1、1,目标设定与达成,2,大 纲,第一单元 企业目标设定常见的问题 第二单元 部门目标设定的方法与原则 第三单元 目标计划的拟定 第四单元 如何确保目标与计划落实执行 第五单元 评估目标执行成果的方法,3,第一单元 目标设定常见的问题,4,1、目标设定理论,目标设定理论-认为目标本身就具有激励作用,目标能把人的需要转变为【 】,使人们的行为朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行【 】和修正,从而能实现目标。 这种使需要转化为动机,再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。,5,2、目标属性与绩效关系,目标有两个最基本
2、的属性:【 】和难度:,6,3、目标设定与绩效关系,7,4、目标设定的10个原则,1、目标要有一定【 】,但又要在能力所及的范围之内。2、大小【 】的原则(年度目标与月度目标、整体目标与局部目标); 3、方向【 】的原则(使所有人都朝一个方向努力)。 4、目标要具体【 】5、【 】紧凑的原则; 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如,下一星期学完某一章 节,可能比两年内拿一个学位的目标好很多。 7、要有定期【 】,或者说,需要了解自己向着预定目标前进了多少。 8、应当对目标达成给予【 】,用它作为将来设定更高目标的基础。9、 必须全力以赴,努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋
3、 友,那么,就会有助于你坚守诺言。10、在实现目标的过程中,对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将 失败归因于外部因素(如运气不好),而不是内部因素(如没有努力工 作)的倾向。只有诚实对待自己,将来成功的机会才能显著提高。,8,5、判断题,1、领导合理指定的目标(所谓合理,即目标有吸引力,也有可能达到)与员工参与设定的目标有着相同的激励力量 。 2、一般来说,对于无法达到的目标提供奖金只能降低员工的承诺。对于中等难度的任务给予奖金最能提高员工的承诺。 3、目标与反馈结合在一起更能提高绩效。 4、当目标太难时,员工很难达到目标,这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱员工的自我效能感
4、。 5、设定中等难度的目标,不能使员工有一定的满意感,同时也不可能有比较高的绩效。 6、当达到部分的目标时也给予奖励,而不仅是在完全达到目标时才给。 7、管理者使员工目标在任何时候都是中等难度,并不断小量地增加目标的难度,有利于提升员工绩效。 8、运用多重目标-奖励结构,达到的目标难度越高,得到的奖励也应该越重。 9、员工的困难目标比容易目标激起更高的绩效,但它却可能导致更低的满意感。,9,1、下属什么也没有说,将属于他的工作领走了,就以为与自己的目标一致了。 2、有时目标不一致是由于理解不一致引起的,如果事先没有确认理解的一致性,表面上达成共识了,实际上对“共识”的涵义理解不同,造成过程中和
5、事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐,围绕自己的目标工作。实际上,下属们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。,6、来自上级的目标设置问题,4、定量的目标容易制定,定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量,造成误解、混乱和事后的扯皮。,6、经常下指示。觉得下属这也不行,那也不行,老怕下属出错、出事。所以,几乎下属的每一个行动,都不是下属根据目标自行做出的,而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢? 7、关注过程。下属的工作过程一“不对”,就批评或给予下属负面的、较低的评价。 8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好,最后没有达成目标也是可以原谅的
6、。,10,9、批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。 10、自己亲自干。看下属做不好,怕耽误工作,自己就亲自冲上去了。 11、目标是职业经理给下属设定的,考核表是公司人力资源部制定的,两个对不上号,考核角度不一致。 12、事先设定,以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样,又要看工作方法,又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 13、没有与激励机制准确挂钩,或者到时候不兑现。 14、年末才进行目标结果评估,而不是根据工作目标的达成情况及时评估。,7、来自上级的目标设置问题,11,8、来自下属的目标设置问题,12,9、下属不主动,有些下属的工作目标就是“赚
7、钱就行”,他们的思想是“领导叫我干什么,我就干什么”,工作不积极、不主动。所以,目标管理对于他们而言,和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时,他们只是通过点头或回答“是”来表示同意,上司也无法得知他们的真正想法。,13,第二单元 目标设定与管理,14,1、什么是目标管理,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,目标管理的核心是: 让员工自己当老板,自己管理自己, 变“要我干”为“我要干”。,15,2、判断题,下面是有关目标管理的命题,请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。 1.目标是由员工根据
