1、1,了解人性 简化管理-识人选人聚人用人的19种法则,2,目录,第一讲 企业的问题终归是人的问题 06 第二讲 只有了解人性才能做好管理 10,2.1 房屋彩票的故事 11 2.2 知名小提琴手地铁卖艺的故事 13 2.3 陈久霖关于监狱人数的研究 15 2.4 通用汽车与微软的相互调侃 17 2.5 米契尔与小说 19 2.6 松下水库理论 23 2.7 为什么”坏学生”会成大器 24,3,目录,第三讲 人学-关于人的学问 25,3.1 利用人的共性让管理更轻松 29人的共性之一 : 学习 30 人的共性之二 : 个性 31人的共性之三 : 工具 32人的共性之四 : 理性 38人的共性之五
2、 : 语言和文化 41人的共性之六 : 抽象和数学 42人的共性之七 : 时间 44人的共性之八 : 人生观 48,4,目录,第三讲 人学-关于人的学问 25,3.2 区分人的差异让管理更精准 52人的差异之一 : 性别 53 人的差异之二 : 智力 54人的差异之三 : 年龄 55人的差异之四 : 文化背景 56,5,目录,第三讲 人学-关于人的学问 25,3.3 顺应人的选择让管理更有效(选人的6个标准) 58人的选择之一 : 态度 59 人的选择之二 : 道德 60人的选择之三 : 感情 61人的选择之四 : 贫富 62人的选择之五 : 学习 63人的选择之六 : 目标 64,6,目录,
3、第四讲 人性与管理 68,4.1 人性与管理的3大难题 69 4.2 了解人性 学会识人的3个技巧 76 4.3 了解人性 参透聚人的5个方法 83 4.4 了解人性 掌握用人的5个原则 90 4.5 “人性化”管理的意义何在 98 4.6 实战问答 107,7,第一讲 企业的问题最终是人的问题,7,8,企业的问题最终是人的问题,按摩师的故事 华南精细化工的案例 银鹰服务的案例 高层管理者不和的案例 企业的问题最终是人的问题,9,老板的转变：从事到人,贤主劳于求贤，而逸于治事-吕氏春秋松下是生产什么的？松下是生产优秀人才的，顺便生产电器！-松下幸之助,10,第二讲 只有了解人性才能做好管理,1
4、0,11,人性之一,小故事： 澳大利亚一对夫妇苦于房子卖不掉，想出一个办法：他们在报纸上做了这样一则广告：“一百元，一套房”您只要花100澳元买一张奖券，如果抽奖中，就可以得到一套价值20万澳元的房子。结果短期内奖券就卖出去2500张，其收入居然大于直接卖房所得。人性：人要的不是便宜，而是占便宜！,12,人性之二,没有钱的时候，人们总想着钱，有钱的时候，人们想的全是钱-美国工业家 jean paul getty人性：人的贪婪永无止境！,13,人性之三,小故事：Joshua bell -世界最有名的小提琴手，有一次他在华盛顿DC地铁站入口连续演奏了45分钟，从巴赫到舒伯特，他所演奏的都是最难演奏
5、的曲目。同时，他那天所用的小提琴，是意大利斯特拉迪瓦里家族在1713年制作的名琴，价值350万美元！然而，只有7人停下来向他面前的帽子里扔钱，这天他只赚到了32美元。而他在波士顿歌剧院的表演，上百美元的门票都是一票难求！人性：人往往相信表象，而不追求内涵,14,人性之四,如果一个人什么都告诉他的老婆，他一定是刚结婚不久 -苏格兰谚语人性：诚信不易，人很难言行一致,15,人性之五,小故事：因搞垮中航油而入狱的陈久霖说，新加坡监狱是一间房4个犯人理由：一个人没谁受得了，孤独得想一头撞死，才知沟通乃人类根本需求；两个人也不行，打架没人劝，打死都没人知道；三个人也不行，两个欺负一个；必须是四个三个欺负
6、一个不大可能，因为3个人一般都内斗最后2对人，平衡。人性：Group Dynamic （群体动力），人有群体动力，会随群体改变；,16,人性之六,小故事：1978年的时候，当比尔。盖茨的公司还只有几个人的时候，如果他想找人投资200万美元，谁会去做呢？人性：人都不敢冒险，不愿意冒险,17,人性之七,小故事：盖茨一次演讲说：“如果通用汽车的技术能像计算机一般，我们今天都能开上25美元一辆的车，而且一加仑汽油可以跑1000英里。”通用汽车的回应：“盖茨也许是对的，但是你敢开一辆一天崩溃两次的车吗？”人性：人总是看见自己的好,18,人性之八,动物是人类最好的朋友 他们不向我们提问题 也不批评我们-m
