1、宋新宇博士 2010 企业经理最实用的企业管理学让管理回归简单（宋新宇博士帮你抓住管理的要害）全书共分 6 大篇，分别是“管理目标”、“ 管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己” 。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这 6 个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。推荐序：靠近本质，远离“企业文学化”IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新博士有人说，成长型企业一旦请管理顾问入场，发展速度就会放慢。这话有些刺耳，不过，发生在我身上
2、的一件事，和它还真的很像。去年，我拜访了一位正在卧薪尝胆的 CEO，他判断未来 3 年他所在的行业将重新洗牌。为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，以便把握住产业整合的机会。看到有生意做，我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到宾馆，我引经据典，海阔天空，力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后，在便签纸上，我列举了 CEO 应该做的 9 件事：1. 贵公司需要用 1 年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化。2. 为此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确 130 个岗位的职责及胜任能力需求。3. 为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化 200 个三级流程。4. 在梳理流程之前，贵公
3、司需要首先确定管理模式和组织架构。5. 为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式。6. 运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究。7. 商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究。8. 战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领导力建设。9. 领导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。这位 CEO 接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：“我看还有第 10 件事，我这 CEO 看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”我上面说的 9 条可是句句在理的，为什么会落得如此下场？后
4、来，有高人指点我才明白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。遥想当年，国门突然打开，大家期盼已久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的 PPT 资料整理翻译出来，展现给求知若渴的中国企业。目前，这种“企业文学化”倾向从国际咨询机构延展到国内咨询公司，从大公司延续到小公司。现在，在企业中还可以经常听到“顾问们又帮我们写了好几本书”的说法。之所以出现“企业文学化” ，根本原因是我们没能认清问题的本质。并非建立了管理体系，就是管理。管理的本质是什么？是激发员工的潜力，达成企业的目标。企业的目标是什么？为客户提
5、供一流的价值。如何为客户创造最大的价值？在让管理回归简单一书中，作者宋新宇博士讲的这个小故事很能说明问题。一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。在前面所讨论的“企业文学化”故事中，我要求 CEO 将几乎全部精力用于构建内部的管理体系，也就是要他去“推”绳子。事实上，为了“ 拉动” 企业这根绳子，唯一正确的做法是从客户那一端发力。宋新宇博士说，表
6、面看似是管理的问题，其实 80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。基业常青的作者吉姆柯林斯在 哈佛商业评论上撰文介绍了一家具有上百年历史的家族企业 花岗岩石材公司。在这家企业，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。走投无路之时，这家公司的 CEO 想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据
7、自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出 6%。“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：第一是将客户无声的呼唤(Silent Voice Of Custom
8、ers)无遮挡地传递到企业内部；第二是将其转化为推动变革的驱动力。管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“ 客户驱动力 ”的推动，管理体系就与一本书无异了。我发现，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。万科有句话说得很好：要让客户的心跟着你走，就得让客户说话算数。扪心自问，客户的话在你们这算数吗？换句话说，针对客户无声的呼唤，存在着畅通的传导路径和驱动机制吗？我们的研究发现，当企业不能正面回答这两个问题的时候，当企业的“领导力”或者“客户驱动力”脆弱的时候，所谓的管理提升就逃不过“ 企业文学化 ”的厄运。今天，面临着激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时
9、转投竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有 10%的企业真正服务好了客户，最后不到 1%的企业能够洞察到，客户也可以为企业服务， “客户驱动力 ”能够帮助企业提升竞争力。张瑞敏说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”我觉着，宋新宇博士就是张瑞敏所期待的、能够看得到问题本质的人。自 序：让管理回归
10、简单自己的新书就要出版了，出版社要我写个自序。我想最简单的方法莫过于回答读者及我自己关心的问题，这既能帮助读者朋友做看与不看的决定，也符合自己在这本书中提倡的简单原则。一、为什么要出这本书？不久前，我接到生活在慕尼黑的大学同学发来的邀请，说要在上海举行留德同学 30周年庆典。我突然意识到，从 1981 年开始到现在，学习管理已经 30 年了。从 1991 年加入德意志银行、1993 年进入罗兰贝格至今，从事管理工作也已经 20 年了。而创建并领导易中公司至今，也已经有 10 年之久。在漫长的时间里，我对管理的理解从书本到实际，从自信到怀疑，从大公司到小公司，从外国公司到国内公司，从拾人牙慧到自
