1、 1 / 392 / 39让经营回归简单宋新宇博士帮你突破增长的瓶颈前言:为什么我的企业越来越难做？一位客户通过书面咨询提出了这样一个问题：“我的企业做十来年了。前些年我们每年都有增长，多的 时 候甚至每年增长一倍以上。但最近两三年，无论我们如何努力，都没有办法把营业额做上去。不但没有增长，有些年份保住原来的业绩都很困难。为什么我的企 业越来越难做？有什么 办法才能走出现在的徘徊不前？”这位客户的问题是一个普遍问题。每一个企业早晚都会遇到这个问题。即使是百度和阿里巴巴这样的公司，也会在高速增长之后面临增长乏力的问题。只要看看百度和阿里巴巴这些年的年报，就会发现其营业额的增长已经从原来的三位数变
2、成了两位数。将来再变成一位数甚至是零增长，我相信也只是时间问题。我以前的一个合作伙伴，德国上市公司www.X（行网：全球首家上市的的商务交友网站） ，营业额增长率也从 2005 年惊人的 500%下降到了最近的大约 30%。为什么企业会越来越难做？为什么企业发展会遇到天花板？企业的极限在哪里？在 2009 易中年会上，万通集团董事长，有着“企业思想家”美誉的冯仑先生花了一天的时间，与到会的 500 位易中老客户分享了他思考这个问题的结果。按照冯仑先生的看法，民营企业家在发展过程中会碰到四个增长的极限，也即是增长之坎：第一是市场的极限。我们选择了什么样的市场，也就决定了企业规模能做多大。为什么地
3、产行业能有像万科这样年营业额到 600 亿的企业？因为地产行业是一个整体规模 3 万亿的产业。为什么让我们眼花缭乱的影视业几乎没有利润超过一个亿的大公司？因为这个行业的整体规模在中国也就只有 100 亿左右。换句话说，我们选择“地盘”的大小会影响我们生长的空间。当企业在一个市场做得差不多的时候，就很难像以前那样大幅度增长了。第二是组织的极限。大部分企业的行业空间足够大，但我们自身的股权结构，公司治理结构，组织架构，我们的用人机制等方面让我们要么纠缠在内部纷争，要么只能依赖老板一个人的能量和精力。公司无法进一步发展可想而知。冯仑先生就此打了一个非常形象3 / 39的比喻：很多企业长不大，是因为穿
4、的“衣服”太小。企业大了， “衣服”却没换，当然束缚企业的成长。第三是模式的极限。前两个问题解决了，但业务和竞争模式没有变化，企业就会逐渐不能适应不断变化的客户需求，竞争态势，成本结构，资源价格，人才需求等外部和内部条件。这也必然导致一个企业无法继续成长。套用一句流行的广告词， “思想有多远，我们就能走多远” 。模式是不断思考和验证的结果，老板“思想”的大小也会像衣服大小一样支撑或束缚我们的发展。第四是价值观的极限。一个人的道德贞操决定一个人能在事业上走多远。冯仑先生有一个简单却深刻的比喻：坏女人在年轻时挣（小）钱，但上了年纪之后就无钱可赚，因为没有男人再要她。而好女人开始时可能挣不到钱，但熬
5、到更年期就能挣到（大）钱。好心眼和坏心眼的企业家，和好坏女人一样遵循上面的“冯氏定律” 。所以老板“心眼”的大小是决定一个企业能走多远的第四个重要因素。一个企业越来越难做的根本原因，是经济学家所说的“效益递减定律” 。例如当我们完全确立并熟练运用广告实现销售增长这个模式的时候，这个模式的功效就开始衰减了。举一个易中公司的例子：2005 年我们在参考消息上一次广告得到的订单可以超过 2500个，但到今天做一个同样大小的广告带来的订单往往达不到 200 个。效益递减的规律也完全适用冯仑先生提出的那些方面：企业的一次组织变化，企业的一次模式变化，企业家的一次道德提升带来的效益往往让我们打破一时的极限
6、，但接下来它的效益就开始递减。如果不能有意识地持续地变革，我们早晚会遇到增长的极限，企业也会变得越来越难做。幸运的是，自然界不仅有“效益递减定律” ，经济学家还告诉我们创新能带来“效益递增” ，也就是说通过创新能够让我们突破原来的极限。我们都有过这样的经历：一个新产品给我们带来一片新天地。一个新客户群给我们带来一个新的增长期。换一种方式定义我们的组织结构让我们有很长一段时间的成长。引入一个新观念让我们的公司焕然一新。这些都是“效益递增”定律在起作用。冯仑先生提出民营企业发展的四个极限，目的不是让我们屈服于我们的“命运” ，向“极限”低头。恰恰相反，了解极限才有可能打破极限。我们可以把我们的地盘
7、定义得再大一些；可以把我们的衣服做得再宽松一些；可以让我们的思想走得再远一些，可以让我们的心胸再宽广一些。如何走出企业越来越难做的宿命？如何走出徘徊不前？打破极限，不断创新是唯一的途径。经常听到有人感叹说，不创新是等死，创新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。4 / 391.老板决定成败企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，因而最后还是老板的问题。好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业拥有责任心。关于企业成败因果的争论很多，每个参与者都希望把企业成与败的原因做一个简单和终极的归结，因而我们可以看到很多这样的书名或文章：心态决定成败 、 素质决定成败 、
