1、新任经理管理培训,提升管理绩效,行政细节,时间安排 9：00 17：00 午餐和午休 12:00 13:00 茶歇 休息15分钟大家遵守的规则 Ground Rules: 共同参与和分享，寓学于乐 守时：不迟到早退 排除干扰：请关闭或静音手机； 请勿在教室吸烟,经理的目标,绩效,自己的努力,团队的努力,自己的能力,团队的能力,我们的目标,清楚认识管理者的角色、职责,掌握绩效管理的基本方法和技巧,学习经理人时间管理的基本思路,根据下属的个性和需求管理下属的方法和技巧：激励、辅导和授权,提高团队绩效,绩效管理：目标、过程,管理技巧：激励、辅导和授权,绩效评估,讨论的题目,经理的工作,经理的工作、职
2、责和角色,建立目标与管理优先性,职业经理人,管理者角色认知和职能的转换,职能的转变,管理活动,业务管理 有效地管理自己区域的目标，确保每天的日常工作按照目标完成，令我们获得公司总体的业务结果 人员管理 通过别人获得绩效，营造积极向上的工作环境 团队管理 与相关人员建立和保持有效的工作网络，发扬团队精神 自我管理 不断提高自己的管理技能,管理中的能力排序,重要性使用频率,1,5 - 最重要，最常使用,管理者的态度定位,使命感与责任心,卓越管理,绩效与成本意识,管理者,知识、技巧和愿望,主管/经理的工作,绩效始终是主管/经理最关注的。 主管/经理拥有最宝贵的资源是下属管理的核心 利用业务人员来完成
3、今天的绩效; 开发业务人员的潜能来保障明天的绩效,优秀经理人的特质,团结合作 主动创新 纯熟干练 富有远见 细心周全,主管/经理的职责,计划、分析和预测 招聘、培训、指导、辅导 沟通，协调 监督、激励 报告,请写下你的补充。,请记住木桶原理！,转换你的角色,明确自己的角色 明白自己的角色是管理者，不再是专业业务人员 学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉妒或者压制 学会“宽容”处事 管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改善的地方。 “眼睛里揉得进沙子”，肯定不舒服，但需要忍。最终目标是一步一步把沙子去掉。 提高沟通技巧 主动了解下属想法，如同了解机器的体系结构和运作原理一样。
4、 学习沟通方法，做得更专业。,建立目标与管理工作的优先性,目标是什么,希望达到的未来状态，即指通过要完成的事，达致期望的结果。它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。,目标在管理中的作用,目标指引下属的努力，它是一切管理活动的中心和方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只有有效地把握住目标，管理活动才将是高效的。 反应结果 进行绩效评估 日常管理 引导改进,目标管理五要素,设定目标的思考,目标的设定,目标的数量：对于管理者而言，目标的数量应该控制在3 5个,目标,每个目标分出重要程度： 对于管理者而言，从企业、部门和下属等角度分析目标的重要程度,目标管理,目标
5、管理是销售经理管理销售工作的重要方法，其基础是建立目标和完成行动计划 目标必须是VALUE 建立可核实、可衡量的目标 可核实（V）：目标的陈述是否使客观核实成为可能？ 可负责（A）：下属是否有责任和权力实现目标？ 有联系（L）：是否明确服务于公司和客户？ 有用的（U）：是否有助于指导决策和日常行为？ 易于跟踪（E）：是否能容易地跟踪业务的进展情况？,VALUE目标的元素,VALUE 目标,Who 主语开头（我或责任人）,使用动词（降低/发展/增加/赚）,What 结果/成果（量/质/成本）,When 完成日期, 评估,Where 条件/How 怎么做（计划） 需求什么资源？,建立自己的目标 帮
6、助销售人员建立目标,目标的来源,目标设定 衡量,设定目标的技巧步骤 一个技巧,在必须支持的企业目标下，列出你的某一工作目标 确认支持或实现你的这一目标的关键职责 为每一关键职责制定可衡量的或可核实的标准 确认主要联系人或责任人，并为制定相应的计划寻找有关资料 用SMART原则检查所制定的目标,目标分解的要求,进行目标分解时要遵循以下要求： 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 目标分解中，要注意到各分目标所需求的条件及其限制因素，如人