11、己思考，实在是有太多个人的感悟和总结。我平时有写文章的习惯，文章发表在管理类杂志以及我主编的老板顾问报告和易友杂志里。几年来，陆续有喜欢我文章的出版社朋友找到我，希望能把这些文章结集出版。但我觉得文章虽然有些价值，但杂乱无章，自己又没有时间整理，就一直没有做这件事。直到我图书行业的一个客户，博瑞森的张本心先生找到我，说他可以帮我组织编辑这些文章，我才答应此事。为什么要出这本书？我相信，这本书中我对易中客户及易中自身管理问题痛苦的思考，能够帮助中小企业、成长型企业的管理者找到适合自己的管理方法和模式。事实上，我最近 10 年来最引以为豪的是，易中客户对我管理课程内容的共鸣和肯定。让我感动并鼓励我
12、继续研究下去的一个小例子是，深圳一位身价几十亿的客户告诉我，他只读三类书：儿子的教科书，毛主席的书和宋新宇的书。还有一个小例子，河北一家有几百名员工的企业老总，几年来组织自己的员工学习我的课程不下 500 遍。我不是一个自恋和喜欢张扬的人，如果不是亲耳听他们这么说，我是不会相信的。既然有一些朋友喜欢我的思考，把它以书的形式呈现给大家应该是一件好事。二、为什么这本书的名字是让管理回归简单？出版界的朋友说，书名的好坏决定 40%的销量。最初的时候，我的想法是像一般的文集那样，以一篇文章的标题作为全书的标题。我选择的标题是书中一篇文章的标题：管理就是管+理 。原因是我认为这本书虽然有 40 多篇文章
13、，讲到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是监管、管教和梳理。博瑞森的编辑王祖贵先生帮助我梳理了书的结构，他提出给这本书起名为让管理回归简单是更合适的做法。我们讨论越多，我越相信他的看法是对的。让管理回归简单，其实正是我给成长型企业管理者最终的建议。面临成长烦恼的中小企业往往在两个方向上犹豫不决：是按照学院派老师及大企业背景顾问们的说法把自己企业弄得像大企业一样完善，还是根据自己的“企情”创造一个适合自己公司简单的管理体系？我的答案肯定是后者。我看到太多的因为把简单事情做复杂而失败的实例。只有回归简单的管理，才是适合中小企业与成长型企业的管理。三、这本书对谁有用？对谁没用？如果您是大型企业
14、的管理者，我讲的道理及案例大部分会过于浅显，不值得一看。如果您是创业阶段的企业老板或员工，这本书也不适合，因为创业阶段的企业需要的是不停地试错，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的发展。如果您是管理专业的学生，这本书可能对您的未来有用，但要小心这里的内容可能是您的导师不能接受的，因为这本书只有一些实用价值，没有学术价值。我相信读这本书收获最大的群体是中小企业、成长型企业的老板、管理者及骨干员工。这类企业的员工人数通常在 302000 人之间。这些企业的特点要么是快速成长、快速变化，要么是徘徊不前、找不到下一个发展突破口。快速发展企业的老板、管理者、骨干员工要不断适应公司新的发展阶段，学习新
15、方法，解决新问题。徘徊不前的企业则需要寻找发现新的突破点。而我书中的观点、案例、故事、方法及诀窍也许能帮助您理清思路，找到模仿的对象以及给您一些马上就可以试用的做法。四、读者能得到什么?我追求的理念是带给客户实用、系统、简单的管理知识和亲自经历的管理感悟。我希望读者得到的是读完就能用、相对全面、简单明了的管理知识。这是容易理解的目标，但却是很难做到的目标。实用这件事，每个人的理解都不相同，同一个人在不同时间的理解也不相同。我理解的实用是当您看完一篇文章时，就有马上要做事的冲动。我不知道您是否会这样，但这是我的目标。系统性也是很难做到的一件事，我试图从对目标的管理、对组织结构的管理、对决策的管理
16、、对人才的管理、对授权的管理以及对自己的管理带给您系统的管理感悟。简单也是很难做到的事情，我理解的简单是宁可冒着被人评价为肤浅的危险，也不做故弄玄虚的文章。管理的道理应该是每个成年人都能理解的。最后，我要借这个机会对以下所有人表示感谢。感谢我的客户，尤其是那些一年又一年跟我们共同成长的客户。你们是我的衣食父母，是我的研究对象，也是我工作的动力和思考的源泉。感谢刚刚去世的父亲，正直和大度的您是我永远的榜样，您对人生的思考和您的人生经历是我巨大的精神财富。感谢博瑞森管理咨询公司及中央编译出版社的朋友，你们的坚持和努力让这本书有面世的机会。感谢梁利平总经理带领的易中公司同事们。你们的辛勤和忠诚让我有
17、足够的时间做自己想做的事情，你们的问题及创新带给我思考的灵感。感谢我的家人，你们的关怀让我有时间和精力在正常工作的同时把这本书整理出来，而你们的调侃让我知道自己永远不会是大人物，而是一个平凡的管理智慧追寻者。宋新宇博士2010 年 6 月 8 日于保福寺前言：管理就是“管”+“理”一位老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管向老板建议，把这
18、两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“ 理”
19、 。“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”;“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；“管”意味着知人善用，能把像“ 顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。把这些道理运用到前面的例子中，就
20、意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。而“理”是什么？“ 理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。如果管理者只“管” 不“ 理”，即使你“管”的能力再好，以
21、后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管 10 个人和管 1000 个人有什么区别？我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“ 理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理 ”的事情分别是：1 确定要做的事情和目标。2 确定组织架构，分而治之。3 确定具
22、体的岗位。4 确定绩效和激励机制。5 确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。6 确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。第 1 篇 管理目标不做第二重要的事情一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成
23、？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅 滑得抓不住？我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。什么是领导力？领导力