7、ark twin人性：人都不喜欢被批评，人都喜欢恭维,19,人性之九,小故事：美国女作家玛格丽特。米契尔出席一个文化活动时，因衣着朴素而未引起别人的注意，这时，一位满脸傲慢的男士坐在她的旁边，他不停地吹嘘，说自己至今写了二十多部小说还有十几本诗集吹嘘之后，他轻蔑地问玛格丽特。米契尔：“你写过什么作品？”“我只写过一本小说，”米契尔淡淡的说，“就是飘”人性：人的傲慢与生俱来,20,人性的9个总结,人要的不是便宜，而是占便宜 人的贪婪永远止境 人要的是外表，而不是内涵 诚信不易，人很难言行一致 人有群体动力，会随群体改变 人都不敢冒险，不愿意冒险 人总是看见自己的好，而看不到别人的好 人都不喜欢被
8、批评，人都喜欢恭维 人的傲慢与生俱来,21,天主教的七宗罪,骄傲 嫉妒 暴食 好色 愤怒 贪婪 懒惰,22,只有了解人性才能做好管理,“为什么坏学生都当了老板？” 松下也没有办法的故事 “人性喜欢捷径”？ “人性本恶”？ “人性本善”？ “人性是个谜”？ 只有了解人性才能做好管理,23,松下的无奈,松下：没有水库，一旦下大雨，就会洪水泛滥；没有水库，一旦干旱无雨，就会发生旱灾；经营企业也同理。企业应该趁经济景气的时候，为将来的不景气做好准备观众：好像都是废话？要是有余力的话，谁还会如此辛苦？我们想听到的是怎样才能拥有那座水库；至于水库到底有多重要，再强调也白搭！松下：如何拥有水库，我也没有什么
9、好办法。不过不去想办法兴建水库，那可不行观众：？稻盛和夫：我既没有失笑，也不感动失望，反而全身上下像通了电流一般深受震撼而当场愣住,24,为什么“坏学生”都当了老板,总统的表扬：5分的学生，4分的学生，3分的学生我们身边的现象：为什么“坏学生”能成为老板？企业家成才的一个因素就是经历。什么都经历过，什么样的人，什么样的事，都能应付。,25,第三讲 人学关于人的学问,25,26,各个学科关于人的研究,宗教：人性本恶与原罪 哲学：本体论、认知论、道德论 人类学：从人类起源研究人性 政治学：从权力的角度自人 心理学：具体研究人的细分 社会学：社会人与价值交换 经济学：价值最大化的人性 管理学：X、Y
10、、Z理论,27,心理学对人的分类,理智型-情绪型-意志型 内向型-外向型 顺从型-独立型 经济型-理论型-审美型-宗教型-权力型-社会型,28,三大方面洞悉人性,人和共性 人和差异 人的选择,29,一、利用人的共性让管理更轻松,30,人的共性之一：学习,人与动物的区别：学习 猩猩的体力是人的4倍，人的大脑容量是猩猩的4倍 动物只靠本能-不学而能 真善美、自然力 文化与传承 老板的两个招数：本能与学习 学与不学：when you lose , dont lose the lesson (如果你没有成功，不要忘了从失败中学习) 管理最理想的状态：让每个人都成为老板,31,人的共性之二：个性,人与动
11、物的不同：个性 动物只有种性，人可以有个性 个性来自人的自由和人的选择（包括自杀） 个性与管理：理解、接受、利用个性，而不要求人人都一样 让每个人用自己的方式做老板,32,人的共性之三：工具,人与动物的不同：工具 柏格森：所有的动物都用身体的器官作为谋生的工具，人可以用身 体以外的东西作为谋生的工具 人可以使用，发明，改善工具 工具与管理,33,人的共性之三：工具,小故事：刻画了苍蝇的马桶有效地保持了洗手间卫生：使用苍蝇设计前，尽管保洁员每天擦洗，但是都无法保持。后来，设计师便在小便器的中心位置刻了一个苍蝇。于是，不人们小便时，会刻意瞄准这只苍蝇。经证实，这个设计将小便的飞溅率降低80%！总结