7、力、物力、财力、权利和协作条件、技术保障等。 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求,分解目标 - 与下属达成一致,激励下属表达，聆听下属表达 对每项工作目标进行讨论并达成共识， 制定绩效目标 确定目标的优先性 分析达致目标的活动 工作的数量 工作的方向 工作的质量 把目标和行动计划“推销”给下属 说明目标实现对下属的利益，建立标准，要求承诺 说明可以给予的支持和资源 强调时间性 小结结果，并明确跟进,一个“好”目标,与高层目标一致 这个目标是否明示具体的最终完成的是什么 是否有明确的对结果
8、的衡量标准 符合SMART原则 具有挑战性 既有有挑战性而又可以实现 明确的完成时间 用清晰的语言书面化,画出你的工作表图,在一张纸上，写下你目前的主要职责，并将它们分类。画图时，请遵照下列准则： 将你的职务写在中间 将相关联的任务写在一起 用线和箭头来表示各项职责和任务之间的关系 可用不同的符号、图画和颜色来突出重点 写下自己工作的优先次序 你有8分钟时间进行 玩得开心！不用担心所画的工作图是否整齐，就当这只是一份初稿。,要处理优先次序，首先就要清楚了解优先次序,优先次序表 一个工具,优先次序表是一种分析工具，可用来分清事情的轻重缓急，排列各项重要工作的优先次序。它有助于你比较不同任务的重要
9、性,何时使用优先次序表,赶着在最后期限前完成工作要监督一个或更多的项目许多工作都很重要，不知从何做起需求适应新的要求,使用优先次序表,在第1栏“任务”中，列出需求你完成的各项任务。 在第2栏“紧迫程度”中，来评定任务的紧近程度。考虑下列问题： 距离这项任务的最后期限还有多久？ 我何时要参与其中？ 在第3栏“重要程度”中，来评定任务的重要程度。考虑下列问题: 如这项任务完成不了，会有什么后果？ 完成这项任务会带来什么机会？ 这项任务完成后，将来就可以避免紧急情况吗？ 把重要程度乘以2，然后将得数记录下来。 算出每项任务的影响大小（第4栏），即“紧迫程度”栏中的数加上”重要程度“栏右侧的数。 在第
10、5栏，按影响大小排序，影响最大者填上1。这样你就得到了各项任务的优先次序。,掌握运用优先次序参考你在前面所画的工作图。列出这五 项任务，填写下面的优先次序表。,重要 vs 紧急 管理工作四象限,重要 vs 紧急,第一象限：紧急又重要的事。Ex：陪重病的同事上医院,第二象限：重要但不紧急的事 Ex：完成人力资源部关于部门下属发展计划,第三象限：紧急但不重要的事Ex：看HBO周日晚间的动作片,第四象限：不紧急又不重要的事Ex：上网收广告信,帮助下属确定或更新工作优先次序,当发生下列情况时，你需求帮助下属确定工作有限次序 下属对相互冲突的工作要求感到迷惑 你和下属召开总结会议 你担心下属没有在最重要
11、的职责上投入足够的时间和精力 你需求根据新的目标或企业战略的变化帮助下属重新评估其工作量 你正在向新来的下属介绍他的新职位或入职培训,难点工作表,时间管理的挑战,非常忙碌？！ 忙着干什么？ 为什么如此忙碌？ 忙完的结果是什么？ - 自己满意吗？客户满意吗？上司和下属满意吗？公司满意吗？,时间管理的挑战分析,作为公司的一员，下列的清单可帮助你确定在工作中所经历的特有时间管理难题，请在你曾面对的挑战旁打勾。下列资料只供你个人使用，你不需向他人透露内容。 稍后，研习班的导师将会讨论这清单，以确定号码所代表的可能成因。,时间管理的基本方法,时间管理的黄金法则 从结局出发，让资源更有效,好的行动计划的标
12、准,制定计划的要点,了解现状 目前所处的位置 明确前进的方向 向哪里进发 确定目标 期望得到什么 行动 需求做什么才能得到 人员责任 谁来做 开始时间和结束时间 阶段性反馈和检查 所需资源,遵循5W2H原则 Why: 为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持 What： 任务的内容和达成的目标 When： 在什么时间段进行 Where： 任务发生的地点 Who： 哪些人员参加此任务，由谁负责 How to： 用什么方法进行 How much：需求多少成本/投入,设置控制点（milestone）,在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获得同事或领导