24、就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对！只做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题：管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。A 管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。B 管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。他给出的正确答案是 B管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置
25、上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题（并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的” ），您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮
26、您解决。使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排序、不做取舍、不做决定。宋博士管理微博紧急的事一定要问是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安排足够的时间做，以保证质量。做任何事都要设定最后期限，这样才不会拖拉。很多时候管理者的问题是把几件事混在一起，因而找不到头绪。有时是想达成太多的目标，因而找不到头绪。当我们遇到似乎无解的情况时，问自己一个问题:什么是最重要的？解决管理难题，办法常常在管理之外只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。老板的
27、一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享：这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板（和夫人）凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后，这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个 10 年，把营业额做上 10 个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如此，公司的中
28、高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了：营业额下降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。我开始和这个公司接触时，发现了
29、一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家 80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有人关心公司的业务和客户。大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和文革时的自我批评一样，试图触及灵魂和让老板看起来深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化” 的压力，在表达对其他部门不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和行政部门制造的关于绩效 KP
30、I 的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有 5-8 项，以至于最小的绩效指标权重值可能只有 5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾在了一边。这个客户的情况是典型的：公司规模变大时，老板往往发现以前做得好的事情渐渐地做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。我们的第一反应便是我们的管理出问题了。所以我们开始把 80%的精力都放在内部管理上，以为只要把内部管理做好了，业务就自然而然上去了。老板的目标和焦点的改变，自然引起全公司目标
31、和焦点的改变，这就是用对内部管理的关注取代对业务的关注。但问题是，尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在做 3 个产品线，每个产品线有 3 个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了 9 倍；客户群从原来的一个变成 3 个，这意味着相应的管理也比原来复杂 3 倍；基于不同的客户和不同的产品，增
32、加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了 3 倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了 933=81 倍！在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第一反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这些问题。但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业
33、务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了 81 倍管理的复杂性增加 3 倍，整体的难度就是原来的 243 倍！当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务 要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面
34、考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把 80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。
35、一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。表面看似是管理的问题，其实 80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。第 2 篇 管理组织组织如何分而治之当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只
36、有分，员工才能有成长的空间。女儿参加了 60 周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而 8 万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。她的回答很简单：把人分了，就好管了。管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管 10 个人。因为 10 个人我们能够看得见，管得住。但是管理 100 人、1000 人、10000 人、1000000 人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理