12、：工具提高执行力,34,人的共性之三：工具,人可以使用，发明，改善工具 四大发明-中国；最会制造工具的民族-德国 工具和方法是提高执行力最重要的方面,35,人的共性之三：工具,小故事：上海有个看自行车的老头，过去15年在股市只赚不赔。他的方法：每天数证券营业厅门口停放的自行车数量，日均少于10辆自行车时，他就买入股票；当多于100辆时，他就卖出股票。总结：投资也是需要方法和工具,36,人的共性之三：工具,小故事：某家具厂的创始人林总，在公司创业之初，用一半的集资资金买了一台当时最贵的锯机，因为他认为用这台机器可以做出当时质量最好的家具。20多年后，他们从一个小公司发展成为年营业额几十亿的大公司
13、，于是这台机器被放在了工厂门口作为纪念，同时也作为林总成功原则的一个印证；他希望所有员工能记住：公司之所以有今天，靠的就是质量，靠的就是好工具。总结：管理者要给员工工具,37,人的共性之三：工具,工具与管理 老板（管理者）用工具提高执行力 老板（管理者）就是造工具的人 老板（管理者）就是买工具的人 老板顾问的“员工满意度调查”工具,38,人的共性之四：理性,人与动物的区别：理性 人有理性，兽性没有 相对于感性的理性：客观，逻辑，实事求是 理性：“当其心平气和，胸中空洞无事，听人说话最能听得入，两人说话最容易说得通的时候，便是一个人有理性之时” 理性：“智的一面曰理智，情的一面曰理性；例如计算之
14、心是理智，求正确之心是理性；理智之无穷，独不做主张；做主张的是理性。西洋理智，中国理性；西洋物理，中国情理” 理性：无私的感情，向上一念，生活之合理 错误与责任：错误而不甘心于错误，是理性 理性与管理,39,人的共性之四：理性,儒家的理性 理性至上主义：向上心，即不甘于错误之心，是非之心，好善服善之心，要求公平合理之心，拥护正义的心，知耻要强的心，嫌恶懒散而喜振作的心 人生的意义：“在于不断自觉地向上实践他所有看到的理” 人与人的关系：伦理情谊，彼此互相照顾 儒家的理性：反求诸己，尽其在我，是曰尽伦只讲义务，不讲权利 “儒家严义利，天理人欲之辨，盖皆所以辨别人禽也” 儒家的理性与管理：管人在于
15、管己,40,人的共性之四：理性,人类会犯的错误： 知识上的错误可以容忍 行为上的错误不能容忍 知识上的错小，行为上的错大 有心为之为大错，无心为之为小错,41,人的共性之五：语言和文化,人和动物的一个区别，就是人有人的语言和文化 文化里面最重要的就是语言，文化能感动很多很多人 每个企业都要有自己特定的语言，打造你的语言，就是塑造你的企业文化 要给新员工一个相应的儿童期让他了解你的语言和文化；职位越高，儿童期越长 企业文化的核心也是价值判断。任何人在同一企业文化下，都会做出相同的动作、相同的反应，如此管理就会简化很多,42,人的共性之六：抽象和数学,人与动物的区别：数字与抽象思维 巴菲特的投资公
16、式：投资比率=2p-1 p=成功概率 企业要设定发展目标，数字化这个目标 企业扩张的成功概率 不要把企业经营变成复杂的数学难题,43,人的共性之六：抽象和数学,企业扩张的成功概率 老客户+新客户=50%60% 新客户+老产品= 50%60% 新客户+新产品=25% ,44,人的共性之七：时间,时间的意义 付出马上要回报 小时工 付出一个月要回报 普通员工 付出一年要回报 管理者 付出五年要回报 投资者 付出十年要回报 老板 付出三十年要回报 企业家 付出一百年要回报 大师 付出五百年要回报 圣人,45,人的共性之七：时间,时间与质量： 小故事：一位伦敦的皮鞋匠手工做的皮鞋质量很好，就是交货时间
17、太长了。有个顾客抱怨说：上帝造一个世界只要七天，你做一双皮鞋为何要那么长时间？皮鞋匠把顾客拉到窗边，说：你看看上帝造的这个世界，再看看我做的这双皮鞋、 皮鞋匠的故事揭示出一万小时定律： 任何人只要花1万小时在一件事情上，他就一定成为这个事情的专家,46,人的共性之七：时间,万科的时间 2004年万科成立20周年，跟过去20年相比，复合增长率30%，创业开始企业很小，到20年后营业收入是93亿。 当时万科做了一个未来10年计划，预计2014年营业额是1千亿，当时把这个目标告诉媒体的时候，媒体就觉得牛吹的太大了。 2010年12月1日，万科年销售额提前达到1000亿，并计划4年会变成2000亿。尽