13、的支持。 坚持对计划的执行情况进行小结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。 控制节点 容易出现错误/偏差的地方 客户关注的地方 重要的地方 特别耗费资源的地方 关键行为,建立行动计划的思路,尽可能多的产出方案 建立评估标准，权重方案：对结果的影响 + 操作程度 例如：成本低，操作简单，见效快，容易被大家接受或容易被其他部门接受，容易实现，等等 评估方案 制定行动计划,业务管理 影响绩效的因素,案例分析,荣信发展有限公司 你是荣信发展有限公司的销售经理，你管理一个销售团队，你手下有五位业务代表马军，杨辉，李立，刘涛和胡明。 选择评估业务代表绩效的准则 关键绩效（KPI）指标。 把业务
14、代表以绩效来排名次。 你还需求些什么资料吗？小组代表呈现讨论结果：你们小组得到什么结论，并说明销售经理的职责是什么？时间15分钟,具体要求,选择评估业务代表的准则 请小组讨论一个准则, 如何评价业务代表的绩效 准则必须小组成员一致同意, 并且列出准则的重要性, 公平对待每一位业务代表根据业务代表的绩效排名次 根据准则, 首先排出每个人的绩效 排出他们的名次 请关注过去, 现状和今后你还需求其它资料吗？为更有效管理你还需求分析什么信息？ 通过此分析, 你得到什么结论? 绩效从哪里来 需求做进一步的分析吗? 如果是, 你还需求什么资料? 请思考销售主管/经理的职责,绩效分析,在绩效分析时必须考虑
15、目前的情况 将来发展趋势 必须建立公正和共同的准则评估业务代表 以确定每一位业务代表的长处和短处 有利于设定将来的行动计划 销售评估准则要基于公司的销售政策 仅仅分析销售营业人员的不够的,努力的分析,根据业务代表的努力程度来排名次. 他们都同一等级吗? 你们会得出什么结论? 你们还需求些什么其它资料吗？你还需求作进一步的分析以提高你的管理吗？时间15分钟,他们工作够努力吗？,根据业务代表的努力程度排序 根据所给的资料, 列出评估业务代表努力的准则 准则必须小组成员一致同意, 并且列出准则的重要性, 公平对待每一位业务代表 对于每一位业务代表, 列出努力的等级 他们在同一等级吗? 你有何看法?结
16、合上面的绩效分析, 以及每一位业务代表的努力, 你得到什么结论?还需求进行进一步的分析吗? 为什么? 你还需求什么别的资料?请思考售经理的职责,努力包括,努力的数量努力的质量努力的方向,努力的数量,这是一个业务代表实现目标而付出的努力销售经理必须衡量那些影响“客户决定或决策准则”的努力,努力的数量,这是一个业务代表实现目标而付出的努力，通常可以表示为业务代表有效工作时间的长短，例如：本案例中的T1和T2，业务代表拜访了多少个或多少次客户，向客户提交了多少份有效的、激活的方案、提案和报价。 努力的数量可以反映业务代表努力的程度，是实干的一种反应，也可以作为绩效考核指标之一。 销售经理必须衡量那些
17、影响“客户决定或决策准则”的努力。,努力的方向,这是业务代表必须花费在不同销售活动以达到销售目标的时间和其它资源的运用。 销售经理必须根据以下要求衡量 客户优先性 产品优先性 在销售过程中布置的主要任务，例如：促销、客户调研、客户信息收集等 销售经理要分析业务代表在上述方面的投入和产出,努力的质量,这是业务代表将他的努力转化为销售绩效的能力 销售经理应该用不同的比率方式来衡量努力的质量 业务代表与客户面对面的技巧和关系影响努力的质量,能力的分析,选择相关的准则评估每一位业务代表 根据所给的资料, 列出评价业务代表能力的准则 准则必须小组成员一致同意, 并且列出准则的重要性, 公平对待每一位业务
