系和过程。,出色的领导者可能来了又走，出色的领导力会经久不衰对一个企业领导
2、力强弱的最终检验，在于其发展领导力的总体能力,领导力演变,III . 名人型领导者 创造领导者的个人品牌，领导者可以作为英雄或名人而享有盛誉,外部,内部,领导者,领导力,IV . 领导力品牌 组织中所有领导者的形象认同，这一形象认同在客户期望和员工与组织行为之间搭建桥梁,I . 能力胜任的领导者 帮助其他人获得更娴熟的领导能力,II . 领导能力 为人才管理或造就下一代领导者建立系统和过程,Some Findings,高级领导者的差异可以解释高达45%的组织绩效 顶级人才型领导者的生产率比平均型领导者高出94% 拥有顶级人才的公司股东回报率比只拥有平均型人才的公司高出22% 排名在前3%的程序
3、师生产的程序编码行数比平均型程序师多出1200% 排名在前3%的销售队伍领导者的产出高出平均产出250%,领导力品牌,领导力品牌承认，有效的领导力必须包括领导者的个人历程，但是，如果没有对组织的发掘，仍然是不完整的 通过将着眼点放在客户和投资者的期望上，领导力品牌可以确保领导者向那些接受其领导力努力结果的人提供价值 领导力品牌帮助我们造就下一代领导者 领导力品牌所关心的不仅仅是领导者的数量，更关注未来领导者应对不断变化的客户期望的能力 领导力品牌向人们展示了获得广泛认同的独特的领导力 。当公司品牌与领导力品牌结合在一起之后，公司品牌的生命力将超出任何个人领导者的生命力,领导力品牌的构成要素,领
4、导力品牌 组织中所有领导者的形象认同，这一形象认同在客户期望和员工与组织的行为之间搭建桥梁,领导力规范（60%-70%） 领导力的核心部分，所有领导者都必须是卓有成效的,领导力的差异性（30%-40%） 与组织的客户和投资者以特定方式相配合的领导力要素,差异化的领导力要素,确保领导者能够为今天和明天的重要利益相关者创造价值确保领导者能够依照战略及其商业目标调整其技能和行为确保领导者为培养下一代领导者做充分准备,领导力品牌优势,有领导力品牌的公司赢得投资者有领导力品牌的公司赢得客户有领导力品牌的公司赢得员工,领导力品牌创建路线图,、建立领导力 品牌论证,、制定领导 力品牌的表述,、依照品牌 评价
5、领导者,、为领导力 品牌投资,、建立领导力 品牌知名度,、测量领导力 品牌投资回报,建立领导力品牌论证,现实怎样？,高级管理者： 口头上相信领导力品牌，但却不会按照领导力品牌要求行事 公司状况好的时候，愿意对领导力品牌投资，状况不好的时候，这方面的投资则成为他们最先削减的预算,论证路径一：与战略的联系,工作队伍规划,组织必须拥有充足的领导者，以帮助组织实现未来的成长。,以正确的方式取得正确的结果,组织必须拥有能体现客户期望的行为的领导者。只有当领导者的行为体现了什么是对客户真正重要的价值，并将客户期望转化为员工行为时，客户承诺才会上升,战略转变,当组织从战略A转向战略B时，需要领导者通过自身的
6、演变发展出新的战略,地理因素,随着业务向新的地区拓展，组织需要有能力适应那里环境和条件的领导者,并购与有机增长的组合,组织的领导者应该既有能力开展并购业务，又有能力实现有机增长,关键工作岗位,在组织成长期间，某些关键领导岗位将处于巨大缺口的压力之下,论证路径二：与价值的联系,投资者,一个强有力的领导力品牌可以增强投资者对未来收益的信心，并通过无形资产体现出来。领导力品牌创造市场价值,客户,客户需要变化也乐于变化，领导力品牌必须相应地加以调整，以确保价值主张的可持续性，这对客户而言最为重要。领导力品牌增加客户份额,员工,领导力品牌可以确保通过建立员工承诺和员工努力来为客户创造可持续的价值,制定领
