1、职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者1职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者培训要点 企业发展需求与职业经理人的作用 技术型人才与管理型人才的特质分析 胜任力素质模型与能力管理 人才甄选体系与面试技巧 团队合作与下属能力管理要点 有针对性的人才培育手段和要求 职业经理人的职业生涯管理要点 企业发展需求与职业经理人的作用管理能力诊断非人力资源管理人员的常见误区 过于偏重固定工资 激励方案缺乏对员工特性的考察 个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分 职位提升没有得到正确使用 太多或太少的信息披露 注重短期激励，缺乏长期激励 重物质激励，轻精神激励企业发展的现状与期望2企业发展需
2、求与人才储备的差距 全员增长带来的招聘、培训、薪资等方面的压力 企业发展与合格管理人员增长需求的差距 企业发展平台期（下落期）的优秀人才保护措施 绩效管理、晋升等人力资源管理体系的配套方案 企业文化对人才选育用留体系的善循环与恶循环专业人才和管理人员的特质区别3职业经理人四大素质要项讨论：管理者的告白4a) 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当回事。这是为什么？b) 我总是很忙。大部分的工作都是我自己做的，交给下属做总让我不放心，我觉得自己做可以做得更好。c) 在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。d) 我做管理的原则就是“黑锅下属背
3、，奖励我来领” ，下属难受也没办法，我也是这样过来的呀。e) 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情，不说又不行。真是不容易！f) 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我作对。g) 我总是先答应下属的条件，当他工作完成了，再以“ 公司也困难”之类的说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来越不合作。h) 不要老跟我讲什么辅导啊激励啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会卖命，其他都是假的！角色转变失败的主要因素 只意识到工作内容上的改变，而没有意识到为人处事上
4、亦应有所改变，仍保持专业人员的做事风格。 以过程为主只注重工作过程的感受而忽视整体时效，不愿从控制环节上找失败原因而指责他人。5 不习惯授权喜欢亲力亲为，对他人不抱信任。 自我意识过强从业务上非常自信，觉得他人提意见就是对自己专业能力的挑战因而不快。 技术上的自我保护担心下属在技术上超过自己，因而下意识里要控制住技术或资源上的优势。 处事风格单纯人际关系方式简单，缺乏针对性和变通。人力资源管理的发展方向 人力资源部门业务性质的变化 人力资源业务的专业化、复杂化、分工化 人力资源部门的角色由“勤务员” 向“指导员”转化 成本中心向利润中心的转化，从只为降低人力成本，转变成为企业、员工和顾客创造价
5、值 业务部门负责人的责任一体化 既是“指 挥员” ，又是“ 政委” 你对员工负责，员工也对你负责 人力资源专业人士为你提供专业支持职业经理人核心领导力 人才甄选：把好入门关/“识人术” 人才培育：你不理“才” ，“才”不理你 绩效面谈与非考核性的绩效面谈 生活交流面谈（个性指导面谈） 员工纠纷面谈 职业生涯规划面谈 晋升面谈 离职面谈6讨论：思维的工具人本管理 对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。 人力资源管理的最重要的职能，是关注于为企业创造80% 利润的那20%的人，其主要服务对象即中层管理人员及有潜