18、管这样，和5万亿的房地产行业相比，万科的市场占有率不到5%！,47,人的共性之七：时间,时间规律与管理 一年十年定律 冯仑的“更年期”定律 宋博士的年轮定律 教堂定律 延后定律 算账周期定律总结：企业要想做大，就得想办法延长企业的寿命,48,人的共性之八：人生观,“唯人有人生观，而牛马却不能有牛生观马生观” “人之所以异于禽兽者几希，庶民去之，君子存之”；真正发挥人类身心伟大可能性的就是圣人 稻盛和夫：态度决定大部分东西 人生观与管理,49,人的共性之八：人生观,生存的意义与价值 人生观出问题，一切出问题 人活着到底为什么？ 思考自己的活法 活着，是一回事；但要活得有意义，则是另一回事。,50
19、,人的共性之八：人生观,人生的意义： 没有经过省察的人生，是不值得活的 -苏格拉底 为了做一个比降临之初更好的人提升心性，修养精神，带着比出生时更高的灵魂离开人世 -稻盛和夫 一个人知道自己为了什么而活，他就能够忍受任何一种生活 -尼采,51,人的8个共性,学习 个性 工具 理性 语言和文化 数字 时间 人生观,52,二、区分人的差异让管理更精准,53,人的差异之一：性别,性别决定了一个人的最大擅长和不擅长 男性跟女性沟通方式不一样 有女性董事和高管的公司，回报比那些没有的要高53%,54,人的差异之二：智力,聪明人和笨人的取舍 稻盛和夫：我不太在意一个人是不是才子，因为才子往往对今日抱着漫不
20、经心的态度；然而这些庸才在十年，二十年后，一个个成了各部门的干部或领导者。这种例子我看太多了 聪明人不好找，即使找到了也不一定留得住。真正我们需要做的是把周围的平常人变成非凡之人,55,人的差异之三：年龄,给老员工新的养分让他成长 重视新员工入职的流程和培训 要有意识的去补充一批新鲜血液万科人才储备战略的启示：每十年储备一批未来十年要用的人才！,56,人的差异之四：文化背景,中国人跟德国人的区别：一日三餐、人际关系、心情和天气、生活方式、交通工具、老人的生活、自我、周末的街景、孩子、美丽的标准、胃痛时候的饮品、时间观念、旅游、排队、淋浴的时间、想象中的对方、意见的表达、聚会、餐厅的分贝、处理问
21、题方式、对待新事物、对特愤怒、时尚、领导国企跟民企之间的区别,57,人的4个差异,性别 智力 年龄 文化背景,58,三、顺应人的选择让管理更有效,59,人的选择之一：态度,在思维方式上，选择有正面思维的人，积极的人 三类人；不可燃之人，可燃之人，自燃之人总结：剔除不可燃之人，激励可燃之人，拥抱自燃之人,60,人的选择之二：道德,道德使企业简化，选择有道德底线的人，好多事都会简化 案例：天主教管理结构 稻盛和夫：价值观先于战略，价值观大于战略,61,人的选择之三：感情,人的情感、情商跟管理有非常大的关系 一个人喜欢什么、擅长什么与让他做什么有很大关系 亚里士多德：情商是才能的一种 你可以生气，但
22、是在适合的时间用适合的方式对适合的人去生气，这就是情商,62,人的选择之四：贫富,富人心态：态度、学习、算账 穷人心态：贵不贵 富人心态：值不值 要剔除企业里的“穷人心态”,63,人的选择之五：学习,三类人：不学习的人，爱学习的人和会学习的人，三类人在管理上要区别对待 人的选择也包括对学习的选择 学习是人性本质的一种 松下：一生都要做一个受教者 稻盛和夫：老天，对不起我错了！ 从反省中学习,64,人的选择之六：目标,以二十，三十年的视野来看，几乎所有人的人生，最后的发展都是自己内心念头的延长线” 若非心中热切渴望，美梦不会凭空实现 三种人：得过且过，别人的目标，自己的目标,65,成长路上的十种
23、人,恩人 给你知识 敌人 帮你清醒 友人 与你携手 亲人 伴你远行 贵人 强你力量 能人 治你毛病 小人 使你谨慎 爱人 送你春风 贤人 解你迷津 众人 助你成功,66,需要警惕的六种人,敏感型 这种人最易说假话、办错事 虚荣型 这种人常常猜忌和怀疑充斥内心 孤傲性 这种人不知自己是谁，最易眼高手低 情绪型 这种人往往在冲动中走偏且很难矫正 盲目型 这种人心无目标，眼无方向 心计型 这种人是典型小人，不可合作且需要提防,67,选人的6个标准,态度 道德 感情 贫富 学习 目标,68,第四讲 人性与管理,69,一、人性与管理的3大难题,70,难题一：如何给自己及员工理想与目标,人是需要生活的意义