7、导力品牌表述,步骤一：从战略开始 使用不超过30个字做一个练习，以获得战略清晰度,步骤二：将战略转化为公司品牌 就“我们希望因为什么而被未来的最佳客户所知晓”达成共识,步骤三：明确理想的结果 明确针对员工、组织、客户和投资者的理想结果,步骤四：定制所需要的领导力规范 针对特定的业务要求定制领导力规范,步骤五：将特征和结果融入领导力品牌表述之中 制定既包括领导力规范，又包括公司期望的特定结果的领导力品牌表述,步骤六：建立一套以领导力表述为基础的预期 制定基于领导力品牌的标准,从战略开始,领导团队中的每一位成员用不超过30个字写下他们的战略比较各种表述，寻找其中的相似之处根据需要讨论其异同点，并形
8、成一个共有的战略表述与公司外部的人，如客户和投资者一起检验这一战略表述,将战略转化为公司品牌,领导力团队通过追问自己“我们希望未来的关键客户因之而了解我们的前三个形象要素是什么”来确立公司品牌公司品牌是公司的声誉、形象、特征，一般通过一个简单的表述来概括，并由与该表述相一致的行为来执行。它指引在广告、客户关系、营销方面的投资，接受市场活动的检验，并随着客户的变化而变化通过将人力资源管理实践进行集成雇佣、培训、奖赏体现品牌精神的员工，通过将绩效管理实践与品牌挂钩，通过建立一个反映客户期望的架构，可以将品牌在消费者心目中的认同内部化,明确理想的结果,定制所需要的领导力规范,将特征和结果融入领导力品
9、牌表述之中,领导力品牌表述不仅仅是领导力规范,也不仅仅是所承诺的结果,它是二者的结合它描述领导者需要知道什么和做些什么来与公司品牌相匹配,以及领导者需要成就什么结果,建立一套以领导力品牌表述为基础的预期,将领导力品牌转化为知识、技能、价值观 行为化 等级化 Role profile,依照品牌评估领导者,几点原则,评估要求有多个维度 领导力评估的成败，取决于领导者是否承诺认真对待数据，并根据它来塑造未来的行为 评估需要后续跟踪 最好的评估注重总结优势,评估领导力品牌的三个方面,拥有良好素质处于合适的舞台以正确的方式取得正确的结果,小练习,请把“老练”进行行为化语言表述,Dalton/Thomps
10、on四阶段模型,在严格监督下执行任务通过实现承诺而获得信任 心甘情愿地做好大部分工作 吸收组织文化 寻求和接受别人的指导学习品牌，了解本组织领导力品牌的基本能力和独有特色,建立突出能力；从事深入的、解决问题型的工作成为组织中本领域最好的之一 多依靠同事，少依靠经理的指导 在团队中努力最好自己份内的工作 扩大自己的交往圈子，经常更新自己的工作展现品牌效力；建立与领导力品牌相一致的、包括专门技术和所取得成果的、扎实的可跟踪记录,阶段1 阶段2 阶段3 阶段4学徒 独立贡献者 局部领导者 全局领导者,领导和发展他人，在不同职能部门、业务领域或地区之间进行协调 拓宽眼界以增加对其它部门和学科的了解 有
11、意识地扩展自己在组织内外部的关系网络 放弃做某个研究主题专家的内心需求 花时间去做他人的良师益友，教练他人并向他人分派工作，促进他们的发展 通过他人来建立品牌：通过一对一的交往促进所有层面的“有品牌的”领导者的发展。通过组织人才库的一体化，确保品牌化的结果,指引组织的发展方向，着重关注竞争优势关注外部，考虑长远 为组织的利益创造权利和影响 成为桥梁，将外部利益相关者需要转化为组织行为 识别和培养多种有潜力的人，为未来的领导职位准备人才使组织品牌永续化：创造一个系统框架，以确保对现在和未来的正确的领导力进行甄选、评估、发展和奖励。要求所有领导者以正确方式取得正确结果,中心活动成功关键领导力 品牌