8、人脉决定成败 、 关系决定成败 、 战略决定成败 、 习惯决定成败 、 员工决定成败 、 执行决定成败 、 决策决定成败 、 人才决定成败 、 速度决定成败 、 眼光决定成败 、 胆量决定成败 、 坚持决定成败 、 领导决定成败 、 方法决定成败 、 技术决定成败当然受到最多关注的是所谓的细节决定成败 。这样的讨论是有益的，因为它逼迫我们思考和总结我们的经验，把复杂的因果关系简单化，帮助我们更好地把握现实。但这样的讨论同时又是危险的，因为它试图让我们相信只要做好了某一件事情就万事大吉。而我们面临的环境绝对不是像这些“单一因素制胜论者”所看到的那样单纯和一成不变，仅仅靠这些“理论”来指导我们的企
9、业管理迟早要碰壁。仔细看看这些“成败论”的观点，我们会发现在讨论“什么”决定成败的背后，真正的焦点是讨论“谁”决定企业的成败：是员工决定成败，还是老板决定成败？员工决定成败的理论是非常有吸引力的。如果每个员工都关注细节，如果每个员工都有良好的心态，如果每个员工都有很高的素质，如果每个员工都是独当一面的人才，如果每个员工都有很强的执行力，如果每个员工都像许三多一样“不放弃，不抛弃” ，如果每个员工都像老板一样把公司当作自己的天下没有搞不好的企业。但问题恰恰是，如何让员工拥有良好的心态，如何提高员工的素质、执行力、责任感等等。可能让我们很无奈的是，要解决这些问题，老板恰恰是关键。就我的经验，老板的
10、行为和心态在很大程度上决定了员工的行为和心态。我相信，企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，因而最后还是老板的问题。下面就是这样一些我们经常见到的例子： 如果一个老板失去了奋斗的目标，企 业就没有了目标 和动力。 如果企业目标无法达成，最大的可能是老板制定的战 略错了。 执行力的问题通常不是员工的态度和能力有问题，而是老板的管理出了问题。 企业缺乏人才的问题，最直接的原因是老板没有尽到培养和吸引人才的 责任。我们面临的问题是：如果老板不改变自己，就无法改变员工。因为所有的企业问题，5 / 39其实都是老板自己的问题。反过来，每个员工都是自己的老板，自己的和企业的成败，和员工自己的行
11、为和心态紧密相连。所以我的结论是，老板决定成败。对我来说，老板是企业的老板，员工是自己的“老板” 。一个企业成功最需要的，是老板做好企业的老板，员工也做好自己的老板。而好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业拥有责任心。2.做老板的不易之处做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。老板没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管
12、的角色。因为没有人管，老板可以为所欲为。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。老板没有人教，这一点也是显而易见的。全中国大概有三四千万个企业，如果按一个企业有 1-2 个老板（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个老板。但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。而大学里 MBA 的教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望。他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处
13、的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。同样，我们对老板也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福做个好老板真正的困难是，了解企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做
14、的是“事” ，中老板要做的是“市” ，而大老板要做的是“势” 。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当我们的企业6 / 39很小的时候，事无巨细，需要我们亲力亲为把每一件事都做好；而当我们的企业有一定的规模的时候，我们需要关注的是市场的全貌；当我们企业的规模再上一个台阶的时候，我们就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势” 。我认为，一个老板一生中至少要完成下面的四次转变。在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业
15、有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。在管理上，一个老板要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个老板如果完不成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。在经营上，一个老板要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的老板都是销售高手、业务高手出身，对销售有