18、代表 分析每一位业务代表的能力 讨论能力对努力有什么影响 用什么方法可以提高每一位业务代表的能力 讨论绩效, 努力和能力之间的关系 请思考销售经理的职责 为业务代表制订: 绩效目标 行动计划 发展计划,能力的分析,能力KPI 知识 技巧 天赋 激励 销售经理应该只衡量那些可以影响的准则，而不时那些不能够影响的私人因素 业务代表的能力分析和发展是销售经理的一项重要任务。 销售经理必须建立业务代表的胜任力指标,通过提高业务代表的能力，进而帮助提升销售绩效,产品知识,业务代表需求对自己产品及公司的特征和利益有透彻的认识。 他们还需求充分了解自己产品的各种用途，以便向客户提供合适的意见，解决他们的问题
19、，在有需求时，他们还能提供有效的证明资料。 业务代表还需求熟悉自己所面对的竞争形势，这样才能有效地为自己的产品及公司中作市场定位。,销售技巧及销售过程控制,业务代表需求充分掌握“销售技巧”，引导与客户的沟通。他们需求将产品知识跟客户知识结合起来，让客户对产品清楚，并感到有意义，能消除客户的顾虑，满足客户的需求。 业务代表要能够运用技巧，组织销售过程，使进展顺畅，与客户建立良好关系，并且维持双方的合作。,客户知识,业务代表必须清楚了解客户的情况、需求、考虑事情的优先次序及顾虑。这方面的了解，是根据以下几方面的资料： 客户是做什么？ 谁是客户的用户？ 市场现状及行业趋势如何？ 客户公司的内部情况如
20、何？ 购买决定如何进行？,激励,作为销售经理，不论你的下属是否完成销售指标，你都应该期望他有所进步和成长，能够在新的销售时期做出更好的绩效。激励是经理人管理下属必须要做的。,RAC模式,业绩,发展计划,内部因素,外部因素,天赋,努力,能力,提 升,绩效评估和分析,销售绩效评估,销售经理用来评估及证实业务代表绩效的正式评审过程。它是绩效管理系统的一部分，而这个绩效管理系统的基础是你与业务代表一致同意的目标。,绩效评估的重要性,能帮助你洞察销售人员在其工作上的表现 与你的直接下属交流你的目标，从而使这些目标能够更好地得以实现 通过向销售人员及时提供反馈来提高销售绩效 帮助组织就工资、发展及晋升事宜
21、做出有效的决定,绩效评估过程中销售人员的角色,绩效评估是你同你的销售人员一起坐下来探讨绩效目标和问题的机会。使销售人员参与评估过程的每一阶段是很重要的，这样你就能看到问题的两个方面。这也包括让你的销售人员完成一份自我评估。 在销售人员自我评估中，销售人员根据目标评估自己的绩效，通常还可以找出妨碍或支持绩效的因素。销售人员可以总结自己的成就以及过去和未来发展所需的资源。 评估的形式多种多样，既可以是正式的书面自我评估报告，也可以是非正式的寥寥数语。重要的一点是得到销售人员的看法。,应当审查的文件包括,职位要求 员工自定的绩效目标以及你的评判标准 你对于成功绩效的评判标准 员工的历史，包括技能、过
22、去的培训及过去的工作绩效 你进行绩效观察的记录及其它相关数据 来自于客户、同事的反馈。如果可行，还应包括来自员工的直接下属的反馈（360 度反馈） 员工的自我汇报,建立KPI指标,KPI指标的设定需求考虑的因素： 公司的目标 下属的销售目标 下属的能力、努力 外部的环境 公司内部的支持 其它,RAC模式的KPI指标,绩效指标 销售额 销售增长 产品优先 客户优先 增长率 努力指标 拜访次数 拜访方向：客户导向 建议书数量 成交率,能力指标 客户知识，竞争知识，产品知识 销售技巧，人际关系 天赋 激励、工作态度,绩效评估的要点,重温下属的绩效目标、评估标准 保持客观，以事实为基础 仔细查阅工作记
23、录 对于优良或卓越表现，确保你了解哪些具体细节能证实你的说法 对于需求改进的绩效，努力确定销售人员的行为、态度与绩效之间的因果关系,绩效评估切忌,凭印象 （简单归类、贴标签） “和我相似”效应 对比错误 居中倾向 过宽或过严倾向,绩效面谈的准备,明确评估的目的、想要达到的结果及如何进行这个合作的过程。 如果你想让销售人员 - 被评估者征求来自客户或同事的反馈，须与对方就接下的过程和将接触的人员达成一致。 与被评估者有日常交往的人常常是评估其优缺点的最佳人选。请确保给予对方足够多的时间来收集资料。 澄清你和被评估者将如何使用他人的反馈。 明确说明你想要对方在他的自评中应包括的方面。,绩效面谈方法