12、含义,理想的 领导力分布,阶段1 ？ %阶段2 ？ %阶段3 ？ %阶段4 ？ %,阶段1 ？ %阶段2 ？ %阶段3 ？ %阶段4 ？ %,实际的 领导力分布,VS,GAP,阶段发展障碍,没有耐心 不能放下先前的身份，在组织中建立声誉 不能建立各种关系 在合作团队环境中表现得太有竞争性 对“不成文规则”缺乏理解 缺乏技术上的精确性 缺乏纪律和重点,不能与他人一道工作 拒绝接受独立性 技术能力太差 缺乏自信 缺乏主动性 不能专注于一件事，有始无终 不能看到自己的工作如何与组织的成功相联系,阶段1 阶段2 阶段3 阶段4学徒 独立贡献者 局部领导者 全局领导者,过分关注自己的工作 对组织更广泛的
13、需要缺乏理解 不能看到（自己的和别人的）项目之间的相互联系，以及项目如何与组织的成功相联系 不能随趋势的变化而变化 只盯着内部：不愿与组织内外部其他群体打交道 不能授权 对于别人的成功感到受威胁,不愿意把时间花在办公室之外 缺乏地域流动性 不能应对模糊性 缺乏公信力 滥用权力促进个人利益 只关心自己组织的成功，置公司总体上的成功于不顾 过度承诺 不能建立外部网络和关系 不能作出果断地选择，应对艰难的取舍,以正确方式取得正确结果,绩效管理 许多公司试图以机械的方法去做这一点，只关注形式和程序。但最好的绩效管理系统，即真正对领导力品牌建设有贡献的系统，可能更关注对“什么是真正有价值的东西”进行很好
14、的对话 表彰和奖励 表彰和奖励令人满意的结果比表彰和奖励正确的行为要容易得多。与此对应，直接评估取得结果所使用的方式则显得无从下手，因此也复杂得多。挑战在于如何将抽象的观念，如“合作”，分解为独立的可观察的行为,为领导力品牌投资,发展领导力品牌的假设,发展领导力品牌承认并非所有领导者都是相同的 （vital few) 发展领导力品牌解决先天和后天(Nature versus Nurture)之争 发展领导力品牌既重视基于优势，也重视减缓任何严重缺点会带来的影响 发展领导力品牌是个性化的投资 发展领导力品牌形成一个一体化的系统而非一些孤立的事件 发展领导力品牌与业务活动紧密联系 发展领导力品牌要
15、求拥有组织各个层级上不同类型的经验,3000项初步创意 300项提交的创意 125个小项目 9项早期开发 4项重点开发 1.7项被推向市场 1项成功,新产品投资,领导力发展通道,层级 人数 当前职位 年龄,1 1 最高职位 55-602 4 离最高职位5年距离 50-553 16 离最高职位10年距离 45-504 64 离最高职位15年距离 40-455 256 离最高职位20年距离 35-40,领导力品牌发展新公式,个人领导者发展 70%来自于现场工作经验、完成任务和解决问题的过程 20%来自于向他人学习，通过共享反馈、观察以及与角色样板一起工作而获得 10%来自于正规培训,领导力品牌发展
16、 50%来自于现场工作经验、完成任务和解决问题的过程 20%来自于向他人学习，通过共享反馈、观察以及与角色样板一起工作而获得 30%来自于根据企业战略、企业品牌和领导力品牌要求来量身定制的正规培训（具体的工具和战略、定制的案例和个性化的评估）,培训： 30%,Tourist training形式 VS 内容水平培训 & 垂直培训,水平培训需要考虑的事项,特 点,首脑执行官高级管理者一线管理者个人贡献者,为企业定义股东价值为组织单位创造价值配置资源以创造价值为作业团队创造价值了解组织内部价值创造的源泉,层级 价值创造者 变化诱导者 发展者,率先发起变革注重关键优先事务的变革率先推动变革行动实施变