16、着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个老板，如果一直舍不得放下销售和冲锋陷阵的感觉，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体，是指企业做出的重大的决定做什么和不做什么。只有当一个老板完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。虽然老板的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做
17、别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做老板的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。5.老总最大的过失是什么企业的问题是老总的问题：老总是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。7 / 39老总，掌管着一个企业的命脉。老总一旦犯了错误，会影响到整个公司的状况。所以，“老总的过失”是每一个老板、老总和管理者都应该抽空停下来思考一下的问题。思考清楚了，就有可能事前避免这些错误，至少能事后纠正这些错误。有人说，老总最大的过失是做出错误的决策。这句话有一定道理。如果一个决策者把大家
18、引向一个错误的方向，或虽然方向正确但解决问题的方法错误，最后的结果不会是大家想要的。问题是，任何人都不是圣贤，再聪明的老总决策也会有失误的时候，况且所有的决策都是在有限信息的前提下做的，不可能全都正确。工作中我们经常发现原来认为对的，现在看来是错的，原来认为是错的，现在看是对的。所以我不认为老总最大的过失是决策失误。问题的关键是：老总是否能从决策失误中学习，让自己和大家不第二次，不重复犯同样的错误。也有人说，老总最大的过失是用人不当。这句话同样有道理。用错了人，不可能有好的经营结果，而且会破坏一个企业的文化、氛围、价值观、会伤害到很多忠诚的员工和管理人员。问题同样是，老总也没有火眼金睛，不能事
19、先清楚了解一个人的好坏优劣、擅长与不擅长、能力水平。同一个人，可能在不同的时期、不同的条件下会有非常不同的表现。工作中我们经常发现认为不行的人，后来行了。我们本来认为肯定行的，后来发现不行了。问题的关键是：老总能否在用人的过程中，增加对一个人的了解（和对公司的了解） ，从而避免长期用错人或把人安排在错误的位置上。还有人说，老总最大的过失是不能制定合理的战略、设定合理的目标。这也是非常有道理的。在我的第一个管理教程企业成功的八大原则中，我就提出过一个口号：战略决定成败。但同样，一个企业的战略是在动态的过程中调整的。在这个阶段适合的战略，到了下一个阶段就不适合了。问题的关键是：老总能否全面掌握公司
20、、客户和市场的信息，对战略适时做出调整。老总最大的过失是不能及时发现（很多时候是不愿发现）自己企业中已经出现和正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是老总没有足够的自省能力。最终，企业的问题是老总的问题：老总是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。如果您是老总，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。如果您不是老总，请把我的看法与建议转告给您的老总，也许他会因此感激您。8 / 396.老板常犯的 37 个错误做老板本
21、来是没有现成的道路可走的。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。老板是公司里最重要的人物。套用一个时髦的说法， “老板决定公司的成败” 。老板的目标决定公司的目标，老板的决策决定公司的发展，老板的行为决定公司的文化，老板的好恶决定公司的价值观，老板的工作方式决定公司的效率。老板做好了，公司就兴旺发达。老板做错了，公司就停滞不前，甚至倒退。每个老板都希望自己的公司兴旺发达，但有意思的是，我们在工作中的很多做法却和这个目标背道而驰。我们为什么还要这样做？因为我们并不知道我们在犯错
22、误，我们以为我们在做正确的事情。根据我的经验，老板经常犯的是以下这些错误。我把它们称为“老板常犯的 37 大错误”，供老板们检讨。我也希望大家帮助我继续收集老板更多的错误，让我们能够引以为戒：1. 自己没有目标，也不为公司 设置目标。2. 急功近利，为公司设置不切 实际的目标。3. 遇到问题抱怨别人或环境，不从自己身上找原因。4. 会做事，不会做人。5. 只管“事”，不管“人” 。6. 自己明白一切，让下属一切都不明白。7. 不信任任何人，不授权给 任何人。8. 疑人不用，用人不疑，让下属随便干。9. 自以为是，不尊重人。10. 不尝试了解员工。11. 只让自己挣大钱，不让下属 挣大钱。12.