24、技巧,使你和销售人员为一个有重点的讨论作好准备 通过确立对讨论的期望来开始评估对话 邀请销售人员分享他的自评情况 给予你对销售人员绩效的看法 共同确定后续步骤 总结你的核心要点,结束与跟进,对要求跟进的计划和你已做出的承诺做书面记录。确保员工拥有一份。 安排定期会议，指导并检查发展计划的实行情况。 评价绩效评估会议。 使用恰当的工具思考你在实现会议目标方面的成功程度。,激励、辅导和授权,什么是动力,人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力。动力是来自个人本身。管理者不可能为他们提供动力。一个人的动力是受到工作环境，、家庭以及周边环境的影响,激励,指对人的行为具有激发、加强和推动作用
25、，并且能够引导行为和精神状指向目标的一种作用力。经理人激励下属，推动下属内心的动力和其欲望、需求得到满足，从而使下属产生经理人所希望、所要求的行为。,激励体现的原则 正向的、积极的,物质利益的原则，按劳分配的原则。 随机而宜，创造激励的条件和环境-管理者的行为 参与的原则：当下属参与的时候，他们达成任务的使命感会增强。 肯定原则：对于下属的成就予以肯定，可以加强他们对工作的投入，利用赞美、赏识来激励他们对工作的投入。 授权原则：权与责是相对的，你授于他权力，他会更加努力。,人的需求,人的行为的动力基础和源泉，是人脑对生理和社会需求的反映（人们对社会生活中各类事物所提出的要求在大脑中的反映）。
26、心理学家也把促成人们各种行为动机的欲望称为需求,人的需求,心理学家所说： “需求是积极性的源泉。” “需求这是被人感受到的一定的生活和发展条件的必要性。 需求激发人的积极性。” “需求是人的思想活动的基本动力。”,人的需求的特点,任何需求都有明确的对象。或者表现为追求某一种东西的意念，或者表现为避开某一事物、停止某一活动的意念。 一般的需求有周期性，周而复始；比较复杂的需求虽然没有周期性，但在条件适合时，也可能多次重新出现。 需求随社会历史的进步而不断发展。一般由低级到高级、简单到复杂、物质到精神、单样到多样。,你激励什么,需求必须达到一定强度并有相应的诱因条件才能成为动机。而动机行动的结果，
27、或是达到目标，产生新的需求，或是遭受挫折。,马斯洛的需求层次理论,生存需求(physiological needs)：饥饿，干渴，居住，性或其他身体需求 安全需求(safety needs)：保护自己免受生理和心理伤害的需求 社会需求(social needs)：包括爱，归属，接纳和友谊 尊重需求(esteem needs)：内在尊重因素，如自尊，自主和渴望成功；外在尊重因素，如地位，认可和关注 自我实现需求(self-actualization)：一种追求个人能力极限的内在驱动力，包括成长，发挥自己的潜能和自我实现,其他激励理论,双因素理论： 保健因素，激励因素 期望理论： 激励力=效价（对
28、某一成果的偏好程度）X 期望值 公平理论 个人所到的报酬 = 作为比较的另一个人的报酬 个人的投入 作为比较的另一个人的投入 强化理论,其他激励理论,强化理论 ：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行动的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行动的结果不利时，这种行动就会减弱或消失 。 在管理中运用这种理论一般可以有四种能够方式： 正强化：如认可、奖赏、加薪或提升 负强化：如预先告知某种行为可能引起的不受欢迎的结果。 消退：如对某种行为不予理睬，以表示轻视。 惩罚：如批评、降薪等手段制止某种能够行为的重复发生。,激励员工,激励员工，使之达到最高表现，是有效领导艺术最
29、重要因素之一； 激励意味着刺激行动。为做到这一点，必须清楚员工想从工作中得到什么； 同样的东西对不同的人含义不同； 按照员工的个人特点去对待他们； 动机要从他的角度，而不是你的角度看；,如何激励员工,“要你做事的唯一方法，就是把你想要的东西给你。” -弗洛伊德“你无法激励别人，只能创造激励所需的环境。做经理的最大挑战是开发平常人，使之产生不同寻常的表现。” -美国管理专家,人的十种基本动机,自我保护的愿望 爱的情绪 恐惧的情绪 性的情绪 死后生活的愿望 谋求身心自由的愿望 愤怒的情绪 憎恨的情绪 谋求认识和自我表现的愿望 获得物质财富的愿望,你对自己员工的动机了解多少,工作好会受表扬 晋升的机