17、革使变化发生,评审人才发展过程 确保定期的人才评估和关键人物的进步为有才能的员工提供承担任务的机会寻求引进和团结杰出人才了解需要做什么来为公司的成功作贡献,垂直培训,较少重视按层级传授领导力技能，而较多地重视使用培训贯彻企业的战略行动与水平培训侧重于个人行动计划和学习不同，垂直培训侧重于团队以及如何改变组织过程,继任计划和领导力品牌,继任计划系统需要直线经理不断的兴趣和支持，需要他们亲自花时间为关键性职位而评估每一位潜在人才 以一组对于“什么构成有效的领导力”的共同期望为基础开展工作 使用系统性的过程收集与潜在领导者有关的信息 承认以个人需要为基础的领导力发展需要具备灵活性 确保每一位领导者都
18、能知晓：依照一组领导力品牌期望，他们个人做的怎样。 对不同个人区别对待 利用各种经验发展领导者 监督通过继任计划系统评选出的候选人的品质，也监督领导力投资的效果,衡量领导力品牌投资回报,对培训计划的失望,领导力品牌回报：衡量区域,3 衡量个人领导者对于外部利益相关者的价值,外部,内部,领导者,领导力,4 衡量外部利益相关者对我们的领导力品牌系统的信心,1 衡量个人领导者对组织的影响,2 衡量我们的系统以发展领导力品牌,领导力品牌回报：衡量指标,3 向行业目标人群发表讲话的次数 高级猎头公司与之谈话的次数 个人领导者的离开对你公司的市场价值以及公司其他价值的影响 产业联系能见度的提高,外部,内部
19、,领导者,领导力,4 市盈率：与行业内其他公司相比较 与不同利益相关者群体相联系的无形因素审计得分的提高 对你的领导力品牌有力的媒体文章的数量 对公司高层管理者的信心地增加,1 拥有基于360度反馈的个人发展计划的领导者百分比 最近12个月接受过360度反馈的领导者的百分比 与其职业发展阶段相适应的关键职位的百分比,2 领导力品牌投资论证的改善 领导力席位力量指数的改善 对关键人才保留指数的改善,建立领导力品牌知名度,品牌力矩阵,在利益相关者中的知名度,效力,2 未挖掘的优势,4 可持续的优势,1 无人问津,3 流星,低 高,高 低,建立知名度的步骤,把利益相关者请进来制定沟通计划 采取行动,
20、制定沟通计划,我们想就什么进行沟通（信息） 谁应该与人分享信息（信息发出者） 谁应该接受信息（信息接收者） 信息应该在什么时候与人分享（时间安排） 信息应该如何与人分享（过程）,保持领导力品牌,董事会,以始终一致的方式经营公司品牌和领导力品牌 通过自我治理为公司设定运行模式 评估CEO对领导力品牌的体现 以下一代领导力为关注焦点 评审继任计划,CEO/总裁和高级管理者,宣传领导力的重要性 花时间研究领导问题 制定和亲自拥有领导力品牌的表述 让他人公开或私下对于领导力品牌一致的行动负责 检查领导力投资 亲自参与对下一代领导者的培养,公司所有的领导者,培养能力共同决策和分享权力分享信息（Nice-
21、it is）分享回报,人力资源领导者或人力资源综合管理者,以个人行为体现品牌形成与每一位员工息息相关的从入职到退休的人力资源政策。顺应人力资源管理的趋势，将内部人力资源管理实践和外部客户和投资者期望相联系。教练，构建，促进创建领导力品牌的过程。,人力资源管理专家,确保高级直线业务经理承担应尽的责任 将领导力品牌与企业品牌相联系 评估领导力品牌 将个人领导者的发展纳入领导力品牌 通过培训，工作和生活经验建立领导力投资以便塑造和发展领导力品牌 在内部领导力实践中引入客户的观点和行动 帮助领导者对自身的发展负起责任 检查领导力品牌,个人品牌的含义,个人领导力 V.S.领导力品牌,没有个人领导者的真实