6、力的核心员工（专业技术人员）。 人力资源管理更为重要的是对“人” 的理解。 核心概念：管理不可违背人性。人才甄选体系与面试技巧 员工素质模型与人才甄选 招聘甄选各阶段的设置要点 业务经理面试时的注意事项 面试官的职业规范与甄选技巧管理能力诊断7案例：销售员的选拔素质冰山理论 素质冰山模型8职位描述与职位说明书 工作职务及业务级别 工作地点及条件 工作任务及岗位职责 主要业绩指标 基本资质 特殊技能和素质要求 直接上级企业人才甄选的前提 求职者为什么要加入你这家公司？ 你能用什么说服求职者加入你的公司？9 面试官（招聘经理/业务经理）的个人色彩？ 人力资源管理之招聘体系 从企业文化背景着想 从组
7、织发展需要着眼 从测评手段着手 笔试与面试 招聘甄选各阶段的设置要点 简历：“百里挑一原 则” /业务部门主筛/HR协筛 笔试：与书面能力相关岗位/淘汰优先/专业+心理 面前：明确素质要项/简历审阅/提问准备 一面：淘汰优先/结构化面试/业务能力优先 二面：选拔优先/半结构化/评价中心/情商 优先 终面：“三选一” /单面/确定待遇/ 明确上岗时间 面后：后备人选/专业领域的长期效应甄选的过程与要求 人力资源企划 (Manpower) 根据企业发展状况做出需求和供给的预测 对预测的人力缺乏或过剩做出相应的行动抉择 用最低成本获得合格人员以满足公司的人力需求 甄选的基础定义 (Requireme
8、nts) 工作职位描述（职位说明书/职位价值分析） 关键素质要项（岗位素质模型/胜任力模型） 对应聘者的测试（同时也是被应聘者测试） 面试（应聘者好的表达方式会影响面试判断） 笔试（可作为淘汰机制而非选拔机制） 对应聘者的评估 提供良好机会以显示应聘者符合企业要求的程度 判断其表达内容的真实性程度，不必过于理想化 面试官经验的积累非常重要招聘环节中一线业务经理的作用 直接作用： 通过简历筛选以甄别满足职位需求的应聘者 通过面试以评估应聘者的专业能力和岗位匹配度 通过招聘面谈以获得与业务相关的市场信息 间接作用： 通过面试后的评估及讨论以明确岗位胜任力模型10 通过带领下属参与面试以培养下属领导
9、力 通过自身职业形象以获得应聘者的认同，建立企业良好的社会形象和专业形象简历审阅甄别要点（示例，简历样本请参见附件一） 请仔细阅读简历，并列出提问要点：个人简历的评估要点 工作的上进性：仔细分析求职者在工作上的进步情形如何？合乎逻辑吗？否则，能解释清楚吗？ 文字错误：文字（尤其是关键数字、时间）错误意味着对细节的把握上存在问题，或潜藏问题。 过多强调：过于强调某些方面的参与或兴趣，可能意味着其他方面经验不足或另有隐情。 关键空白：对日期、时间等关键信息的遗漏可能意味着重大的隐情，或想掩盖某些不利因素。 经历空档：学习或工作经验的不连贯意义重大。 跳槽频繁：同一类工作时间过短，或同类工作短期内多
10、次跳槽，说明职业目标不清或个性问题。 语言规范：用词“强 硬” 还是“和善”从侧面能反映出个性特点，可评估出是重负责还是重参与等。 信息顺序：信息排列是有序还是无序？在明显有序的考虑下，排列在前的往往是其11看重的要点。 教育程度：要注意应聘者的教育或受训程度会严重影响到其入职后的处理问题方式及稳定程度，过高或过低都将对整个组织的平衡发展不利。面试官在面试前的准备工作 有针对性地阅读职位说明书或素质词典，对岗位要求做出整理并归纳出几项评估要点。 浏览应聘材料的外观和行文方式。 注意材料中的空白内容或省略的内容。 特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历。 思考被面试者工作变动的频率和可能的原
11、因。 注意工作经历中时间上的间断、重叠或含糊之处。 审视教育背景及后续培训与其工作经历的相关性。 注意其对薪酬或其他福利（个人发展）的要求。结构化面试与非结构化面试 非结构化面试的内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化，面试官通常凭前几分钟的印象就做出用人决策。 结构化面试要提前准备好须问的问题和各种可能的答案，提问的问题是经过精心设计的。 结构化面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断。 结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估。 结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性。 结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记