30、会 感到自己是团队中有价值的一员 工作有安全感 对个人问题有帮助 涨工资 奖金 工作兴趣 经理对员工好 纪律约束适当 工作条件好,个人练习： 请找一位员工进行排序，你认为上述11个因素中哪些是他在公司工作的动机。,员工未能达到所期望的结果的原因,公司控制过严 工作标准不合理 经理管理水平低 工作评价不到位 与员工缺乏沟通 员工觉得在公司没有工作地位 非公平对待,缺乏对管理者的信任 缺乏工作上的被认可 薪金制度不合理 才与用不匹配 无安全感 提升政策不清 干好干坏一个样,你团队员工会受哪些因素影响？什么是最重要的影响因素？,员工,组织的金矿 几乎所有的组织的领导人都表示员工是企业发展的非常重要的
31、因素 员工的能力应该适应目前他自己的工作，员工的成长适应变化的工作 员工的成长需要 员工自己 公司 员工的上司 辅导是帮助员工成长的重要手段 有许多公司将辅导/教练定为公司的战略，形成公司的文化,管理辅导,管理者重要的管理方法公司的管理制度组织的企业管理文化,辅导的目的,互相帮助共同找出解决问题的方向。使员工都做到： 对自己的能力充满信心 分析问题，寻找解决办法 设立目标 寻找更佳方式把工作做好 找出运用技能的新方法 克服恐惧，困难的办法,管理者应该,识别各种不同的辅导机会 为了企业的整体利益而经常辅导他人 了解辅导与命令的区别 当他人不完全懂得如何正确做事时，你应该自信地辅导他们 掌握循序渐
32、进的辅导方法 进行辅导时，知道应该说些什么 明白自己的辅导与整个企业成功之间的关系,对管理者辅导的要求,专业知识沟通技巧计划技巧建立有利于成长的环境,改变别人的行为模式,你会如何改变下属的行为模式呢？你的选择：,指令式,合作式,指令式辅导,大部分经理都会使用不同的方法去指导及改变下属的行为。指令式，以一种强迫的方式要求孝顺改变工作行为。,合作式辅导,彼此商量、互相合作，不同的指导方式应该配合不同的时间和情况来使用，但对于辅导来说，彼此合作往往是最有效果的方法。,合作式辅导的好处,合作式的辅导是训练下属独立思考，提高生产率， 通过新的观念取得“共识”，才可让下属的行为产生有意义的转变， 合作的辅
33、导关系中，信息的交流是双向的，目标是一致的，而行为的改变也是根据彼此的了解及协议而建立的， 合作式的辅导，能赋予你一种更有意义的控制力量，你不必时刻监督团队的成员，以确保他们执行的意旨，然而你给确知下属已“把握重点”，能把需要完成的工作做好。,辅导者的两项主要工作,辅导者帮助下属成功的方法，是集中改善可提高其绩效的工作行为，要做到这一点，辅导者必须承担以下两项任务： 诊断（情况如何？）- 找出哪些行为需要改变 计划行动（什么计划？）- 要定出行动计划，以改变哪些行为,诊断（情况如何？）,真正的帮忙，是向当事人指出他有哪些行为必须改善，让他在改变时有明确的重点 例如：诊断销售代表： 诊断业务拜访
34、表现的任务包括以下几方面： 分析销售资料、观察业务拜访，和与业务代表讨论。,计划行动（什么计划？）,当你和小组的成员都理解并同意了有什么工作行为的问题后，你们可以一起制订改善的目标，并展开相应的行动； 作为辅导者，你的职责是引导孝顺找出解决问题的方法，并拟定计划，订出下属在长期及短期上要做的转变，以提高绩效 。,跟进行动 做一个优秀的辅导者,为了最有效利用本单元的技巧，你必须时刻留心可予以辅导的机会。并承诺尽最大努力进行辅导。提高你的意识对辅导作出承诺,什么是授权,通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条
35、件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。如果给出执行这项任务的人较多的背景资料，授权过程就会越简单和快速。对于经验多些授权对象，你可以先提供一些资料给他们，然后提示他们怎样获得更多的资料。,授权不是什么,不是参与 不是弃权 不是授责 不是代理职务 不是简单分工,授权的好处,使你有更多的时间去进行更重要的工作； 缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳： 有时间发展新的技能，有利于自我发展； 培养下属及团队的能力，进而提高部门绩效，更快达成部门目标； 提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力； 使中层经理从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来； 使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰； 充