23、 只让下属干活，不培养下属。13. 只管“人”，不管“理” 。14. 不定期调整公司的组织架构。15. 设置过多的部门。16. 让每个部门各自为政。17. 把错误的人放在错误的位置上。18. 让能干的人一人管五件事情。9 / 3919. 创造大量的内部指标，让 大家忙于内部事务。20. 拖延应该做但很痛苦的决定。21. 只销售，不营销。22. 无限地扩大销售，不管公司是否有能力消化。23. 只关注短期业绩，不考虑长 期问题。24. 无限地降低成本，不管供 应商是否能够承受。25. 有营销，无战略。26. 不定期清理自己的业务，让业务变得越来越复杂。27. 试图通过管理手段解决战略问题。28.
24、只相信自己，不相信别人和 别人的经验。29. 放弃让自己成功的原则，追求 时髦。30. 相信专家，不相信自己。31. 坚持自己的做法，哪怕事 实证明是错的。32. 重复过去的经验，直到做不下去。33. 学先进，把其他公司的做法 统统用在自己的公司。34. 每天一个创新，让下属跟不上。35. 不学习。36. 过分的学习。37. 用手机和电话取代其他的沟通方式。如果你没有犯上面任何的错误，恭喜你，因为你是一个成熟的老板，相信你的事业已经做得很好。你如果犯了一些上面提到的错误，也恭喜你。因为你已经是一个不错的老板，只要修正少数的错误，你的老板之道就很高明了。你如果犯了很多条上面的错误，还是恭喜你，因
25、为你和你的公司都有非常大提升的空间。做老板本来是没有现成的道路可走的。但我们还是希望老板的路上有一些路标。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。10 / 3910.中国企业家为什么“短命”中国许多企业家在创业时知道客户的重要，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定使企业受到打击，最后导致企业家的“短命” 。作为管理顾问，我经常被企业老总问到，中外企业家的最大区别在什么地方。我说，中国企业家相对“短命” 。如果赢得了一个西方
26、企业家的信任，几乎可以终生为其咨询、服务；而中国的企业家则有的升迁，有的消失，极少有人十年如一日，做职业的“企业家” ，自然也无法成为管理顾问的“老客户” 。在几年前我会说，中国企业家短命的原因是体制性的。对许多国营企业老总来说，做好了一个企业就有了政绩， “企业家”的招牌只是从政的一个跳板。也有一些成功的企业家无法找到心理的平衡，受不了金钱的诱惑而走上犯罪道路。更多的人则因体制的束缚和缺乏动力而无所作为，称不上“企业家” 。但越来越多地和民营企业家的接触，使我越来越对自己的“机制理论”产生怀疑。许多有机制优势的企业家并没有足够的稳定性，许多名噪一时的民营企业家也可能一夜之间销声匿迹。为什么中
27、国企业家短命？根本的原因是企业的短命。德国一项对 500 家优秀中小企业的调查分析指出：这些被称为“隐藏的冠军”的德国企业平均年龄为 67 岁，l/4 以上的企 业已经存在了 100 年以上，企业的“长寿”和企业的成功有着直接的关系。中国的企业还不可能有很长的历史，但问题的关键在于，如何看待企业和企业家的关系。成功的企业家首先必须有一个成功的企业，而一个成功的企业最大的财富是它的忠诚的客户。中国许多企业家在创业时知道客户的重要，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定，使企业受到打击，最后导致企业家的短命。对客户而言，最重要的是一个企业为他提
28、供什么价值；这个企业的老总是否知名并不重要，而我们有太多的老总关心自己的名声甚于关心自己的企业和自己的客户。中国企业家短命的深层原因是我们看待企业家的方式有问题。我们太容易把企业家当英雄看待；而英雄是要有轰轰烈烈的事迹的，那些成了名的企业家也把自己当作英雄看，因此要做一些更加轰轰烈烈的事情，而不管客户或市场是否需要。11 / 39前面提到的那项德国优秀企业调查则显示，成功的企业很少有轰轰烈烈的时刻，企业的成功建立在一点一滴、日积月累对自己客户忠诚的培育之上。有了忠诚的客户，才有兴旺的企业，有了兴旺的企业，才有长寿的企业家。事实上，市场是一个很民主的机制，每个客户都有权利用他的货币做自己的选择。
29、而民主机制是一个不需要英雄的机制。12.不做潜力低于 1 个亿的生意一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于 1 个亿的生意。我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：这位客户做的是一个行业性服务生意，已 经有了上亿元的 营业规模，而且在未来 3-5 年里，可以相对肯定地预见这个 业务每年还会有 30%-80%的增 长空间。有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理 这样高速度增长的企业本身就是非常有挑 战