12、录可以为未来的工作信息作为支持。面试甄选与评估标准 销售员 (例 )12结构化面试记录表 （示例）企业招聘通常的关注要项 教育和培训 一般资质水平 特殊专业资质 与工作相关的培训 知识和经验 与工作相关的知识和经验 13 一般经验（通用经验） 专业经验（特殊技术） 特殊才能 该项工作所需的特殊才能 素质与能力 基本能力（沟通力、客服能力、合作能力等） 管理能力（领导力、影响力、决策力等） 人际关系处理能力（职场应对能力） 个性 个人特性（开放性、主动性、灵活性等） 心理素质（智力、注意力、观察力、情 绪弹性等） 解决问题能力（逻辑力、分析力、创新力等） 特别考虑因素 人脉资源、夜班、出差、身心
13、 压力条件等 情景模拟练习：面试官做得如何？14面试官面试时应注意的职业规范15 服饰：着正装/面容整洁/无过多饰品 开场白：起立迎接/伸手示意入座/暖场问候 座姿：端正/不要频繁颤动手脚/上身略前倾 身体语言：避免过多的小动作/不要玩弄小物件 目光：不东张西望/专注但不盯视 用餐：避免有异味的食品/不能喝酒 场所：公开场所进行/封闭房间内不可锁门 送离：感谢语/起立告别/目光送离业务经理面试时的注意事项 事先对职位需求和判读要点有明确了解 尽可能花几分钟细读简历并勾画出关键点 面试前期尽量多采用结构化、半结构化方式 尽量多采用行为面试法，多采用开放式问题 适时进行追问，通过细节的描述以了解其
14、真实经验 保持平和态度，尽可能不表现出过分的赞同或反对 保持微笑是获得应聘者真实信息的最佳策略 及时给出评判或进行定性讨论面试后的评估分析要点 面试时迟到后解释的原因和解释的方式。 表示不看重待遇但多次提及。 (初 试时) 花过多的时间询问提拔或休假等问题。 对以前或现在的雇主说坏话。 评价其他应聘者或应聘企业时缺点多于优点。 所应聘公司或业务了解不多但故作精通。 对向证明人询问时更改或找理由回绝。 主动表示愿意大幅减少工资或岗位责任。 无原则地泄漏前雇主的信息（机密）以表现自己。倾向于录用的人选 准时参加面试，穿着得体，有礼貌，不卑不亢 说话热情但不轻率和轻浮，自信但适度，开放但节制 明确表
15、现出努力证明过去相应的经验和知识对应聘的职位或业务确有帮助 感兴趣的问题较为合理，尤其是对今后业务关注 有一定造诣的兴趣爱好，尤其是与本职业直接相关 对以前雇主都很忠诚，辞职的解释都有适当理由 乐意提供证明人和有效的联系方式16需要慎重考虑的人选 对公司接待员或秘书自大无礼 迟到，并且不断抱怨客观原因 对应聘公司及职位毫无了解，甚至不感兴趣 拿不出确实的工作成绩，却反复强调自己会很努力 很在乎工作地点或加班出差等，而新的情况反差大 接受了薪酬等条件，又再要求加薪或增加其他待遇 要求条件过高过多，过于强调个人期待 当着面试官数落现任或前任雇主和同事的不是 提不出实在的证明人，或勉强提出却声明其他
16、困难人才培育与下属能力管理 企业人才培育体系的构建与发展方向 人才培育与下属能力管理要点 有针对性的人才培育手段和要求 绩效考核与员工能力管理 管理人员的考核性与非考核性面谈技巧 成熟的职业观与个人职业素养专项训练讨论：思维的工具17讨论：能力与绩效管理者失败的根源 过于看重个人专业发展而忽视管理技能的提升 缺乏必要的现代企业人力资源管理理念 缺乏计划/组织/指导/控制团队进度和成 员的意识 缺乏管理者的特质 个性方面的缺陷（生活背景/心理素质/态度） 职业素质方面的缺陷（管理意识/员工激励观念） 职业能力方面的缺陷（有效沟通技巧/授权/ 会议技巧) 缺乏合理的个人职业生涯规划如何理解：企业文