37、100 个人和 1 万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的 2000 万做到今天的 7 个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。他成功的秘方不是别的，就是分而治之。一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事
38、情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上
39、。在公司层面，“分” 的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户 vs 小客户，老客户 vs 新客户，活跃客户 vs 沉默客户等）。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分 ”，也不要“ 不分 ”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二
40、步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？“治”的第一个关键在于“ 分”后的目标管理，在于目标的细分。“ 治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是“ 分 ”本身，而是整体，让所有人都关注整体。管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60 年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。如何设计合理的组织架构组织只要出现某些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。组织实施，就是怎么去设计自己的组织结
41、构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要
42、两条线的协调。当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。第一个是设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。第二个是大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要
43、召开大量的会议去协调。第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。第五个是所谓的助手或者是协调人增多。企业里经常出现这种情况，一个老总和一个部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不必为这件事负责。助手越多，事情就会越乱。第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组
44、织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。宋博士管理微博企业很多问题能得到解决，但往往过一段时间又回到以前的状态。原因通常是老板管了，员工就做了，一旦老板不关注了，事情就又复原。让问题得到持续解决的关键是理，不是管。理顺要做的事情，理顺职责，理顺流程，理顺激励，理顺监督机制，远远好过老板事必躬亲地管理。要保证一个制度得到有效贯彻，就要把制定制度的人、执行制度的人，以及被制度约束的人，用一定的利益关系挂起勾来，紧密联系在一起。用数字提高执行力初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管
45、理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。“眼中无数”、“ 眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。我曾收到过一封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：年底时他给员工制订了新一年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了？我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到
46、了他第二封邮件。大概的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点弄错位了。在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。以我们自己为例，易友每月印量的确定就是一件让我的同事们十分头痛的事情。除确定的现有订户外，有大量还不确定的新订户，营销活动中给客户的试读数量，邮寄途中丢失后给客户的补寄数量，等等。若不关注具体数字，每个月就只能拍脑袋做决定：这个月不够用，下个月就把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就
47、减少印量，结果下个月又不够用了。解决这个问题以及很多其他管理问题唯一的办法就是学会用数字管理。日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好“度”的把握。而不把一件事情量化，就只能很笼统的用优秀、良好、及格和不及格这样的词汇来管理。有了数字，就可以将管理的精确度提高到无限大。作为管理者，我们都知道每天进步一点点的力量。但要想让我们每天进步 1%，就必须尺度量化，让我们和员工都知道 1%是多少。在我的一个培训课程里，我曾经把“报表”作为管理者非常重要的一个工具提出来。而“报表”就是对工作结果的数字化描
48、述，例如一种产品销量的高低，一个部门对公司毛利润的贡献等。有了量化的报表，管理者就能够清晰地知道业务真实情况，也能够据此给员工清晰的指令。我相信，优秀管理者和普通管理者的一个重要区别，在于前者学会了数字化的管理，而后者不会。也许管理水平的高低可以这样来划分：初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。 “眼中无数”、“ 眼中有数”和“心中有数 ”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解
49、和驾驭的过程。有一期易友的专题是“如何挖掘新客户”，这确实是每个高层管理者都必须关心的难题。不会使用数字管理的人，可能会意识到挖掘新客户的重要性，并且不遗余力地向员工推销挖掘新客户的重要性。但是，更好的做法是把挖掘新客户这件事情加以量化管理，例如和相关的销售人员制定挖掘新客户的目标，并且对这些目标的完成加以激励。具体而言，想在挖掘新客户上取得进展，至少应该关心两个数字：一是一段时间内新增客户数量；二是新客户占您收入的比例。盯住这两个数字，每天提高 1%，就会让业绩有飞跃式的提升。而提升的关键，就在于我们学会了用数字管理，用数字提高执行力。宋博士管理微博很多企业的问题即使重视了，也还是得不到解决。问题可能出在我们没有把问题量化。没有量化的问题说多了，员工就麻木了。量化的问题则可以天天说，因为量化，我们天天都可以看见这个事情是进步还是退步了，员工无法麻木。第 3 篇 管理决策在已知选择之外，总还有其他选择我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管