8、上级目标自己制定的。( )2.上下沟通协调是目标管理的生命线。 ( )3.让员工自己管理自己是目标管理的核心。( )4.自我考核和上级考核相结合。( )5.目标管理难推动公司的战略目标实现。( )6.反馈是目标管理流程中重要的一环。( )7.目标管理重视的是工作,而不是结果。( )8.目标管理可能导致短期行为。( )9.目标管理容易导致【鞭打快牛】的现象。( )10.互相推诿是目标管理中常见的现象。( ),16,3、目标管理的威力,责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”,促进分工和协作,提高工作效率和业绩。 通过上下沟通,使个人目标、团体目标和企业目标融为一体,促进全员参与,增进团结
9、,既避免了本位主义,又能集思广益。 通过授权、分权和自我管理,既提高了管理者的领导水平,又提高了员工素质。 通过人人制定目标,迫使每个人为未来做准备,防止短期行为,有利于个人和企业的稳定和长期发展。 通过上下级共同制定评价标准和目标,能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩,便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。 总之,目标管理在实现效率提高的同时,又提高了员工素质,增进了企业内部团结。,17,4、主管在目标管理中的作用,公司目标的分解; 部门目标的制定; 传达对员工的工作期望,以及各项工作的衡量标准; 考评、监督工作计划和项目执行情况; 及时发现问题并纠正目标绩效偏差。,18,5、领导最
10、烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去; 白天的时间总是不够; 员工不承担责任,什么事情都来请示上级决定; 员工不明白为什么要做这些工作; 员工给主管提供的重要信息太少; 问题发现太晚,以致无法阻止它扩大; 员工工作质量低下; 员工们重复犯相同的错误。,19,明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结果是什么)参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成理由)寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具、渠道等)及时获取评价、指导与认同(好不好、如何改进偏离)获取解释的机会(消除误解、解释原因),6、员工在目标管理中的作用,20,7、员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好,还是
11、不好; 不知道他们有什么样的权力; 工作完成很好时没有得到认可; 没有机会学习新技能; 发现上司对自己不满,但不知怎么办; 自己不能做任何简单的决策; 缺乏完成工作所需要的资源。,21,8、设定目标的步骤,设定一个好的目标,应该有以下七个步骤。但是许多主管领导在设定目标时往往只重视步骤一、二,步骤三以后的其他步骤常常被忽略,从而造成设定目标失败。,22,9、案例:正确理解公司的整体目标并进行分解,某企业制定的2011年公司发展目标是: 目标一:公司新产品的合格率在95%以上。 目标二:开发三个以上新品种,并获得3C认证。 目标三:2011年六月前公司完成ISO9000品质体系认证。 目标四:公
12、司的营业收入增长60%,达到5亿元。,23,10、目标设定的三种方式,24,11、目标的来源,公司上级目标的分解 部门的行动计划转化为个人工作目标 【 】中提取 【 】标杆 内外部【 】的需求,25,12、目标的分类,一、可量化的目标: 数字目标:如:营业额 12亿,成本控制3000万 以下 效率目标:如:提高市场占有率、员工满意率等二、非量化的目标: 能力目标:如:沟通能力、工作配合度 时限目标:如: 5月1日前完成目标管理制度草案的起草工作 。,26,13、目标设立的基本原则,S明确具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应;所谓准
13、确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的,可以明确的。,M可衡量的(Measurable)如果目标无法衡量,就无法为下属指明方向,也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准,具体的执行者就会少做工作,尽量减少自己的工作量和为此付出的努力,因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度,所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门,或者是技术部门中,上司不十分了解具体的业务,无法进行有效的工作控制,在最终的工作评估中,又会因此产生争执。,A可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的,即可以被目标执行人所接受。这里所说