24、的，人需要人生观，人需要知道他的目标是什么的 企业里面最不确定的事情，就是明年我们怎么定目标 目标怎么定才合理？其实是没有客观依据的 管理者必须给员工设定理想和目标，否则企业没办法做下去，员工可能也不会跟下去,71,难题二：如何区别及让合适的人做合适的事,根据人的优势劣势安排适合他的事情，第一个困难在于区别人，第二个困难在于给他设置合适的位置 管理者关于人的决策经常只有25%的成功率，这是自然规律 对人多一些了解，对企业的经营和组织结构多一些了解，会提高决策的正确率 做企业就是一个天天犯错误，然后不断改正错误的一个过程,72,难题三：如何解决知易行难的问题,如何做到知行合一 要给员工确定的答案
25、 要培养员工知行合一的习惯 要给员工做事工具和指导方法,73,解决人性与管理三大难题,理想目标与经营模式要匹配 运用管理罗盘,74,人性与经营模式,无敌价格 节俭 无敌服务 爱心 无敌产品 完美主义 垄断资源 整合家,75,管理罗盘,目标资源,系统工具,组织流程,数量,数量,质量,数量,质量,质量,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,76,二、识人的3个技巧,77,必须区分的几种人,好人与坏人 聪明人与笨人 可燃、不可燃、自燃之人 雇佣适合你文化的人,78,必须剔除的几种人,一定不要耍小聪明的人 一定不要没有道德底线的人 一定不要和我们公司文化不匹配的人,7
26、9,九种人格,完美主义者，改革家，十字军战士，道德家/追求完美 给予者，助人者，关心者，提供者/激励并服务他人 实干者，演员，出类拔萃者，成功人士，开创者/卓有成效 浪漫主义者，艺术家，唯美主义者，自我中心的人/追求激情 观察者，隐居者，思想者，调查者/重视客观事实 怀疑论者，唱反调者，忠诚者，质问者，怀疑论者/洞察力和做事有计划 享乐者，美食家，多面手，幻想家，鉴赏家/创造力与灵活性 保护者，老板，领导，挑战者/推动重要事情发生 调停者，和平者，联系者，协调者/包容性与言行一致,80,了解员工的类型,专业与非专业 经营与服务 数字与语言 创造与保持 宏观与微观 大胆与谨慎 反省与总结 寻找互
27、补,81,了解自己的领导风格,首先要知道自己是受什么文化影响的，要知道自己是哪一类人，才可能做出很多合理的决策认识自己，才能够更好的做好我们的管理，以及更好的跟我们周围的人配合,82,识人的3个技巧,必须区分的几种人 必须剔除的几种人 了解员工的类型/了解自己的领导风格,83,三、聚人的5个方法,84,聚人方法一：财聚人散 财散人聚,牛根生：财聚人散 财散人聚 我们要懂得分享，不懂得分享的人肯定聚不到人 跟我们的员工分享财富 跟我们的客户分享财富,85,聚人方法二：事业的感召,事业的感召很重要 人需要工作得有意义，这是人性决定 的 哪怕做一个很小的企业，你自己把它当成事了，别人也会把它当成事
28、“我做的事情是有价值的，我能够多少有点骄傲”,86,聚人方法三：品格的魅力,非常有魅力的人，大家会愿意追随他 品格的魅力是聚人的一个手段 品格的魅力是聚人的一个前提,87,聚人方法四：成长的空间,哪怕再平凡的人，他都希望成长，所以你要给他成长空间 成长空间不仅仅是脑子里面在想，而是要把它工具化 员工不知道具体的成长空间，会误以为没有成长空间 如果没有成长空间，员工就不会留下来,88,聚人方法五：口碑的作用,口碑作用在人事的营销中非常重要 要善待每一个离开我们公司的人 口碑一方面是你在公司的人形成的，但是更多的是离开你公司的人形成的,89,聚人的5个方法,财聚人散 财散人聚 事业的感召 品格的魅