22、承诺,即使是最好的领导力品牌也只会风行一时,最终带来的只能是更多的讥讽而非价值领导者积极创建领导力品牌并发挥领导力作用的时候,却并不真正相信领导力品牌,也会很快失去公信力个人领导力品牌是领导者个人的形象认同、声誉或独特性，它显示了领导者的优势和先天倾向，也包含那些能够减少缺点带来的不利影响的特质。,冒险和变革,领导力不可避免会卷入冲突。任何情况下都可能存在一个现实：20-60-20 规则。 领导者常常不得不作55-45的决定，即艰难的有可能倒向任何一方的决定 领导者的任务是作那些最严峻的决断。但是一个55-45的决定一旦作出，就要求有95-5的对行动和执行的个人承诺，否则就很可能失败 领导力并
23、非适合于每一个人。它需要付出引人瞩目、担当责任、经历冲突、承受调整的压力的代价。不愿意付出这种代价的人还是不要做领导者，这样会生活得更好。,掌握领导力规范,战略制定 组织执行 人才管理 人员发展 个人技能,制定个人领导力表述,战略 外部应用 成果 个人形象认同的定义 个人领导力品牌表述 期望,战略,在今后12个月的职业生活中，我想要取得的主要成果是什么？ 投资者：客户：员工：组织：,外部应用,在今后12个月的个人生活中，我想要取得的主要成果是什么？ 情感型福利：社交型福利：物质型福利：知识型福利：精神型福利：,成果,我想要因之而为人所知的6个词是什么？,乐于接受他人 勇于担当 行动导向 适应性
24、强 敏捷 好相处 分析能力强 平易近人 果敢 乐善好施 大胆 光明磊落 冷静 无忧无虑 体贴周到 魅力超群,自信 勇于面对 有良知 考虑周详 行为一致 富创造力 有好奇心 有献身精神 深思熟虑 可依赖 有决心 有外交手腕 严谨 有内驱力 轻松自如 有效率,风趣 善于倾听 助人为乐 诚实 充满希望 谦虚 独立 有洞察力 有悟性 机智 知识渊博 富有活力 有逻辑性 忠诚 有教养 乐观,令人愉快 彬彬有礼 富建设性 主动 基于现实 负责人 敏感 结果导向 老练 无私 有服务意识 善于交际 有思想 坚强不屈 全面 开朗 机灵,乐于合作 有承诺 慈悲 有能力 性情平和 行动快 灵活 宽容 有激情 有耐心
25、 忧郁 固执 信任他人 可靠 价值驱动 直言不讳 重感情,个人形象认同,综合上选的6个词的含义，并能表达出我所期望的形象认同的三个短语是什么？,个人领导力品牌表述,我想因 ， ， ，而为人所知 ，以便我在工作之中取得 和，并在工作之外取得 和 。,期望,如何使我的品牌想象认同令工作场所内外的人们感到真实可信？ 上级 同事 下属 客户 家庭 朋友 邻居 偶然结识的人,定期评估自己,树立正确的评估态度选择几个值得信任又能提供可靠建议的朋友/顾问真实客观地评价自己的优势和弱点。（给定一项选择，你一般更愿意去做的事情是什么？不到最后一刻你就不会去做的事情是什么？）,向自己投资,诚实（发展Signatu
26、re Strength,不要试图在各个领域平均发展） 从小事做起，设定现实的预期 走出舒适区，让自己置身于新事物发展的轨道上 不断学习，着眼未来 以乐观的态度享受挫折 抓住不期而至的机会,衡量自己的进步,Do it yourself!真实面对内心基于工作和生活中的事实,建立你的品牌知名度,3小时。与人接触的头3个小时，每一个人都会感到紧张，希望有所表现，并想知道他们这样做是否为人接受 3天。头三天，人们会试图在这个新形成的集体中扮演自己的角色，试图通过自己的言行让他人接受自己 3周。头三个星期，一些集体规范开始形成。关键要继续体现自己的价值理念 3个月。如果能持之以恒的体现自己的价值理念，你会发现，三个月之后人们会赋予你一个形象认同并相应地看待、对待你,领导力品牌建设工具包,合适就是人才!,