17、化与核心竞争力？ 员工的收入在不断提高，但与此同时，几乎人人都认为不满足，那么满足的标准是什么？ 现实中，自利是人的本性。一方面员工认为自己是打工的，另一方面企业不断教育员工要做企业的主人，那么，我们如何才能既尊重个人自身利益，又兼顾企业利益最大化并保持持久性？ 激励的本质是自我的行为驱动力。我们如何改变 “刺激= 激励”的典型行为主义模式转而自我驱动？ 对大多数人来说工作只是谋生，过程中又充满了无奈。工作能成为“ 大多数人”的事业和人生吗？ - 员工培育与组织职业生涯规划的二八法则 故事：动物选美18企业人才培养的意义及本质 人才培养是一个有计划的、连续的系统过程。 使员工达到企业组织及岗位
18、的要求，并使其技能得以提高及完善。 使企业组织的人力资源达到发展的要求，为实行一系列中长期战略打下必备的基础。 人才培养的本质是学习。人才培养的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。 人才培养是为满足管理者的需要和工作任务的需要, 不是单纯为满足员工需要！培训管理体系的三面一体19人才培养的类型 - 案例讨论培训的类型 - 发展培训 发展培训是较复杂的培训，它需要范围更宽的、更具策略性的培训方法。 发展培训面对的是抽象概念，而不是技能培训及绩效培训中具体的细节信息。 发展培训常常关注于这样的问题： 我怎样才能使自己以及与其他人在一起工作时更有效率? 我如何才能克服性格上的缺陷? 我如何才
19、能与不喜欢的人或不敬佩的人一起高效工作? 发展培训要面对有关职业、事业和生活的高度个人化的问题，如个人职业生涯规划。在领导能力开发项目中常会出现这种类型的培训，一般由外部的专业人员来进行。人才培养的类型 - 案例讨论20培训的类型 - 技能培训 技能培训面对的是精确的、确定的技能。 技能培训可能是一个非常短的临时的培训，也可能仅是一次或者两次会议。 技能培训的主要目的是要提高学员的具体技能和知识。它包括： 改善当前的技能水平及工作中的缺陷 学习新的技能并给予应用这些技能的机会 给获得的技能水平以反馈不同类型企业培训管理体系案例 （请参见附件）21各阶层人员能力开发的重点 示例22企业管理者角度
20、的人力资源管理技巧 组织的人力资源企划与员工职业生涯发展 案例与讨论：我的美好人生？ 个人职业生涯规划的步骤 如何挖掘员工的潜力 人才激励模式与留人策略 职业经理人的职业生涯管理要点职业生涯规划的概念 组织的职业生涯设计与管理 人力资源企划/员工职业生涯管理 个人的职业生涯规划与发展 职业生涯发展 理念：成熟的职业观/自我认知 行为：职场应对技能/职业素质案例与讨论：我的美好人生？运用 SWOT分析法对职业机会进行评估 SWOT分析法就是对自己个人的特点进行分析， 对各种可能的机会进行评估，以相对科学的工具选出最佳方案的评估方法。23 SWOT分析法的四个重要元素： 优势（Strength）
21、劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁（Threat）职业机会分析 SWOT分析法（例）职业机会分析及目标设计 （例）24短期目标的设计要点25 短期目标是指时间在两至三年内的目标 目标具备可操作性 明确规定具体的完成时间 对现实目标有把握 服从于中期目标 目标可能是自己选择的，也可能是企业或上级安排的、被动接受的 目标需要适应环境 目标要切合实际中期目标的设计要点 中期目标是指时间在三至五年内的目标 通常与长期目标保持一致 是结合自己的志愿和企业的环境及要求制定的 用明确的语言来定量说明 对目标实现的可能性做出评估 有比较明确的时间，且可做适当的调整 基本符合自己的价
22、值观，充满信心 愿意公布于众 长期目标的设计要点 长期目标是指时间在五年以上的目标 通常较粗劣、不具体，设计时以画轮廓为主 目标有可能实现，具有挑战性 对现实充满渴望 非常符合自己的价值观，为自己的选择感到自豪 目标是认真选择的，和社会发展需求相结合 没有明确规定实现时间，在一定范围内实现即可 立志改造环境 员工辅导：点滴积累创造自己的优势 牢记中长期目标，不被暂时的眼前利益诱惑 敬业，花精力做好每件事，争取比别人做得更优秀 不断提高和改善工作方式，自觉创新，不断进取 对组织和部门要有责任感 勇于承担责任，做任何事都要对结果负责 抓住每次得到的机会尽力展示自己26 大度，接纳你的同事，能容忍不