36、分调动下属和员工的工作主动性和积极性； 有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。,授权的方式,当给下属授权时，中层经理通过权力分解的方式，首先明确下属达成该项工作需要何种授权： 授权中，最容易出问题的是事权的授权问题。在事权中，只有“什么时候做”、“什么时候做”、“什么地点做”3项是可以授权的，其他事权均不可授予下属。 由于工作方式的复杂性和不确定性，最容易引起上司与下属对于“风险”、“衡量标准”的担忧和争论，从而导致权力收回，授权在不知不觉中失败。所以，解决工作方式的授权是整个授权的关键点。,授权的四种类型,授权，实际上就是上司和下属之间划分和分配权力，从而保证上司和下属各自拥有保证工作效率
37、和品质的权力。 必须受权的工作 应该授权的工作 可以授权的工作 不应授权的工作,必须受权的工作,特征一：授权风险低，这类工作授权给下属去做，几乎没有什么财务、商誉等风险。特征二：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。特征三：下属会做的更好，许多工作下属做起来无论从技能和经验都会比上司做的更好、更专业、上司反而做不好。特征四：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，就必须授权给下属来做。,应该授权的工作,这类工作目前下属已经完全能够胜任，但是过去不能胜任或由于某些原因没有担任，应该立即授权下属去做。 刚任职时
38、不具备完成此项工作的能力，在上事的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能 。 过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。 虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可以通过划分权限对关键环节进行控制的工作，一般来说，这类工作上司具有丰富的实战经验，对整个工作进程十分熟悉，知道需要什么工作标准，知道哪个环节可能有较大的风险，知道采用什么方式可以有效地克服困难、防范风险。,可以授权的工作,按照常规，这类工作一般都由中层经理去做，有一定的难度和挑战性，中层经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。这类工作一般都带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做不好问题多
39、多。对这类工作，中层经理可以在适当的进机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错。 授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考虑，或者是中层经理实在脱不了身。,不应授权的工作,由于组织的结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能权给下属做的： 需要身份的。如客户要来公司和部门经理谈谈，如参加公司的经理办室等等无法授下属 设定工作目标和标准的，这些必须由上司来亲自确定，不能授权下属制定工作目标和标准； 重大决策。关系到公司和部门的发展方向和发展计划，虽然可以“听取只工建议”但决策最后必须由上司做出； 新进入甄选，直接下级的考核与奖惩； 财务签字权和采购审批权； 信息披露受限制的。,授权技巧,授权准备 确认授权任务 选择授权对象 实施授权 控制和评估,实施授权,明确任务和目标界定权限提供支持和资源建立反馈,总结与行动计划,你将如何应用所学？ - 建立行动计划,祝你成功和快乐!Success with Fun!,谢 谢！,