14、的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标,认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿,执行人内心不认同,认为“反正你官大,压下来了,接受也得接受,不接受也得接受,那就接受吧,不过完成完不成可没把握,反正我认为目标太高,到时候完不成我也没办法,工资你愿意扣就扣吧。”,27,R现实可行的(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况,常常是由于乐观地估计了当前的形势,一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件,如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等,制定了不恰当的工作目标,另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标,主观认为现在给下属的工作,下属能够完成,但从客观的角度来看,目
15、标无法实现。一个无法实现的目标,从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,T有时间限制的(Timetable)如果没有事先约定的时间限制,每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解,经理认为下属应该早点完成,下属却认为时间有的是,不用着急。等到经理要下属交东西的时候,下属会很惊讶,造成一方面经理暴跳如雷,指责下属工作不力,因此对下属做出不好的工作评价;另一方面下属觉得非常委屈和不满,伤害了下属的工作热情,同时,下属还会感到上司不公平。,14、目标设立的基本原则,28,15、根据SMART原则制定的目标形式,根据SMART原则制定的目标符合下面的形式:,29,在“要干什么”一栏中,还可以使用其
16、他一些词语来描述目标,它们是:,而应当尽量避免使用下面的一些词语,它们是:,16、关于动词的运用,30,17、根据SMART原则对工作目标所做的评价,31,18、练 习,下面的目标设立是否完整,如果不完整该怎么改正?1、开发和测试一个产品项目,到09年度把成本降低到5%。 2、大宗设备的采购,必须降价15%。 3、大幅度提高员工满意度。 4、销售量在原来的基础上增长10%。,32,19、例:目标管理卡,部门: 姓名: 职务: 制定日期:,33,20、思考题,目标管理的指标设定跟哪些因素有关? 人员调动到新岗位上是否需要考核? 设定目标值要考虑哪些因素? 设定单一目标值有何利弊,什么情况下设双重
17、目标值? 什么情况下可以修改当初设定的目标值?,34,21、主管与员工达成一致的目标考核表,1、概述这次讨论的目的和有关信息: 概述部门和自己的主要任务; 对员工本人的期望。 2、鼓励员工参与并提出建议: 倾听员工不同的意见,鼓励他说出顾虑; 通过提问,摸清问题所在; 对于员工的抱怨进行正面引导; 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致: 鼓励员工参与,以争取他的承诺; 对每一项目标设定考核标准和期限。 4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识: 帮助员工克服主观上的障碍; 讨论完成任务的计划; 提供必要的支持和资源。 5、总结这次讨论的结果和跟进日期: 确保员工充分理解要完成的任务; 在完成任
18、务中,何时跟进和检查进度。,认同的时候双方签字, 并付诸执行!,35,第三单元 实现目标的计划拟定,36,1、计划的几个要素,目的 人、钱、时间、方法 预测可能的突发事件 制定应变对策,计划就是主管在执行一件任务以前,依据任务的目标、 任务的内容、性质,还有它未来状况的预测,所拟定出来 的执行方法与策略。,37,2、计划为了解决三个问题,计划是为实现一定的目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题:一是确定工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例,38,3、实例:工作计划书的构成,对工作【 】的描述; 对工作【 】的描述; 对使用【 】的描述; 对
19、人员需求的描述; 对问题与困难的评估; 对上级支援需求的描述; 对相关部门支援的要求; 对完成目标的保证。,39,4、各类型计划之间的关系,战 略 计 划,某某部门计划,某某部门计划,个人行动计划,时 间 长 度,高层管理,中层管理,基层管理,个人管理,班组计 划,课 室 计 划,个人行动计划,40,5、计划的特点,1预见性和可行性。2指导性和可变性。,41,6、制定计划的步骤,(1)确定目标(2)收集情报,分析现状 (3)分析各项因素的重要性,并给予权重 (4)制定几种实施的方法(方案)(5)评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法(6)结合方法,对目标具体化(5W2H)(7)形成书面文稿(
20、8)确认计划,42,7、个人工作计划表,43,第四单元 如何确保目标与计划落实执行,44,1、 目标管理系统图,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,设定目标 准备阶段,实施阶段,运用开发 阶段,总结阶段,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系統,训练计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利/薪资调整,持续评估,考评阶段,45,2、管理者的目标管理手段,46,3、精细化管理,以“四个凡事”为核心的管理理念,即“凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人负责,凡事有人监督”。精细化管理【精确化】+【标准化】+【流程化】+【数量