30、性的事情，因 为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去 4-5 年内招聘新人的 总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。在主营业务之外，这家企业还 有一个软件公司。 软件公司已 经做了 7-8 年，一直是半死不活。好的年景有 500 万左右的收入，差的时候只有 200-300 万的营业额。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的 时候绝对是一个赔钱 的买卖。每个季度公司的股 东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，当然也会不断地要求兄弟公司帮助 这个软件公司，例如帮助推广软件公司的
31、产品和服务。但 这些看上去应该 会见效的措施一直都没有奏效， 软件公司一直是一个长不大的软肋。现在又到了做明年战略规划的时候，大家的 问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于一个亿的生意。12 / 39这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的种种思维陷阱中。例如： “这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。 ” “公司
32、其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。 ” “这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。 ” “这个部门和主营业务可以有协同效应， 说不定能帮我们的主营业务大忙。 ” “换个人去管，肯定能做起来。 ” “反正放在那里也不会牵扯多少精力。 ”与这些思维陷阱相对应的事实是： 朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行 业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。 一个公司里每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务是不应该存在的。 老板可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。 协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。 换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又 挣钱 又有发展潜力的主营业务都
33、缺一大把人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法 吗？把老板自己放进去，就是更傻的想法了。 一个（烂）摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。我曾看到一篇文章，它讲了京东商城快速发展的故事。这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的老板在 2006 年做的一个决定：放弃当年已经 9000 万的门店业务，专做当年仅有 2000 万的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为老板看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。看到这个故事以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位老板的“眼光”
34、。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个老板的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的 3 年多时间里成为营业额超过 10 亿的企业。一个人做好一件事已经不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不13 / 39可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万的生意” 。如
35、果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万的生意” 。如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于一个亿的生意” 。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于 10 亿的生意。 ”只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。14.不能做第一，就做唯一一个行业只有一个第一，多数企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道，一种新技术的领先者。价格竞争几乎充斥了所有开放的行业及产品：冰箱、洗衣机、空调、电视、数码产品、汽车、服装等。降价的硝烟这边熄