29、力 成长的空间 口碑的作用,90,四、用人的5个原则,91,用人原则一：道德原则,员工除了在意工资，还会在意工作氛围 没有道德的人，会破坏原本简单和谐的氛围 用人的原则，道德原则应该放在首位,92,用人原则二：匹配原则,找合适的人做合适的事 大公司文化和小公司文化的匹配 不要让一个擅长经营的人去搞服务，或者不擅长服务的人管服务,93,用人原则三：对齐原则,对齐意味着我们要苦口婆心地告诉大家我们的目标是什么，目标要对齐 方法要对齐，文化要对齐，风格要对齐 沟通仅仅是手段，对齐才是目的 畅销书基业长青：一个公司的伟大不仅仅是因为它把握了时机，而是它刻意的选择和纪律,94,用人原则四：训练原则,给员
30、工训练的时间 培训之后还要操作 培训加训练这是用人的一个原则,95,用人原则五：激励原则,要给人足够的激励 西乡隆盛：德高者居高位，功绩多者得奖励 公司里面职位越高，对这个职位上的人的品德要求就越高,96,用人的5个原则,道德原则 匹配原则 训练原则 激励原则 对齐原则,97,如何用人：匹配、对齐、训练、激励,我们的想法,实际的问题,愿不愿70%,知不知70%,能不能40%,愿不愿10%,能不能40%,知不知50%,98,四、“人性化管理”意义何在,99,什么是教育,小故事约翰。杜威来中国讲学，做了一个演示：手里抓了一把米，抓了一只鸡，使劲按鸡的头强迫它去吃米，鸡自然不吃。他于是放开鸡，把米撒
31、在一旁，继续讲学，几分钟后鸡开始吃米。 启示 没有什么所谓的好工作，有的工作对这群人是好的，对另外一群人是差的 并不是每个人都喜欢好的工作、有挑战性的工作；有的人就喜欢重复的工作，那你干嘛非让他去做有挑战性的事情呢？ 顺应人性，不要想着去改变,100,管事情的真理,Do the right things Do the right things right Do the right things right at first time,101,人性化管理,给予意义 给予目标 给予梦想 给予匹配 给予训练 对齐,102,给员工工作的意义,人生有什么意义？人生的意义就在于你可以不断询问：人生有什么意
32、义？ 尼采：一个人知道自己为了什么而活，他就能够忍受任何一种生活 各个公司存在的意义,103,各个公司存在的意义,索尼：扭转世界认为日本产品是劣质的看法 微软：让每一个桌上都有一台电脑 谷歌：整合全球信息，让人人受益 福特：让每个家庭可以买得起汽车 迪斯尼：让人们快乐 阿里巴巴：让天下没有难做的生意 易中：让每个中小企业都学会专业的管理,104,做好自己的生命管理,孔子的10年年轮 稻盛和夫的20-60-8020岁到60岁-40年去实践、认识世界60岁到80岁-20年传道80岁以后-准备死亡 人生追求确定性，但人生唯一确定的是死亡 宜家的遗嘱,105,梁漱溟的三种人生态度,逐求：人于现实生活逐
33、求不已，如饮食、宴安、名誉、声、色、货、利等，一面受趣味引诱，一面受问题刺激，颠倒迷离于苦乐中与其他生物无所异 厌离：当人转回头来冷静地观察其生活时，即感觉得人生太苦，社会上又充满了无限的偏私、忌妒、仇怨、计较以及生离死别种种现象，更足以使人感觉得人生太无意思 郑重：不反观自己时向外用力，回头看自家时向内用力。这条路发挥最到家的是中国之儒家。此种人生态度亦甚简单，主要意义即是教人自觉地尽力量地去生活,106,推荐阅读：,梁漱溟：人生的三路向宗教，道德与人生 傅佩荣：哲学与人生 吴清忠：人体使用手册 稻盛和夫：活法 罗宾斯（美）：管人的真理 伯格达（美）：九型人格与领导力 何飞鹏：自慢-人员工到总经理的成长笔记 莫少坤：大领导力 宋新宇：让管理回归简单、让经营回归简单,107,实战问答,108,实战问答的几个问题,1、人的先天优势在企业管理中有多大的作用？ 2、中国企业对人性的把握与世界五百强的差距和区别？ 3、易中是怎么想到建立自己的家文化的？ 4、中国的制造型企业还能走多远？ 5、离职后又回来的员工能重用吗？ 6、工作多年的老员工该怎么处理？ 7、企业是做单项专业的好，还是多元化发展的好？ 8、原有的管理者不适应新的高端客户群的需求，怎么办？,