21、化】 精确化:精确化管理是成功的基础; 标准化:标准化管理是成功的保证; 流程化:流程化管理是成功的脉络; 数量化:数量化管理是业绩的体现。,47,4、目标管理流程示意图,48,5、目标管理的贯彻力度,CEO 【概念化】,副总 【 化】,经理 【 化】,主任 【 化】,员工 【 化】,工作没有任何借口,有指令立即执行, 有任务立即开展,有问题立即解决。,49,6、对下属做沟通、协调工作,1、上级授权、分权、支持、沟通协调 及例外管理; 2、逐级控制、检查及考核; 3、PDCA管理的运用。,50,7、上级如何协助下属执行目标,适当授权在授权中要注意下面几个问题:让下属感到被尊重克服不愿放权的倾向
22、授权要彻底 提高下属的工作意愿,从下列几方面改进:态度:以“朋友”代替“上下级”领导方式:以“诱导”代替“干预”对情报的获得:以“交换意见”代替“质问”对工作的分配:以“启发”代替“命令” 给予下属支持和协调上级要在财力、物力和人力上,给予下属支持和协调。 适时地交换意见作为上级,要欢迎下属提意见,并适时给予下属意见,进行反馈。 适当的控制上级对下属的情况要及时了解,针对特殊情况进行例外管理,适当地控制能够让下属 按照预定的轨道前进,避免脱离目标轨道。,51,8、跟踪检查目标执行情况,跟踪检查的目的:确保目标的完成。主管跟踪检查要求遵循以下的原则 : 1【 】原则 2【 】原则 3【 】因素原
23、则 4【 】原则 5【 】原则 6行动原则,52,9、对目标实施控制,使部属正确有效率的执行任务!,53,10、控制的方法,1、【 】控制 (1)强制性; (2)直接性; (3)时效性。 2、【 】控制:(1)无形性; (2)持久性; (3)不可抗拒性。 3、【 】控制:指各种制约力量和因素之间的相互制约。 4、【 】控制: 指两个或两个以上的权力行为,通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。 5、自我控制:让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的成效。,54,11、控制的工具,控制的方法和工具有许多,通常只要是能用来测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现况以帮助我们解决是
24、否需要执行控制的东西,我们都可以用来当作是控制的工具.企业最常用的有:,控制的手段:,思考题:你经常喜欢使用什么控制工具?使用的原因是什么?,55,12、收集数据、信息,所收集的数据、信息尽可能用书面形式,包括有利和不利的记录,数据、信息应当是考评者直接观察的结果; 详细记录收集的时间、地点以及参与者; 所收集的数据、信息,应尽可能对收集过程、背景和收集结果做出说明; 汇集并整理原始记录,56,13、数据、信息收集的原则,【 】原则 公正公平原则 系统、全面原则 【 】原则 有效、有用原则 可【 】、可【 】、可量化原则,57,14、跟踪检查的工具,一、【目标卡 】 二、【目标跟踪单】,58,
25、第五单元 评估目标执行成果的方法,59,1、评估目标执行成果的3种办法,按“目标完成程度”来评估 按“困难度、努力度、完成程度”来评估 按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估,60,2、按“目标完成程度”来评估,按“目标完成程度”来评估目标执行成果的具体步骤,61,3、按“困难度、努力度、完成程度”来评估,1评估目标难度的必要性 (1)坚持公平竞争,让大家站在同一条起跑线上; (2)防止“鞭打快牛”; (3)使付出同所得一致。 2决定目标难度的因素(1)目标的起点起点越高,难度越大。(2)目标环境环境变化越大、越快,难度越大。(3)目标独立性目标关联程度越大,涉及的因素、人员或部门越多,难度
26、越大。(4)目标的挑战性和创新性挑战性、创新性越高,难度越大。 3确定目标难度的标准 (1)数字目标和效率目标比如,现在目标比过去三年平均水平高出10%,难度系数为1,每增加10%,系数加0.5。若某员工的目标值比过去三年平均水平高出23%,则其目标的难度系数为1.5。当然,还可以把标准制定得更详细一些。 (2)时间和质量目标如:评比目标的难度系数:,62,4、确定目标执行的“努力度”,1确定“努力度”的方法(1) 在没有意外(所谓“意外”,是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度)情况发生时,“努力度”系数为1;(2) 发生意外情况但修正了目标,则努力系数为1;(3) 发生意外情况却没有修正
27、目标时,可参考表确定努力系数:,2、努力系数:,63,5、例:目标完成情况及评估得分表,64,6、按“计划、执行、完成三阶段”来评估,1计划阶段评估内容:(1)对目标的制定工作进行评估(2)对目标实施前的准备工作进行评估 2执行阶段评估内容:(1)阶段性成果的评估(2)执行过程的评估 3计算“完成阶段”的得分计算公式:完成阶段得分”各阶段性成果得分“领导调整分”,65,7、召开目标管理总结会,1、召开月度或季度目标管理总结会;2、召开年度目标管理总结会;要完成的工作:1、对目标管理制度的诊断;2、对目标管理指标和标准体系的诊断;3、对考评者全面全过程的诊断;4、形成目标考评结果分析报告;5、制定出下一期全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;6、汇总各方面的意见,提出对企业目标管理制度、目标指标和标准等相关内容的调整和修改具体计划。,66,“管理是一种实践,其本质不在于知而在于行;其验证不在于逻辑,而在于果。” 彼得 杜拉克,谢 谢,临别赠言,