36、灭，那边燃起。价格战似乎是竞争的唯一手段，即使一个企业从成本上无法支撑，也要打肿脸充胖子，降价比竞争对手有过之而不及。刺探对手的价格政策，以便以比对方以更低的价格出手，是许多企业市场部最重要的一项工作。可惜的是，在企业进行价格大战的同时，消费者往往并未得到更多的选择。不论跑再多的商场，消费者见到的都是大同小异的羊毛衫，同时媒体也正在报道此行业有大量库存，无法消化。但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场。在一个成熟和相对饱和的市场（如大部分家电、服装市场），创新则要比价格竞争重要得多。例如技术创新。技术创新往往需要有大量的资金投入和较长的时间周期，但由此形成的一个企
37、业的市场地位很难被动摇。中国的手机市场之所以被诺基亚、三星、LG、摩托罗拉等高科技企业所把持，与它们多年的技术投入和积累有直接关系。中国企业则在技术含量低、靠成本和销售取胜的行业，如黑白家电行业独占鳌头，但此类行业的利润因价格低而无法丰盛。14 / 39例如产品外形设计的创新。在已经极为饱和的欧洲音响市场上，一家以其独特外型设计（高质量自然是前提）的公司的产品能够以高于竞争对手 30%-50%的价格面市；尽管这家公司不是音响市场的第一，但以其独特的市场定位赢得了稳定的一席。例如销售渠道的创新。虽然贝塔斯曼在中国市场苦心经营数年后最终铩羽而归，但它以独特的图书俱乐部形式占据欧洲图书市场 8%的份
38、额而成为行业第一，在互联网盛行的今天，又收购了数家网上书店以保持其图书大王的地位。戴尔也是以其直销模式而崛起的。一个行业只有一个第一。大部分情况下，一家企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的唯一。30年的改革开放，使得中国的大部分市场已经细分化；企业有可能因其独特而成为一个细分市场领先者。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域，一个独特客户群，一个销售渠道，一种新技术的领先者。（如果一家企业在一个市场上既无法成为第一，也无法成为唯一，最好尽早把这个市场放弃。）越多的企业走创新、标新立异这条道路，中国消费者的选择就越多，中国经济的结
39、构也就越合理。16.如何在一个弱势行业中增长从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。对许多行业来说，高速度增长的好日子已经过去。我们可以列举许多这样的行业：服装、饮料、家电、房地产、钢铁、机械等等。对大部分企业来说，现在必须学习的一个本领是如何在一个逐渐由强势变成弱势的行业里求得生存和发展。作为战略顾问，我当然知道选择“正确的”行业作为一个企业的领地有多么重要。而实际上，很多中国企业最擅长的是审时度势，从不再有吸引力的行业跳跃到新的、有光明前景的行业。但问题是，当
40、中国经济发展了 30 多年后，这样的风水宝地已不是很多。况且很多企业已有了第一次创业的积累，一旦发现这样的领域，通常许多人会一哄而上。即使是一个很有潜力的领域也经不起几十家企业的争夺。所以大部分企业必须学会的本领是，在弱势行业中求得生存和发展。这一点，在未来会变得越来越重要。事实上，企业经营的好坏并不在于所在行业的好坏，每一个“坏”行业都有优秀的企业存在；同样，并不是每一个“好”行业中的所有企业都经营良好。“好”行业中有差的经营者，“坏”行业中有优秀的经营者。在行业逆境中做出业绩的经营者，才更能体现出15 / 39经营水平。当别人都在抱怨行业不景气并忙于应付时，这些真正优秀的经营者却能找出自己
41、的发展空间。意法半导体公司（1998 年之前名为 ST 微电子）就是这样一个成功的例子。1987 年，在摩托罗拉工作了很久的皮斯托里奥做了一件别人认为无法成功的事情。他把经营不善的意大利国营企业 SGS 微电子和同 样一蹶不振的法国芯片制造商 Thomson 半导体公司合并重组，他的目标是：使新公司跻身世界上前十名芯片供应商之列。在行业专家看来，这是无法实现 的事情。芯片行 业生产能力已极度 过剩，而且要面对的是大批诸如英特尔、AMD、西门子等一流的、极富 资金和技 术实力的竞争对手。但到今天，皮斯托里奥不再受到竞争对手的嘲笑，而是受到他 们的嫉妒：意法半 导体已成为世界第五大半导体公司，20
42、09 年全年收入达 85.1 亿美元。皮斯托里奥的制胜因素是他清晰的战略：意法半导体不去介入被英特尔和 AMD 控制的、对价格十分敏感的大规模存储器市场，不和 这些企业打价格 战，而是把自己定位于特殊芯片的研发。通过从研究阶段就开始和一些大公司如博世、 诺基 亚、惠普的合作， ST 微电子在一个竞争十分激烈的市场取得了别人几乎无法取代的地位。诚然，这是一个国外的例子，芯片行业也是一个特殊的行业，但让意法半导体取胜的道理却是一个永恒不变的、从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。当许多行业的企业都在不情愿地大打价格战的时候，管理者应该问自己一个