23、同声音甚至是误解 学会感恩，感激每一次给你机会的人离职面谈的注意事项 在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序。 找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工，并通过顺利完整的交接以获得良好的雇佣关系。 部门经理接到离职申请后要调查离职原因以决定接受离职还是挽留，并及时通知HR。如接受离 职， 则通知 HR并将离职申请原件转交HR。 谈话之前要确认“离职核对单” 上注明的事 项，尤其是“最后付款通知” 以及其他遗留问题。同时要保证离职员工清楚他们的权利和义务。 HR专员须收集面谈资料，并做出员工流失率分析。如何有效提升管理能力？ 转变你的焦点专注于成果（效率） 学会使用望远镜宏观考虑问题，从大
24、局出发 磨刀比杀猪重要做时间的主人而不是奴隶 奶牛产不出羊毛不是牛的错用人之长、容人之短 如何让团队效应最大化集思广益，让1+12 多往情感帐户里存钱创造信任是员工激励之道讨论与诊断27如何提升管理能力 - 用人之道 奶牛产不出羊毛，是谁的错？ 眼里是不是真的不能容沙子？ “无论怎么批 评你，我都是 为你好！”谁才相信？ 训练海豚用小鱼，训练猴子用鞭子 发展员工优势可节省大量培训费用 做自己擅长的事情时效率最高 使员工产生归属感，从而使管理更容易 用人所长，容人所短发挥下属的优势成熟的职业观与个人职业素养28 了解企业的薪酬与晋升等人力资源管理特点 使业绩“可见化” 明确个人与部门（公司）目标
25、 设法成为“领导者 ”（关键员工） 丰富的阅历（人际关系处理能力） 让自己“看起来” 有价 值 成为体贴上司的员工 使自己成为可以被托付责任的对象讨论与诊断如何造就良好的人际交往模式 平等与尊重：你敬人一尺, 别人则会敬你一丈 互惠：与人交往时要从物质生活角度去体谅他人感受，也要关注他人在精神和心理层面上的需求 同理心：以换位思考方式体察他人的反应或选择，在强迫他人超过其个人意志时，要及时给予物质或精神上的关怀 不卑不亢：对人不要逢迎权贵，更不要慢待弱小 信用第一: 言行一致, 表里如一, 做人必讲诚信擅长于人力资源管理对业务的支持作用 熟悉管理/人事政策 - 日常管理的必需/自身发展的需要
26、熟悉职位素质要求 - 业务分工协作的基础 了解招聘甄选要求 - 保持良好建制的业务队伍 积累面试/面谈经验 - 更有效地选择合适的下属/安排工作 了解薪资/福利制度 - 有效激励/部门及个人发展的基础29 精通绩效考评技巧 - 与上下级建立良好沟通/回顾与展望 了解培训发展程序 - 下属及自身发展需要/提高效率捷径 关注员工发展 - 有效调节部门操作能力及发展潜力 附件一：简历范例个人简历姓名： 徐颖 性别： 女 学历： 本科家庭住址： 北京市宣武区西纬路 12 号院 9 号楼 2 单元 000 号邮编： 100048电话： 65990000（办公室）62250000(H)教育背景：2002.
27、42004.6 北大心理学院基础心理学人力资源方向研究生班19982002 中国海运学院经济系本科19881990 经济学院外贸英语专业19841987 燕京华侨大学英语系工作经历：2004今 ABC（北京）国际贸易有限公司北京办事处 任总经理秘书兼人事及行政工作20002003 美国科奇中国石油有限公司 任技术部业务助理19971999 上海优佳集团公司北京办事处 任项目助理19901997 英国电子系统(中国)有限公司 任人事部培训联络员在此期间，负责和英国培训中心商定培训课程的设置，向培训者介绍课程并进行问卷调查征集反馈意见，通过进行培训市场调查和预测，以便 发现潜在市场。熟悉培 训工作的流程。19871988 日本三菱银行任秘书熟练运用电脑进行中英文文件处理，电子通信及熟练运用多种计算机语言。文字组织能力较强。培训：1998 英国商会举办的系统的秘书培训1998 通过全国秘书资格鉴定考试，取得涉外高级秘书证书