43、问题：这是我的长处吗？我有这么做的实力吗？如果答案是否定的，那么：我有什么长处可以让企业立于不败之地？集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。21.什么行业最赚钱热点终究是要过去的，一个企业真正关心的应该是它拿什么立足于市场，能让企业十年、二十年还能靠它生存、发展。明年什么行业最赚钱？16 / 39这是一位 （易中为商务人士创办的学习交流平台）会员在管理问答栏目中提出的问题。同事把这个问题放到了我新浪博客里，没想到两三天功夫这个问答就吸引了将近 6 万人次的点击，众多网友也给出了自己的答案。有一次在我的 变革与转型课程最后的问答环节里，来自全国各地的上百
44、个学员朋友讨论时间最长的一个问题，也是一个类似的问题：明年的经济运行环境如何以及什么行业会比较好做，什么行业比较困难。在热烈的讨论里，我觉得最有意思的一个说法是一位学员建议我们听听中国未来学家的说法（在中国，早就有“未来学”这个行当了。中国“未来学家”通俗的说 法就是算命先生）。据这位朋友讲，一个非常知名的大师经过计算认为，未来 20 年凡是和“土”沾上边的行业都会很好赚钱。他列举的行业是地产、矿业、建筑业、农业（！）、旅游业等。我顺着他的说法补充了我的看法：凡是中国的都是“土”的。换句话说，这个大师想说的其实是中国人（！）还会有 20 年的赚钱好运。玩笑归玩笑，我真的相信未来火爆的行当将会是
45、中国那些传统的行当，“土”得掉渣的行当。我相信中医、中药、中国的保健方式会在世界范围内流行起来（所以我希望我的儿子将来自愿学中医，继续我 们家族史上延续了七代的事 业）。我相信京剧、相声、武术等中国文化中传统的东西会重新流行起来。我相信中国的唐装、中国的食品和烹饪技术、中国的四合院和中国的自行车也会在世界上流行起来。而 2008 的北京奥运会和 2010 年上海世博会，就是这一切的引爆点。前面提到的新浪网友们也给了我们许多“大众智慧”。除了匿名网友提出的有点愤世的发财手段之外，大家提到的容易赚钱的行业很多，我在这里总结一下：例如，做公务员、证券行业、直销业、建筑业、燃油业、汽车业、汽车售后服务
46、业、医药行业、电信业、婴幼儿童用品、老年用品等等。但这些都不是我的答案。在一百多个答案中，我认为最智慧的答案是一个网友这样一句话：“世上只会有最会赚钱的企业，而不会有最赚钱的行业。”这个朋友是对的。我自己也是这么认为的。而且很多年前就这么认为。1999 年我就被类似的问题驱动，写过一篇题为使命与热点的文章发表在当时很有影响力的投资导报上，其中的主要观点，我相信到今天也还不过时：“我一直想写一篇文章告诉我的读者，未来两三年的热点并不重要。热点终究是要过去的， 一个企业真正关心的应该 是它拿什么立足于市场，能 让 企业十年、二十年还能靠它生存、发展。如果要考虑热点的话，考虑十年、二十年后的热点对一
47、个企业更为重要。通常我们把这个能力称为眼光或远见。企业致富之道其实只有两个，一个是投机，一个是投资。投机者可以看作是游牧民，在到处寻找肥沃的土地。我们知道，这样的好事在现在的世界上越来越少；投 资者则在耕耘自17 / 39己的土地，为未来的收获播种种子，或者为自己的未来培育 摇钱树。投机可能带来一时的好处，投资却能使企业有一个 长远的发展。即使在充满投机气氛的股票市场上，真正 长期赢利的也不是那些投机家，而是像巴菲特这样的被华尔街誉为最成功的基金管理人 的投资者。巴菲特对他所选择的公司就像天主教徒选择自己的配偶一样：要么是一个可以终身为伴的人，要么就根本不去过问。凭着 这样的投资理念，巴菲特三
48、十多年实现 了平均每年 23%的投资回报率，而同期道琼斯指数的回报率不过是 12%至 13%。但投资眼光还不是企业管理的最高境界。最 伟大的企业家是那些有极 强使命感的人， 这样的企业家几乎不可能不成功。因 为相对于他们的使命感及 长远目标来讲， 摆在他们道路上的任何障碍都是微不足道的。用西方人经常讲的一句话来 说，就是 有意志的地方就永远有道路 。”26.裁减“坏客户” ，关注“好客户”当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单了。如何使销售业绩提高 50%？答案不是简单地把客户数量提高 50
49、%，而是裁减客户，选对客户。有不少客户多次向我提出了让他们头疼的销售问题。尤其是竞争加剧的背景下，销售下滑成了不少企业最大的难题。一个典型的例子是江苏一家制造工艺品的企业。这家公司的老板陷入了 这样的困境：经济危机让他的生意越来越难做：为了得到客户的订单，老板不得不 给客户更好的付款条件，更长的付款期。为了保证订单生产的完成，公司不得不从供 应商那里大量进货。供 应商在 经济形势不好的情况下一定要这家企业预付材料款。但这样 以来， 这家本来就很难从银行借到 钱的企业现金流就更成问题了。老板的两难问题是：不做业务 不行，但做 业务似乎也不行。不做业务是等死，做业务好像是找死。关于如何提高销售，我认为可以从提高自己销售组织的效率、创新自己的产品和客户选择这三个角度进行着手。在这个案例中，我想从客户选择的角度来讨论“如何使销售业绩提高 50%？” 这样一个重要的话题。18 / 39我的答案是裁减“坏客户”，关注“好客户”。从表面上看，这是一个危险的建议：我们的客户本来就不多，生意本来就不好，如果再少几个客户，我们只能关门大吉了。退一步讲，多一些客户，至少可以多均摊一些成本。但这样的思路从理论上
